藍海策略導讀 藍色公路 藍色的憂鬱 藍色的天空 金偉燦 美國安納堡密西根大學教授 莫伯尼 金偉燦學生 痛苦是最好的良師

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1 藍海策略導讀 藍色公路 藍色的憂鬱 藍色的天空 金偉燦 美國安納堡密西根大學教授 莫伯尼 金偉燦學生 痛苦是最好的良師
金偉燦 美國安納堡密西根大學教授 痛苦是最好的良師 莫伯尼 金偉燦學生 當好學生，虛心學習各種事物，不斷成長。 吳順火

2 藍海策略 開創無人競爭的全新市場 有價值的差異化 選擇性降低成本 創造有效新需求 (歌劇魅影)

3 從台幹在大陸談起 1.四萬台幹滯留大陸 2.大陸新娘快速減少 3.大陸外匯存底台灣四倍 4.台灣競爭力在哪兒？

4 面對大海的苦悶 1.海洋文化的未來 2.孩子的未來 3.我們的未來

5 兩種小攤販的啟示 1.連城路上的水果攤 2.群聚的黃昏市場

6 傳統產業 最有利的位置： 1.降低成本。 2.差異化(產品獨特性) 3.特殊市場(隨時下架) 4.零和遊戲

7 紅海策略 1.企業不是成長，就 是要獲利。 2.薄利 微利 奈利 3.客製化(獨特，但不易複製，成長空間少) 4.打敗對手
2.薄利 微利 奈利 3.客製化(獨特，但不易複製，成長空間少) 4.打敗對手 5.贏才是真正的偉大。

8 零和遊戲 是數學家在探討博奕理論時所提出來的一種模式正確的稱呼是［雙人零和遊戲］其最基本定義是:[一方之所得必為另一方之損失] 嚴格的定義則是在雙方對局的情況下一方所獲得的利益值，恰為對方所獲負數之虧損值，而對峙雙方所各獲得之值相加，則等於零。 例如甲乙二人玩剪刀石頭布賭博就是一個很好的範例甲所贏的錢即乙所輸的錢，且二方所獲得之值相加＝０ 甲贏１０元．．．＋１０ 乙輸１０元．．．－１０ １０＋（－１０）＝０

9 藍海策略－以創新為中心 使消費者得到最大價值。(個人郵票) 公司獲利成長 讓顧客產生另類選擇 另建舞台、另闢市場、另找活水

10 藍色海洋存在已久 雖然「藍色海洋」一詞聽起來還很新鮮，其實藍色海洋存在已久。
「當今企業有多少是一百年前毫無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本行業，當時都聞所未聞，或才剛開始萌芽。 即使是現今許多總值幾十億美元的龐大企業，三十年前還毫不起眼，像是共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場已完全改觀。 活水讀書會導讀：藍海策略

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12 帥奇錶 swatch 原本一人一生擁有一個swatch手錶 現在一人一生擁有數個swatch手錶。 成年人、年輕人、小孩不同性別，都有需求。

13 1.從客戶觀點切入。 2.掌握自身優勢。 3.發展價值創造。 4.成本降低。

14 第一章 開創藍海 創造沒有競爭對手的新市場空間的能力 藍海只指所有目前看不到的產業 1.商機就在你周圍 2.新市場的效益 3.從策略行動著手
第一章 開創藍海 創造沒有競爭對手的新市場空間的能力 藍海只指所有目前看不到的產業 1.商機就在你周圍 2.新市場的效益 3.從策略行動著手 4.價值創新，超越競爭。 實例：太陽馬戲團 (1)沒有動物的馬戲團 (2)小丑、故事、主題(游泳、體操高手)

15 繼續創造藍色海洋 事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會繼續不斷地演進。作業方式會改善，市場會擴展，參與作業的人來來去去。
歷史向我們顯示，我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。 但是，這些年來企業的策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略。這有部分是由於企業策略根源於軍事策略，至今仍擺脫不掉後者的深遠影響。許多策略用語根本是借用軍事術語，例如「總部」的首席「執行官」、「前線」的「部隊」。 活水讀書會導讀：藍海策略

