运 营 管 理 经济管理学院 主讲人：诺敏 联系方式：nuomin@126.com 13756002524.

Presentation on theme: "运 营 管 理 经济管理学院 主讲人：诺敏 联系方式：nuomin@126.com 13756002524."— Presentation transcript:

1 运 营 管 理 经济管理学院 主讲人：诺敏

2 教材： 张群主编，《生产与运作管理》（2版） 机械工业出版社 参考资料： 威廉J.史蒂文森著，张群翻译 ：《运营管理》 （原书8版）机械工业出版社。 理查德B.蔡斯著，任建标翻译：《运营管理》 （原书11版）机械工业出版社。

3 案 例 戴尔供应链管理 vs.惠普运营管理 戴 尔 品牌优势 戴尔直销 选择的多样性 售后服务 惠 普 市场定位－消费电子 企业信息化建设
案 例 戴尔供应链管理 vs.惠普运营管理 戴 尔 品牌优势 戴尔直销 选择的多样性 售后服务 惠 普 市场定位－消费电子 企业信息化建设 多元化战略

4 第一章 运营战略与竞争 第一节 运营管理概述 第二节 运营管理的职能 第三节 运营管理简史 第四节 运营战略 第五节 运营竞争
第一章 运营战略与竞争 第一节 运营管理概述 第二节 运营管理的职能 第三节 运营管理简史 第四节 运营战略 第五节 运营竞争 第六节 生产率度量

5 第一节 运营管理概述 一、运营管理的概念 1.生产涵义的扩充，有形和无形产品的制造。
第一节 运营管理概述 一、运营管理的概念 1.生产涵义的扩充，有形和无形产品的制造。 2.是对企业生产、交付产品或者服务系统进行的设计、运作以及改进的过程。 3.运营管理（operations management, OM）和运筹学（operations research, OR ）、管理科学（management science, MS）以及工业工程（industrial engineering, IE）不同。

6 二、制造运营 生产和服务 转换过程 物质性的转换：有制造业、化工行业 地点的转换：运输业 交易：零售业 仓储：仓储业 生理变化：医疗行业
信息转换：电信行业

7 转换过程 输入－产出关系表 系统 主要输入 资源 主要转化职能 期望输出 医院 病人 医生、护士药品、器械 医疗保健（生理） 健康人 饭店
饥饿的顾客 食物、厨师、服务员、环境 美味的食物和宜人的环境（物理化学与交易） 满意的顾客（想再次光临的顾客） 汽车工厂 各种零配件和钢板 场地、设备、工具、工人、设计图纸 制造和装配汽车（物质的） 好汽车（销售好、质量好） 高校 高中毕业生 教师、教室、实验室、教材 传授知识和技能（信息） 接收教育的学生 配送中心 存货单元 存储箱、运输车 存储和重新配送 及时送达和存货单元的可获取性

8 生产和服务 生产和服务性运营的主要区别 生产和服务的模糊地带 服务是一个无形的过程，而产品是一个工艺的物质产出。
服务顾客直接参与生产过程，需要亲身体验 服务行业选址很重要，制造行业没有那么重要 生产和服务的模糊地带 制造业提供服务，做为产品的一部分 服务业生产产品，成为传递服务价值必不可少的部分

9 （二）制造运营部门 核心服务：是质量好、能满足需要、运送及时以及价格有竞争力的产品。面向内部顾客。 衡量标准为：质量、柔性、速度和成本
增值服务：使外部顾客的生活更便捷；对与内部顾客来说，增值服务则帮助他们更好的完成自己的特定职能。工厂的增值服务可以分为四大类，即信息、解决问题、销售支持和现场技术支持。

10 （二）制造运营部门 增值服务 增值服务带来的好处 问题解决是帮助组织解决问题，特别是解决质量问题的能力。
信息是提供产品性能、过程参数、内部团队成本（研发费用）和外部顾客成本的关键数据能力。内部和外部顾客将采用这一关键数据来改进自身的运营或产品。 问题解决是帮助组织解决问题，特别是解决质量问题的能力。 销售支持是指通过演示，公司将要推向市场的产品的生产技术、设备和生产系统来加强营销效果的能力。 现场技术支持是快速替换有缺陷的零部件或快速补充库存以免发生停工或库存短缺的能力。 增值服务带来的好处 良好的顾客关系 竞争中获得优势

