如何做一个 出色的生产主管.

Presentation on theme: "如何做一个 出色的生产主管."— Presentation transcript:

1 如何做一个 出色的生产主管

2 如何做一个出色的生产主管 一．目标决定出路 　　　　二．着眼微观，练好内功 　　　　三．掌握系统，放眼未来 　　　　四．恰如其分地表现自已 　　　　五．把握机遇，成就梦想

3 一．目标决定出路 １．生产管理的角色意识 ２．运用ＳWＯＴ进行差距分析 ３．运用ＯＧＳＭ确定努力目标 ４．工作主计划／成绩卡／技能矩阵

4 １．生产管理的角色意识 Ｗho Am I

5 生产管理的任务 Ｑuality 质量 Ｃost 成本 P-D-Q-C-S-M Ｓafety、Morale Ｄelivery 交货
Ｐroduction 生产 Ｓafety、Morale

6 生产管理者的职责 创新 改善 维持 组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任 领班：生产力改进；成本降低成本
领班：生产力改进；成本降低成本　　　　　　　 　主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全 经理：目标方针，资源配备，系统优化　　　　　 高层管理 中层管理 基层管理 作业人员 创新 改善 维持

7 ２．运用ＳＷＯＴ进行差距分析 什么是ＳＷＯＴ？　　　 如何进行ＳＷＯＴ分析？

8 什会是ＳＷＯＴ？ Ｗeakness 劣势 Ｗ Ｓtrength 优势 Ｓ Ｏpportunity 机会 Ｏ Ｔhreat 威胁 Ｔ

9 如何进行ＳＷＯＴ分析？ Ｓtrength 优势 Weakness 劣势 Ｓ W Threat 威胁 T Ｏpportunity 机会 O
知识 Ｓtrength 优势 Ｓ Weakness　劣势 W 经验 技能 Ｏpportunity 机会 O 专长 Threat 威胁 T 个性 工作

10 3.运用ＯＧＳＭ确定努力目标 ＯＧＳＭ 计划与执行管理工具

11 ＯＧＳＭ是 O Objective --- 目的 G Goals --- 目标 S Strategies --- 策略
M Measures 衡量

12 目的(Objectives) 使命,需要达成什么,或者指工作的方向. 比如:成为全球第一流的日用消费品公司 (Clorox).
成为全球最好的日用消费品和服务公司(P&G). 　通常指长期的时间框架 (如5年) 　　　　　 通常指一个领域或最多两个领域，并且对领域作质的描述 目的通常来自于： -自我创立的； -公司指引的； -使命定位的；或者 -经理层的策略

13 目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。
目标（Goals) 怎样衡量达成目的过程中的进展； 对目标的所作的1，2或3年的量化指 经常追踪； 可能的话用图表报告； 目标应该是明确的，可量化，可实现并且与目的一致。 制定目标应遵循SMART原则

14 策略（Strategies) 策略是指怎样到目标，通常包括： ● 业务策略 ---我们怎样赢得竞争优势：
● 业务策略 ---我们怎样赢得竞争优势： ---一套选择，包括我们将不去做的事； ---通常指1-3年的时间： ---2，3个选择，完成后将达到各自的目的或目标 ● 组织策略 ---我们如何配置能力资源以推行业务策略？ 策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。 目的是决定与方向，策略是为达到目的所作为的选择。 策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择，通常限定 在5个或更少。

15 衡量（Measures) ● 怎样衡量策略是否成功； ● 量化指标； ● 通常指1年时间； ● 每月追踪； ● 可能的话用图表报告。
● 怎样衡量策略是否成功； ● 量化指标； ● 通常指1年时间； ● 每月追踪； ● 可能的话用图表报告。 衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。 制衡量指标也要遵循SMRT原则。

16 对应关系 完成衡量指标等于完成目标 目的O 目标G 策略S 衡量M 成功实施策略就会达到目的
做什么与怎么做 做什么 目的/目标 怎么做 策略衡量 对应关系 完成衡量指标等于完成目标 目的O 目标G 策略S 衡量M 成功实施策略就会达到目的

17 行动方案（Tacties) ● 时间 ● 每月评估 指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。 ● 步骤
● 步骤 写下所有为完成目标必须做的事。 ● 责任 每一个步骤由谁负责。 ● 支持 期望什么样及谁的帮助。 ● 时间 每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。 ● 每月评估 追踪进度，若有差距及时调整。 寻求建议，协作或认同。