16 讓我們看看以下圖表，就會清楚發現兩種策略的差異。
　　 讓我們看看以下圖表，就會清楚發現兩種策略的差異。 在現有市場空間競爭 打敗競爭 利用現有需求 採取價值與成本抵換 整個公司的活動系統， 配合它對差異化或 低成本選擇的策略 紅海策略 藍海策略 創造沒有競爭的市場空間 把競爭變得毫無意義 創造和掌握新的需求 打破價值—成本抵換 整個公司的活動系統， 配合同時追求 差異化與低成本

17 市場從來就不是固定的 如用這種方式來描述，策略基本上是面對一個對手，為某個固定而又範圍有限的地盤而交戰。
但是，與戰爭不同的是，企業歷史向我們顯示，市場空間從來就不是固定的。 相反的，人類長久以來一直在不斷地創造藍色海洋。 因此，把全部心思放在紅色海洋，等於接受戰爭蘊含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認企業世界的獨特力量：創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。 活水讀書會導讀：藍海策略

18 藍海策略的基石：價值創新 陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位。
藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求所謂的價值創新(value innovation)，這也是藍色海洋策略的基石。 我們稱為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。

19 「價值」和「創新」同樣重要 在價值創新本身，「價值」和「創新」的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值(value creation)。這種做法雖然可以改善價值，卻不足以在市場脫穎而出。 而沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研究顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非尖端科技，也不是「進入市場的時機」。 只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。

20 「高價值」不等於高成本 價值創新是對執行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創造藍色海洋和脫離競爭。
重要的是，價值創新可以不理會競爭本位策略最通行的教條：價值─成本交換(the value-cost trade-off)。傳統思維認為公司可以用較高的成本，為顧客創造更大的價值，或用較低的成本，創造合理的價值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。 相形之下，企圖創造藍色海洋的人同時追求差異化和低成本。該如何達成？先問問自己以下四個問題。

21 創造新價值曲線 要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰：
產業內習以為常的因素有哪些應予消除？ 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 哪些產業從未提供的因素，應該被創造出來？ 前兩個問題讓你體認到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響；後面兩個問題有助於思考如何提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成，摘要如下頁圖示。

22 第二章 分析工具與架構 一、四項行動架構 二、策略草圖 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 售價 術語
第二章 分析工具與架構 一、四項行動架構 二、策略草圖 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 售價 術語 高規格行銷 年份 酒莊地位和傳承 品酒 種類

23 「四項行動架構」圖解 降低 消去 創造 提升 新價值 曲線 哪些因素應降低至 遠低於產業標準？ 產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？
應創造哪些產業 從未提供的因素？ 新價值 曲線 提升 哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？

24 黃尾袋鼠 葡萄酒「四項行動架構」圖解 降低 消去 創造 提升 新價值 曲線 葡萄酒的複雜深奧 葡萄酒種類 葡萄酒地位 釀酒術語和各種區別
熟化品質、高級行銷 創造 容易飲用、容易 選擇、樂趣和冒險 新價值 曲線 提升 與平價酒的價差 加強零售商店參與

25 優質策略的特質 1.焦點明確 2.獨樹一幟 3.畫龍點睛的標語 (簡單、有趣，每天都能開懷暢飲的葡萄酒)
(無論何時，以汽車的票價，提供飛機的快 捷)

26 擬訂藍海策略的四大原則 1.重建市場邊界 2.聚焦願景，數字擺一邊。 3.超越現有需求 4.策略次序要正確

27 跨越邊界 超越競爭 根據前面的「四項行動架構」把策略焦點從當前競爭，態勢轉移開來，你就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素。 相形之下，傳統策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手，並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們，可能讓銷售量稍微提高，卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。 當你描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入擬定與執行藍海策略的階段，有六項原則可以參考。

28 原則一：改造市場疆界 公司在擬定和執行藍色海洋策略時，要怎樣才能有系統地盡可能擴大機會，同時盡可能減少風險？
藍色海洋策略的第一個原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創造藍色海洋。我們可以運用以下六個有效途徑來達成： 途徑一：探討另類行業 (餐廳與電影院、共用飛機、IKEA) 途徑二：探討策略群組(健身中心) 途徑三：破解顧客鏈(採購者、使用者、影響者) 途徑四：互補產品與服務(捷運、悠遊卡) 途徑五：理性訴求 vs. 感性訴求 (沒有洗頭服務的髮廊) 途徑六：看見未來趨勢(把音樂還給聽的人)