11 第二节 运营管理的职能 一、运营管理的地位 运营管理 组织结构 顶层管理者 使用的语言是 钱 中层管理者、助理、工人 事务

12 第二节 运营管理的职能 二、运营三要件 营 销 产品 工艺流程 运 营 财 务 供应链 企业三要件 运营三要件

13 第二节 运营管理的职能 一、产品 （一）产品设计 1.产品定位 先定位再设计 2.产品系统结构 集成化的产品设计：一个单元内实现多个功能。
第二节 运营管理的职能 一、产品 （一）产品设计 1.产品定位 先定位再设计 2.产品系统结构 集成化的产品设计：一个单元内实现多个功能。 模块化的产品设计：将整个任务进行拆分，分成一个个小模块，这个小模块都完成一个简单的功能，或者有限的几个功能。最后将这些模块有机的组合在一起就可以完成一些复杂的功能。

14 （二）产品开发 1.项目管理和成本－时间和成本的平衡 2.面向制造的设计（Design for Manufacturing） 研究产品本身的物理设计与制造系统各部分之间的相互关系，将两者融合在一起进行总体优化设计。设计阶段决定了产品全部的特性和80％的成本。

15 3.技术战略 （1）技术领先战略 在引入创新产品方面领先于其他竞争者，获得市场领导者地位。 创新产品来源：企业自主研发和研究机构 vs.

16 （2）技术跟随战略 是指通过逆向工程和反编译等手段，制造领先于原创新者的产品。 歼11和歼11B 特点： 节省大量的研发投入 研究改造的基础上创建自己的技术体系 跟随和创新 适用于中小企业

17 二、流程设计和管理 流程是一个组织将输入转化成输出的任何一个环节 （一）流程类型 1.单件流程 是按照客户的定制要求制造产品 2.连续流程 围绕产品来组织企业资源，主要的物料在生产过程中不停顿。装配线、流水线、化工厂生产线。

18 （二）流程架构 1.实现技术 2.物质流 3.信息流

19 三、供应链 是从系统整体性的角度管理从原材料供应商到工厂直至最终顾客的信息流、物质流和服务。是在整个过程中涉及到的物料和服务供应商之间的一些列联系。 （一）供应链的设计 1.制造或购买 2.供应者的选择 （二）供应链的管理 1.端到端的协作 “端”是指企业和外部市场联系的输入输出点。 2.供应商的关系

20 第三节 运营管理简史 重点关注自20世纪80年代以来一些主要的与运营相关的理念。运营管理简史如下页的表格 所示。

21 年代 概念 工具 创始人 20世纪初期 科学管理原理 时间研究与工作研究概念的形成 泰勒（美国） 工业心理学 动机机研究 弗兰克和吉尔布雷斯（美国） 流水装配线 活动规划表 亨利·福特和亨利·甘特（美国） 经济批量规模 EOQ应用于存货控制 F. W.哈里斯（美国） 20世纪30年代 质量控制 抽样检验和统计表 休哈特道奇和罗米格（美国） 工人动机的霍桑试验 工作活动的抽样分析 梅奥（美国）和提普特（英国） 20世纪40年代 复杂系统的多约束方法 线性规划的单纯形法 运筹学研究小组和丹齐克 20世纪50～60年代 运筹学的进一步发展 仿真、排队理论、决策理论、数学规划、PERT和CPM项目计划工具 美国和西欧的很多研究人员 20世纪70年代 商业中计算机的广泛应用 车间计划、库存控制、预测、项目管理、MRP 计算机制造商领导的，尤其是IBM公司，约瑟夫·奥里奇和奥里弗·怀特是主要的MRP革新者 服务和质量生产率 服务部门的大量生产 麦当劳餐厅 20世纪80年代 制造策略图 作为竞争武器的制造 哈佛商学院教师 JIT、TQC和工厂自动化 看板管理、计算机集成制造CAD/CAM、机器人等 丰田的大野耐一、戴明和朱兰以及美国工程师组织（美国、德国和日本） 同步制造 瓶颈分析和约束的优化理论 格劳亚特（以色列） 20世纪９０年代 全面质量管理 波里奇奖、IS09000、价值工程、并行工程和持续改进组织 国家标准和技术学会、美国质量控制协会（ASQC）和国际标准化组织 企业流程再造 根本变化图 哈默和主要咨询公司（美国） 电子企业 因特网、万维网 美国政府、网景通信公司和微软公司 供应链管理 SAP/R3、客户／服务器软件 SAP（德国）和ORACLE（美国）软件 21世纪初 电子商务 亚马逊网、易趣网、美国在线、雅虎