18 OGSM-T外在形式 文字 数据 文字 数据 目的 目标 Goals 策略 Strategies 衡量 Measures 行动方案
Objectives 目标 Goals 策略 Strategies 衡量 Measures 行动方案 Tactics 文字 数据 文字 数据

19 行动方案外在形式 项目 优先 顺序 步骤/内容 责任 人 资源 开始 时间 完成时间 每月评估 进度 差距及调整计划 1 H 2 3 M L
4

20 OGSM-举例 目的 Objectives 目标 Goals 策略 Strategies 衡量 Measures 行动方案 Tactics
改进生产成本节约计划 文字 在2002年节约生产成本 USD100，000 数据 降低瓶子成本 将瓶子厚度降低1mm可节省USD30,000 谈判更低的 贴牌加工费 第一季度降低贴牌加工费全年可节省USD20,000 物料供应本地化 对ABC物料实现本地采购可节省USD50,000

21 行动方案—举例 项目 优先 顺序 步骤/内容 责任人 资源 完成 时间 每月评估 进度 差距及调整 1 修订管理制度 H
1了解现有的“规章制度”及管理制度 2.汇总分析 3.提出修订方案 4.提交讨论后决定修改方案 5.成立修订小组并宣传讲解修订方案 6.完成修订 7讨论定稿 周云 所有领导 12/8 14/8 15/8 22/8 29/8 31/10 15/11 2 会议制度 1.参加并了解各种会议现状 2.提出针对各种会议的改进建议 3.有针对性的各种沟通 4.实施改进建议 5.跟进结果并进行总结 31/8 5/9 10/9 16/9 30/11 3 推行OGSM 1.准备OGSM培训资料 2.向班子领导演示 3.对中层干部培训 4.辅导用OGSM制定2003年方针目标 5.跟进实施效果 全体管理人员 4/9 7/9 30/10 15/12

22 OGSM 层次关系 策略 行动方案 目标 衡量 目的 目的 目标 策略 衡量

23 OGSM小结 Objectives Goals Strategies Measures Tactics 目的 目标 策略 衡量标准 行动方案
做什么 怎么做 （具体项目） 文字 数据 对应O 对应G 对应S

24 OGSM案例 目的 Objectives 目标 Goals 策略 Strategies 衡量 Measures 行动方案 Tactics

25 OGSM—运作部 目的 目标 策略 衡量 行动方案

26 4．工作主计划 成绩卡／技能矩阵

27 ● 效率和效果 ● PDCA循环 ● 重要性和紧迫性
制定工作计划的三种模型 ●　效率和效果 ●　PDCA循环 ● 重要性和紧迫性

28 效率和效果 怎样做? 实际行动 做什么 取得共识 1. 正确的事情做错了 4. 正确的事情做对了 2. 错误的事情做错了 3.
错误的事情做对了 做什么 取得共识

29 PDCA循环----正确的事情做对了 再循环 Execute the cycle again 让适合的人才参与其中 搜集所有可获取的数据
理解客户的需求 透彻研究流程 它能否满足需求？ 制定计划/培训员工 对改善的计划实行标准化成为现代最佳方法 广泛交流 确立新项目 ACT/ADJUST 行动／ 调查 CHECK 检查 PLAN 计划 DO 执行 分析和显示数据 计划执行是否获得预期 效果？ 了角差异/归档 问题/错误总结 获得什么经验？ 哪一方面仍未发挥作用？ 实施改善计划 搜集合适的资料

30 确定工作先后顺序一时间管理矩阵 Urgency 紧急性 重要性 4.既不紧迫但也不重要 1．紧迫且重要 2.不紧迫但重要
@Crisis 危机 @Pressing Projects 迫切问题 @Deadline-driven Projects 最后限期将到的项目 2.不紧迫但重要 @Relationship Building 关系建立 @Planning 计划制订 @Opportunities 机会利用 Importance 重要性 4.既不紧迫但也不重要 @procrastination activities 拖延行为 @some mail&calls 某些信函和生活 @time wasters 挥霍时间的东西 3.紧迫但不重要 @some calls某些生活 @interruption打扰 @mail&reports信函和报告 @some meetings某些会议 @many popular activities许多公众活动 Urgency 紧急性