29 原則二：聚焦願景 眼見為憑、觀察入微、策略比稿、視覺溝通 (雲門思維)
當你知道了創造藍色海洋的途徑，下一個問題是如何調整你的策略計劃程序，達到藍色海洋策略。 大部分企業的策略計劃程序，通常一開始描述當前企業情況和競爭情勢，接著討論如何增加市場占有率、掌握新市場部門或削減成本……。這些計畫幾乎都會附上全套預算，以及形形色色的圖表和試算表。因此經理人跟企業都深陷於紅色海洋難以自拔。 藍色海洋策略的第二個原則：專注於大局而非數字。這個原則對於減少計劃風險，免得投資大批時間精力，卻只能造成紅色海洋行動，至為重要。 眼見為憑、觀察入微、策略比稿、視覺溝通 (雲門思維)

30 原則三：超越現有需求 要怎麼樣才能把你正在創造的藍海，擴展到極大限度？這就得談到藍海策略第三個原則：超越現有需求。
要做到這點，公司必須向兩種傳統策略措施挑戰。一種是專注於現有顧客；另一種則是追求更細微的區隔化，以滿足顧客差異性。 要把藍海擴展到極限，不能只想到現有顧客，眼光要放遠，探索非顧客群。企業不能再專注於顧客的差異性，而是要奠基於顧客價值的強大共通性，這樣才能夠超越現有需求，開發出前所未有的廣大新顧客群。 菜鳥也會用的高爾夫球桿(卡拉威爾 夫球公司)

31 原則四：策略次序要正確 只要瞭解以下四個正確的策略次序，並根據這種次序的重要標準評估藍色海洋構想，就可以使業務模式存在的風險大為減少。
步驟一，確定產品對採購者的功效(buyer utility)。你提供的產品能否開啟獨特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產品不可的強大理由？ 步驟二：訂定適當的策略價位(strategic price)。CAMRY 步驟三：成本(cost)。你能夠用預定成本製造產品，而仍得到健全利潤嗎？絕不能讓成本決定價位，也不能因為成本太高，就犧牲產品的功效。 步驟四：對付採用障礙(adoption hurdles)。一開始就設法解決零售商或企業夥伴可能抗拒的障礙，確保你的構想能順利落實，擬定藍海策略的程序才算完成。

32 第三部 策略執行與獨占勝局 1.克服重大組織障礙 認知障礙(組織膠著於現狀) 政治角力(既得利益團體，首腦人物放進魚缸)
第三部 策略執行與獨占勝局 1.克服重大組織障礙 認知障礙(組織膠著於現狀) 政治角力(既得利益團體，首腦人物放進魚缸) 欠缺動機(員工士氣低落) 資源限制(資源有限) 2.策略與執行緊密結合。

33 執行藍海策略 一旦擬定擁有能夠獲利的業務模式的藍色海洋策略，接下來就必須設法加以執行。
與紅色海洋策略相比，藍色海洋策略通常會嚴重背離現狀。這種策略的關鍵是在價值曲線上，用較低成本脫離潮流另闢蹊徑，因此執行起來更為困難。 要順利推動藍海策略，原則五是要設法克服「認知與慣性、資源有限、缺乏動機、政治問題」這四項重大組織障礙；原則六則是要一開始就把執行與策略整合，建立各級員工的信任與使命感，達成自動合作。

34 把執行納入策略 以公評程序激發組織成員的使命感，讓他們自動自發，促進策略執行。 參與、解釋、透明化 公平程序 態度 信任和使命感 自願合作
行為 超越期望，自動自發 策略執行

35 結語：藍海生生不息 藍海和紅海向來同時並存，因此實務上，企業在這兩片海洋都要成功，並且熟習在這兩片海洋倘佯的策略。
公司不會停止競爭，而競爭也不會突然停止。相反的，競爭會更為迫切，也會繼續成為市場現實的重要因素。企業通常已經知道如何在紅海中競爭，它們真正需要學習的是如何讓競爭變得無關緊要。 要在這個過度擁擠的市場脫穎而出，績效出色，企業應該超越只顧爭奪市場占有率的心態，努力開拓藍色海洋。藍海策略正等著你來創造與主宰！