22 第三节 运营管理简史 JIT（准时制）和TQC（全面质量控制） 制造战略范例 服务质量和生产率 全面质量管理和质量认证 企业流程再造
第三节 运营管理简史 JIT（准时制）和TQC（全面质量控制） 制造战略范例 服务质量和生产率 全面质量管理和质量认证 企业流程再造 供应链管理 电子商务

23 第四节 运营战略 一、运营战略概念 是围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争，并制定各项政策和计划。 案例：西南航空公司

24 二、运营战略纬度 成本或价格－“使产品或者服务价格便宜” 质量－提供优质的产品或服务 交付速度－快速生产产品或者提供服务 交付可靠性－在承诺的时间送达

25 第四节 运营战略 应对需求变化的能力—改变批量 柔性和新产品开发速度—改变产品 特定产品的其他标准—支持产品 技术联系和支持 ；
第四节 运营战略 应对需求变化的能力—改变批量 柔性和新产品开发速度—改变产品 特定产品的其他标准—支持产品 技术联系和支持 ； 迎接项目的启动期 ； 供应商售后服务 ； 其他维度；包括包括可提供选择的颜色、尺寸、质量、装配线布局、产品定制以及产品组合方案。

26 第四节 运营战略 三、权衡的观念 运营战略观点的中心是运营重点和对其的权衡上。 厂中厂战略 plant-within-plant,PWP
第四节 运营战略 三、权衡的观念 运营战略观点的中心是运营重点和对其的权衡上。 厂中厂战略 plant-within-plant,PWP 骑墙策略：企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位。 大陆轻便没有成功的模仿战略

27 四、订单赢得要素和订单资格要素： 订单赢得要素：是指企业的产品服务区别于其他企业的产品服务的评价标准。 订单资格要素：是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。

28 五、企业战略设计过程 Kaplan和Norton在《集中战略组织》（The Strategy Focused Organization）一书创造了一张咨询工作中通用的战略系统图模板。这个模板是战略设计的开端，并将按特定企业的不同情况进行修正。

29 产品领先 亲和客户 客户价值定位 出色运营 产品/服务属性 关系 财务计划 客户计划 内部计划 学习成长计划 提升股东价值 收入成长战略
客户价值定位 出色运营 产品/服务属性 价格 质量 时间 性能 关系 财务计划 客户计划 内部计划 学习成长计划 提升股东价值 收入成长战略 生产力战略 寻求经营特许 提高客户价值 改进成本结构 提高资产利用率 新收入来源 资产利用率 单位成本 客户利润 争取客户 保留客户 客户满意 服务 形象 品牌 建立法则 （创新过程） 增加客户价值 （客户价值管理过程） 实现出色运营 （运营过程） 成为优秀的企 业公民 （规章和环境过程） 受推动的员工 战略能力 战略技术 行动环境

30 五、企业战略设计过程 财务计划 1.收入成长战略 关注开发收入和利润的新来源，主要由两部分组成： （1） 建立公司法则 （2）增加客户价值
2.生产力战略 主要是以运营活动的有效执行支持现有客户。关注缩减成本和提高效率。 （1） 改进成本结构 （2）提高资产利用率

31 五、企业战略设计过程 客户计划 客户计划是战略的核心，决定了企业如何实现成长。 实现差异的三种方法： 产品领先 客户亲和 出色运营

32 五、企业战略设计过程 内部计划 产品领先战略要求领先的创新过程创造出性能最优的产品，并把它们迅速引入市场。
内部计划确定了组织要掌握的用于支持客户价值定位的业务流程和特定活动。 产品领先战略要求领先的创新过程创造出性能最优的产品，并把它们迅速引入市场。 客户亲和战略要求出色的客户管理过程，诸如关系管理和解决方案开发。 出色运营的战略强调成本、质量、处理过程的快捷、卓越的供应商关系，供应和分销过程的速度和效率。 规章和环境卓越的战略 承担EHS风险公司