31 制定工作主计划的步骤 制定实现业务目标的主行动计划 对主动计划的内容进行行动分解 制定各个子行动计划的负责人 确定各个行动计划的完成时间
同上级经理讨论主计划 跟踪主计划完成情况

32 主计划的跟进 ● 每月加顾计划 ● 用红黄绿三色的底色进行区别 表示没有按进度完成 表示接近按进度完成 表示按进度完成

33 制定工作的成绩卡 ---OGSM的绩效管理

34 衡量你所追求的东西 企业关心什么,就衡量什么 只有衡量你想得到的,你才有可能得到 没有衡量就没有管理

35 PDQCSM-(P-生产) ● 产量 ● 销售 ● 劳动生产率-单位产量/人/年 ● 设备的可靠性% ● 设备故障次数 ● 设备停机次数
● 产量 ● 销售 ● 劳动生产率-单位产量/人/年 ● 设备的可靠性% ● 设备故障次数 ● 设备停机次数 ● ………….

36 PDQCSM-(D-运输) ● 产品开发周期(天) ● 完成多少个产品上市 ● 订单完成周期 ● 投诉处理时间 ● ………….

37 PDQCSM-(Q-质量) ● 次品率PPM ● 质量事故次数 ● 质量投诉次数 ● 质量过程偏差(O) ● ………….

38 PDQCSM-(C-成本) ● 单位生产成本 ● 差旅费用 ● 广告成本 ● 单位制造费用 ● 材料损耗率 ● 培训费用 ● 招聘费用
● 单位生产成本 ● 差旅费用 ● 广告成本 ● 单位制造费用 ● 材料损耗率 ● 培训费用 ● 招聘费用 ● ………….

39 PDQCSM-(S-安全) ● 安全事故次数 ● 安全工作小时(百万) ● 工伤事故次数 ● 安全培训人次 ● ………….

40 PDQCSM-(M-士气) ● 加班率% ● 员工流失率% ● 组织文化调查分数(1-5) ● 员工满意度 ● 员工投诉次数 ● ………….

41 成绩卡主要项目 ● 衡量指标 ● 上一年结果(NA)和当年目标 ● 负责人 ● 月跟进栏目 ● 处度累计 ● 调整项目

42 成绩卡的跟进 ● 每月回顾成绩 ● 用红黄绿三色的底色进行区别 表示没有达到目标 表示接近达到目标 表示完成目标

43 成绩卡的作用 ● 提供员工/部门绩效考核的依据 ● 提高战略管理水平 ● 加速企业对市场的反应速度 ● 提供高效决策的支持,减轻总经理的负担
● 提供员工/部门绩效考核的依据 ● 提高战略管理水平 ● 加速企业对市场的反应速度 ● 提供高效决策的支持,减轻总经理的负担 ● 加强部门和部门之间的沟通

44 制定部门的技能矩阵 ---OGSM的能力准备

45 技能矩阵的作用 ● 明确各个部门及各岗位所必须的技能项目,从而确 保业务的需求得到满足 ● 盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差 距
● 明确各个部门及各岗位所必须的技能项目,从而确 保业务的需求得到满足 ● 盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差 距 ● 明确组织内部培训和教育的重点 ● 帮助员工明确个人技能提升的机会

46 步骤一:确定技能项目 基于以下几点设定部门所需的技能项目 ● 公司的经营发展目标对该部门的要求 ● 部门组织结构职能设计的要求
● 公司的经营发展目标对该部门的要求 ● 部门组织结构职能设计的要求 ● 过去的工作失误 ● 新工作的要求

47 步骤二:确定部门需求 对应每个技能项目,确定部门的需求指标: 部门基本需求:----为确保部门内工作常进行，需 要掌握此技能的人数
2. 部门最高需求:----理想需求的目标人数(基于成本,难易,职业发展 etc)

48 ※避免人员流动造成的工作脱节 ※规划员工职业发展道路 ※降低培训成本
设置最高需求目标的意义 ※避免人员流动造成的工作脱节 ※规划员工职业发展道路 ※降低培训成本

49 将员工需达到的目标技能水平用数字代替填入矩阵块中： “3”表示能够和别人一起合作完成 “4”表示自己可以独立完成 “5”表示可以培训其他人
步骤三：确定目标技能水平 将员工需达到的目标技能水平用数字代替填入矩阵块中： “3”表示能够和别人一起合作完成 “4”表示自己可以独立完成 “5”表示可以培训其他人