36 台灣藍海策略實例01：台積電「四項行動架構」圖解
降低 ◎新產品製造時間。 ◎新產品製造成本。 消去 ◎消除自有品牌。 ◎客戶對智慧財產權被 侵奪的疑慮。 ◎與上下游特定廠商合 營模式。 創造 ◎技術模組化。 ◎ic設計與產品製造分開 商業模式。(光罩共乘) ◎提供整套服務。 新價值 曲線 提升 ◎新產品製造技術。 ◎新產品品質。 ◎客戶新產品良率。

37 台灣藍海策略實例02：百略醫學 「四項行動架構」圖解
降低 ◎製造成本到大陸這場 消去 ◎削價競爭 ◎鎖定中高價位市場。 創造 ◎品牌價值。 ◎具醫療意義的創新。 權威性認證。 ◎加值服務： 遠端照護，預防醫學。 新價值 曲線 提升 ◎產品線廣度。 ◎全球通路據點數。 ◎專利保護。 ◎人事成本：國際管理行銷 ◎籌資能力：美國掛牌

38 台灣藍海策略實例03： 全國電子「四項行動架構」圖解
降低 ◎專業術語 消去 ◎消除價格競爭 創造 ◎感動行銷手法 ◎「就甘心Ａ」廣告訴求 新價值 曲線 提升 ◎品牌溝通 ◎感性訴球

39 台灣藍海策略實例04： 美兆診所「四項行動架構」圖解
降低 ◎縮短檢查流程。 ◎降低健檢收費。 消去 ◎減少用難懂的醫療術語 解說檢查結果。 創造 ◎使用傳銷模式拓展業務 ◎運用生產線管理概念。 ◎健檢流程全面電腦化。 ◎建立會員專屬的個人健檢網站。 新價值 曲線 提升 ◎售後服務品質。 ◎使用更精確但成本 較高的試劑

40 台灣藍海策略實例05：壹咖啡 「四項行動架構」圖解
降低 ◎用淺顯易懂的sop， 減少操作人員的失誤。 消去 ◎拿去華麗的裝潢與 人事成本。 ◎打掉吧檯，改用腰部高度 的工作檯。 創造 ◎外帶冰咖啡市場。 ◎研發出30秒的製作冰 咖啡流程。 ◎提供便宜與便利的冰咖啡。 ◎提供外送服務。 新價值 曲線 提升 ◎咖啡豆的品質 和冰咖啡的口感。

41 台灣藍海策略實例０６： 埔里酒廠「四項行動架構」圖解
台灣藍海策略實例０６： 埔里酒廠「四項行動架構」圖解 降低 ◎改善廠區停車動線 以減少埔里居民的 民怨。 消去 ◎透過內部溝通消除酒 廠員工對轉型的抗拒 創造 ◎轉型觀光酒廠。 ◎首創酒文化導覽之旅。 ◎把清酒與清酒粕重新 定位為「美容保養品」。 新價值 曲線 提升 ◎開發酒香文化食品的能力 ◎嚴選進駐廠商的服務與 產品品質。 ◎積極與埔里周邊的漆器廠 及民宿業者結盟。

42 台灣藍海策略實例：台積電「四項行動架構」圖解
降低 ◎新產品製造時間。 ◎新產品製造成本。 消去 ◎消除自有品牌。 ◎客戶對智慧財產權被 侵奪的疑慮。 ◎與上下游特定廠商合 營模式。 創造 ◎技術模組化。 ◎ic設計與產品製造分開 商業模式。 ◎提供整套服務。 新價值 曲線 提升 ◎新產品製造技術。 ◎新產品品質。 ◎客戶新產品良率。

43 檢視台灣藍海策略的特色： 1.努力設法開創沒有競爭的「新市場」。 (另類產業) 2.不與對手競爭。(策略群組)
3.創造出新的需求，成本控制，持續領先。 (重新定位顧客群) 4.同時追求顧客獲利與低成本。 5.調整公司作業系統，給予完全配合。

44 反思與討論 1.企業需要藍海策略思維 2.學校經營需要藍海策略思維？ 如果有應該考慮哪些？ 是學生？ 是家長？ 還是老師？
3.個人運用藍海策略，有哪些參考價值。

45 反思： ◎這本書本身就是藍海策略 創新不少價值 ◎台灣孩子： 如何面對無確定感的未來

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