33 五、企业战略设计过程 学习和成长计划确定实现高水平的客户关系和良好的运作活动所需的有形资产。 战略能力要求员工具备支持战略的战略技术和知识。
学习成长计划 学习和成长计划确定实现高水平的客户关系和良好的运作活动所需的有形资产。 战略能力要求员工具备支持战略的战略技术和知识。 战略技术是支持战略所需的物料、工艺技术、信息系统、数据库、工具和互联网。 行动环境提供了激励、协调员工和授权，实现战略的文化转变。

34 第四节 运营战略 六、战略配合－运营活动配合战略 建立制造战略 根据产品组将市场细分 明确产品要求、需求形式、每组的利润率
第四节 运营战略 六、战略配合－运营活动配合战略 制造业运营战略框架 建立制造战略 根据产品组将市场细分 明确产品要求、需求形式、每组的利润率 确定每组的订单赢得要素和订单资格要素 将订单赢得要素转化为特定的运营绩效要求

35 第四节 运营战略 两个产品组不同制造要求的比较 制造需求差别 产品组1 产品组2 产品 标准医疗设备 电子测量仪器 顾客 医院／诊所
第四节 运营战略 两个产品组不同制造要求的比较 制造需求差别 产品组1 产品组2 产品 标准医疗设备 电子测量仪器 顾客 医院／诊所 医疗和其他的OEM 产品要求 没有高技术，但有局部更新 变化、有高标准和其他要求 产品范围 窄、4个品种 宽、多品种多类型 设计变化 不经常 连续过程 交货 顾客提前期重要、存货直接发货 及时交货很重要 质量 一致性／可靠性 性能／一致性 需求变动 与每年的经济形势有关，但可以预测 无规律、不可预见 容量／生产线 高 中等偏下 利润率 低 从低到高 外部绩效维度 订单赢得要素 价格／产品可靠性 产品特性／产品范围 订单资格要素 交货期、产品特性、一致性质量 交货依赖性、交货提前期、价格 内部主要绩效维度 成本 新产品柔性 范围柔性 依赖性

36 第四节 运营战略 六、战略配合－运营活动配合战略 服务业中的运营战略 制造业的战略同样适用于服务业 互联网辅助战略

37 第五节 运营竞争 企业：目的是要把价值传递给顾客。 与价值相关的两个概念： 效率:是指在可能的范围内以最低的成本完成某项工作。
第五节 运营竞争 企业：目的是要把价值传递给顾客。 与价值相关的两个概念： 效率:是指在可能的范围内以最低的成本完成某项工作。 效果:是指做正确的事，为企业创造尽可能多的价值。

38 案 例 沃尔玛的零售商领导者之路

39 沃尔玛的竞争力不是短时间内就可以形成的。在考虑怎样培养这些能力的时候，可以把它们分成三类的方法。
基于过程的能力是从变换物资或信息的过程中产生出来的。这种能力试图创造出低成本和高质量这样的竞争维度标准强调的重点。 基于系统（协调）的运营能力巩固了提前期短、产品和服务范围广、按需定制能力和快速开发产品的能力这些竞争优势。实现这种能力涉及到整个运营系统。 基于组织的运营能力包括掌握新技术、设计和引进新产品的能力，以及比对手更快地让新工厂投人生产。因为这些能力都很难被模仿，所以在运营手段中是最强有力的。

40 第六节 生产率度量 企业构建企业关键绩效指标（key performance indicators, KPI）结构来帮助管理者预测企业的财务绩效并且找出运营改进点。每日现金流、单位或者每股运营收人这些财务度量标准可以与服务电话平均响应时间、完成订单的提前期和新产品销售额百分比这些非财务度量标准结合使用。评价企业利用其资源的产出是KPI的基础。

41 生产率：是评价一个国家、行业或商业单位使用其资源（或生产要素）的效率的一种常用的度量标准。
从广义上说，生产率可以定义为：

42 比较生产率可以用两种方法。 一个企业可以与同行业的类似企业进行比较，如果可以获得有关数据，那么也可以利用行业数据进行比较（例如，比较不同店的生产率）。 在同一家企业内度量不同时期的生产率。这样可以比较不同的时间段的生产率。

43 生产率度量举例

44 例：计算生产率