50 步骤四：评估个人技能水平 对员工的实际技能水平进行评估，将结果用不同的颜色表示： 绿色 表示已达到技能要求 黄色 表示技能还需进一步提升
绿色 表示已达到技能要求 黄色 表示技能还需进一步提升 红色 表示不具备此技能需得到培训

51 步骤五：确定部门技能达标数 量及实际技能水平
步骤五：确定部门技能达标数 量及实际技能水平 技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂“绿色”的模块数量 实际技能水平：针对某一技能，等于“部门的基本需求”与“达标数量”两者中小的数值

52 部门技能达标率：=∑部门实际技能水平/ ∑部门基本需求*100% 个人技能达标率：=本人项下涂“绿色”的模块数量/所有涂色的模块数量
步骤六：确定技能达标率 部门技能达标率：=∑部门实际技能水平/ ∑部门基本需求*100% 个人技能达标率：=本人项下涂“绿色”的模块数量/所有涂色的模块数量

53 步骤七：作出改善 部门技能达标率未达到60%，应针对目标技能水平与实际技能之间差距制定相应的培训计划，实施培训。
经过培训技能得到提升后，每月修改矩阵中相应的技能达标状态。 技能矩阵的技能项目/最低需求/最高需求应每年根据业务的需要调整

54 技能矩阵的衡量指标 建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的百分比 —职能部门100% —班组≥50% 各部门技能目标的达标率
—本年度各部门技能目标的达标率≥60%

55 精彩回放…… 公司的发展战略 OGSM 部门的 工作计划 个人的工作与发展计划 工作主计划 Master plan BSC/成绩卡
部门的 工作计划 个人的工作与发展计划 工作主计划 Master plan BSC/成绩卡 部门成绩卡 绩效评估

56 建立你的个人品牌 拓展OGSM的应用领域

57 OGSM-我的职业计划 文字 数据 目的 目标 策略 衡量 行动方案 成为一名优秀的经理 objective goals
strategies 衡量 measures 行动方案 tacties 成为一名优秀的经理 文字 数据

58 二、着眼未来，练好内功 1生产系统简介 2计划与库存管理 3质量、成本与交货期管理 4运作效率 5供应链管理 6生产现场管理
7班组建设与员工参与 8别忽略日常事务管理

59 生产系统简介 1 大量流水生产 单件小批生产 成批轮番生产

60 生产系统要点 手工生产 大规模生产 同步生产 精益生产组织 敏捷生产组织 改善整个价值链 节点上连着精益工厂 低产量 个性化 大批量少品种
工序式生产 设备大难组合 消除浪费 不断改进 员工参与 在同步生产的基础上，强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动

61 市场竟争及全球化 快速并准时交货 需求品种增加，特殊定制 不断改进质量及降低销售价格 产品的生命周期越来越短 无国界，业务“地球村”

62 标杆：前10%最好工厂平均 按时交货-98% 交付周期时间-10天 缩短交付周期时间（5年）-56% 缩短生产周期时间（5年）-60%
生产周期时间-3天 库存减少（5年）-35% 在制品周转-80 使用精益生产的工厂-96%

63 什么是精益生产-五个原则 完美 价值 价值流 精益生产 需求拉动 流动 站在客户 的立场 没有任何事物是完美的 从接单到发货过程的一切活动
不断改进 从接单到发货过程的一切活动 精益生产 像开发的河流一样通畅流动 BTR-按需求生产 需求拉动 流动 降低成本，改善质量，缩短生产时间

64 观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进。
构筑精益企业之屋 精益企业 消除浪费降低成本 全面预防维护 全面质量管理 库存降低 准时化生产 看板拉动 自动化及防错 设备总有效性 均衡混流生产 缩短生产周期 小批量生产 流动生产 作业快递转换 设备布局 多技能员工 观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进。

65 计划和库存控制 计划的种类 排程方法 均衡生产 销售预测与产品供应计划 库存控制

66 计划的种类 大日程计划 中日程计划 小日程计划 作业计划一般为月、旬、周、甚至日或班计划调度，应付计划的变更，缩短生产周期，确保准时交付。
半年或一年，用来调整销售计划，计划设备，调整人员和库存水平，目标通常是使计划期成本最小化。 中日程计划 3个月到半年，考虑大日程计划和小日程计划的变动，确定产品品种和生产量，以控制生产能力和库存水平为目地。 小日程计划 作业计划一般为月、旬、周、甚至日或班计划调度，应付计划的变更，缩短生产周期，确保准时交付。

67 计划制订流程图 市埸和需求 产品决策 研究与开发 生产经营规划 劳动力 需求预测和订单 综合生产经营计划 主生产计划 现有库存
可获得的原材料 外部生产能力（转包） 主生产计划 现有库存 详细的工作排程

68 生产运作流程图 预测 产能计划 库存数 接单及计划过程 配送过程 生产过程管理 生产时间安排 配送时间安排 定单的录入 和处理 确认订单
履行计划 库存可得性-生产时间表 生产过程管理 分配库存- 优先定单 接单及计划过程 生产时间安排 客户 服务 安排 运送 提货和 装货 配送时间安排 配送过程

69 生产计划的目标 成本最小/利润最大 使完成时间最短 库存最小化 生产速率符合需求节拍TAKT 人员水平变动最小 设备、设施的充分利用

70 排程方法简介 甘特图法 分配方法 生产-发货-库存法 瓶颈排程法 关键比率法 ……

71 Leveling Production-Style,Sequence and Batch 均衡生产:品种,顺序,批量

72 The Benefits Of Mixed Production 混流生产的好处

73 销售预测与产品供应计划 （市场销售） （生产计划员） （采购） 销售预测 订单处理 生产计划 物料需求 采购计划与采购
（市场销售） （生产计划员） （采购） 销售预测 订单处理 生产计划 物料需求 采购计划与采购 来料检验 入仓 生产 成品检验 入仓与发货 运输 客户 （质管）（仓务）（工厂）（质管）（仓务）（运输）（市场销售）

74 流程要素分析—销售预测 精确销售预测的重要性 精确的销售预测是有效库存管理的前提，可避免代价很高的成品短缺或过剩。
产品供应计划是对销售预测的应激反应。 销售预测不准，就不可能维持合理的生产计划 销售预测越准，产品供应就越有保障

75 流程要素分析---销售预测 考虑的因素 9、新产品铺底和推广 10、构成销售量大部分的A类产品
1、年度与月度销售目标。 2、销售量的历史趋势图，其中反 映出季节性变化。 3、行业预测。 4、可获得的竟争者计划方面的信息。 5、预测期间销售受到最大重视的产品（广告，促销，折价等） 6、受到竟争者最激烈竟争的产品。 7、竟争最少的产品。 8、产品结构的调：逐步淘汰，降级或替代的产品 9、新产品铺底和推广 10、构成销售量大部分的A类产品 11、销售人员的预测，但过多依赖这些意见又往往导致预测不准。 ‥掌握了内部与外部数据以及内部销售人员所作的估计，对主导产品预测准确率达到90%，只有这样才能成功地计划生产与供应，有效管理库存。 ‥不断提高销售预测的准确率，是团队义不容辞的责任。

76 流程要素分析---销售预测 月未综合症 很有趣的是，每个月第一周销售进度非同寻常的慢，而月末则相反，生产工厂陷于忙乱，无法均衡生产，导致生产力慢，浪费加大，往往失去对成本的控制，质量管理也受到冲击。

77 流程要素分析---订单处理 库存查询 库存数据一定要准确，才具有参考价值 分析近期销售出货情况 产能分析
总的生产能力大于总的需求，更有理由强调生产对市场的配合。最大生产能力与经济批量。自行生产或者贴牌？进行产能分析最重要是找出生产制程之瓶颈因素。 工艺分析 产品供应周期表

78 流程要素分析---生产计划 生产计划不等于销售预测或销售订单。 月度主生产计划：结合销售预测，现有库存，安全库存等制定。
周生产计划：根据销售要货计划，考虑人力，生产机台，生产能力，现有库存，工艺，经济批量等因素，与工厂厂长充分讨论后制定，一旦确定，严格执行。 物料供应：生产计划员在制定周生产计划时，要确保物料库存或配送时间能够满足生产需求，工厂要产前要检查库存，但无需去追物料。 生产计划要考虑：出货顺序，订单大小，客户等级，工期效率等。 生产计划是否适宜，决定生产管理是否顺畅。生产计划做得好，才能做到均衡生产，更加节约成本。

79 流程要素分析---采购计划与采购 根据物料需求，对照物料库存与物料安全库存，提出物料采购计划。
根据采购计划下采购订单，物料到货时间与数量等信息应及时传给生产计划员。 采购人员应跟进采购订单，以保证交期准确。这不是仓库人员的责任。 供货合格率，尽量减少退货。 供应商库存管理，避免过多存货。 物料管理一定要体现重点管理原则，即ABC分析法，从金额与数量进行对比分析。

80 流程要素分析---控制生产进度 按单生产（Make-to-order) 内容：质量-效率-成本-交期-服务（内部客户） 资源：人-机-物

81 流程要素分析---发货与配送计划 生产成品检验合格后，要及时入仓，并实时更新库存数，以便相关部门查阅。 严格按照发货程序发运货物
对运输工具，路线，价格及时间的掌握。

82 流程要素分析---小结 整个流程是一个动态互动的过程，运行中需要充分沟通与协调。
供应链与需求链要环环相扣，否则整条链就散了，因些需要双向承诺。 关注流程的所有环节，最终建立起对市场的快速反应机制。

83 生产计划员的角色 团队最关心的是流程的起点与终点，也即在发出销售预测或要货计划后什么时间产品可到达客户手中。
其余的产品供应环节，则由生产计划员全力关注，团队对产品供应的所有疑问都由生产计划员负责解答，生产与物料供应的进度也由生产计划员随时掌握，还需知道产品入库与出货的所有信息。 简言之，生产计划员的角色是从接到销售预测或订单直到产品送到客户手中，是产供销三者之间的枢纽，是组织与指挥中心。 生产计划的角色扮演得好，就可以： 提供最佳客户服务： 正确的质与量；交期；有关问题的反应与答复。 维持经济库存量： 物料需求；成品库存。 维持最低生产成本： 最合理利用人机物等资源。

84 计划库存控制的方式 20世纪60年代之前 -经济批量 -安全库存 -订货点 60年代中期— -MRP -JIT

85 定量订购控制法 库 存 A A B 订购量 B 订购点 C C 安全库存 D D 时间变动 订购前置时间

86 Inventory Control-ABC 库存控制ABC法
重要的死库存 太频繁的断货 关键 库存 A B C D 对库状况进行全面描述 占用资金 迅速识别风险与利益 A B C D 出库价值

87 Inventory Control-Small Lot Strategy 小批量策略
客户需求8600个 A LOT=1000 9箱多出400个 B LOT=500 17箱少了100个 C LOT=200 43箱刚好

88 The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标
What are the goals目标？ 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时！ 每次都刚好及时

89 Quality,cost and delivery 质量、成本和交货期
对待质量的心态和改进工具 成本的构成及控制手法 流动的物流和信息流是缩短交货期的保障

90 Quality Is Not Only The Result 质量：不仅仅是“结果面”的质量
“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工和心态和质量 下个工序是客户！！！

91 The Attitude to Quality 对待质量问题的心态
99.9%的正确率意味着什么？ 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 每年发生两万起药物处方错误 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 每小时发生两万起支票帐户的错误 一个人出现三万二千次心跳异常

92 Error Proofing 差错预防 Preventing or detecting errors at the source
FMEA s provide basis for error proofing 在源头预防或探测差错 失效模式分析是差错预防的基础

93 错误有八种不同的类型 健忘 误解产生的错误 识别错误 新手错误 疏忽的错误 迟钝的错误 缺少标准的错误 蓄意的错误

94 防错十大原理 1、断根原理 6、隔离原理 2、保险原理 7、复制原理 3、自动原理 8、层别原理 4、相符原理 9、警告原理
1、断根原理 、隔离原理 2、保险原理 、复制原理 3、自动原理 、层别原理 4、相符原理 、警告原理 5、顺序原理 、缓和原理

95 To The Defects.I Will Say No!No!!No!!! 对待缺陷，三不政策
DON’T ACCETP不接受！ DON’T MAKE不制造！！ DON’T DELIVER不传递！！！

96 Standard Is The Foundation 标准是改进的基础
为什么要标准化？ -代表最好的，最容易的和最安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系

97 The Continuous Improvement Tool 改善的工具：SDCA-PDCA
-plan -do -check -action A C D p -standardize -do -check -action A C D p A C D S A C D S

98 5-Steps Problem Solving Skill 解决问题五步法
Identify描述问题 Analyze分析问题 Plan行动计划 Implement实施跟踪 Evaluate评价推广

99 什么是质量成本 定义 企业为提高产品质量而支出的各种费用,以及因产品质量问题而 产生的损失费用. 分类 预防成本 鉴定成本 内部损失成本
外部损失成本 可控成本 结果成本

100 如何控制质量成本? 质量总成本 内部损失成本+外部损失成本 适宜质量水平 控制质量成本的重点 预防成本+鉴定成本 合格品率 100%
投入成本与损失成本关系图

101 读懂主要的财务报表 财务三大报表 资产负债表 现金流量表 损益表

102 成本概论 毛利与毛利率 销售成本=物料成本+直接人工成本+制造费用 三大费用 -销售费用 -管理费用 -财务费用

103 The Way To Low Down Cost 降低成本的手段
重新思考 成本的构成 改善生产力 消除浪费

104 New Thinking To The Cost 对成本的重新思考
在价格,成本与利润的关系中,有两种不同的思考方法: 传统的方法 销售价格=成本+利润 新的方法 利润=销售价格-成本

105 降低成本的优势:范例 通过管理使制造成本下降20%,而增加114%! 当前状况 增加销售50% 削减费用50% 降低成本20% 销售
$100,000 $150,000 成本 -80,000 -120,000 -64,000 毛利 20,000 30,000 36,000 三大费用 -6,000 -3,000 利润 14,000 24,000 17,000 利润增加 --- 71.4% 21.4% 114.2%

106 提高效率:降低成本 有两种方法可以提高生产率: 保持产出不变,减少投入 保持投入不变,增加产出 投入 过程 产出 反馈循环 劳动 资本
劳动 资本 管理 信息 生产率每年提高2.5% 对其提高的贡献有 资本:0.4% 劳动:0.5% 管理:1.6% 产品 服务 反馈循环

107 消除浪费:降低成本 站在客户的立场上,有四种增值的工作 使物料变形 组装 改变性能 部分包装 物料从进厂到出厂,只有不到10%的时间是增值的

108 Eliminate Wastes 消除七种浪费
Correction 返工 Overproduction过量生产 Conveyance搬运 Processing过程不当 Inventory库存 Waiting等待 Motion多余动作

109 Waste of Correction校正/返工
Definition:Rework of a product or service to meet customer requirements 为满足顾客的要求而对产品或服务进行返工

110 Waste of Overproduction 过量生产
Producing more than needed Producing faster than needed 生产多于所需 快于所需

111 Waste of Material Movement/Conveyance 物料搬运
Definition: Any movement of material that does not directly support a lean system 不符合精益生产的一切物料搬运活动

112 Waste of Processing 过程不当
Definition Effort which adds no value to a product or service 对最终产品或服务不增加价值的过程

113 Waste of Inventory 库存浪费
Definition: Any supply in excess requirements necessary to produce goods 任何超过加工所需的物料供应

114 Waste of Waiting 等待 Definition:
Idle time that is produced when two dependent variables are not fully synchronized 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间.

115 Waste of Motion 多余动作 Definition
Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作

116 缩短交付周期 交付周期和制造周期 制造中时间 成批和流动 缩短周期

117 订单-订单处理-采购-物料进厂-加工-发货-货款交付
交付周期和制造周期 交付周期 制造周期 订单-订单处理-采购-物料进厂-加工-发货-货款交付 LT-全过程 物料进厂-加工-成品出厂 MCT

118 时间与影响 根据预测 生产/采购 根据需求 生产 流动制造/精益生产 原材料/在制品/成品 传统做法 顾客 供应商L/T 运送
原材料 在制品 成品 根据预测 生产/采购 根据需求 生产 流动制造/精益生产 顾客 原材料/在制品/成品

119 Operational Availability 运行效率
4 OEE-Overall Equipment Effectiveness TPM-total Preventive Maintenance QCO-Quick Change Over -Reducing Cycle Time 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型 缩短生产时间

120 Capability Loss In Production 生产中的能力损失
设备计划运行吗？ NO 设备在运行吗？ NO 计划停机时间 其它损失（待料、早退） YES YES 设备设置好了吗？ NO 设备在生产合格产品吗？ NO 换型时间 YES 质量损失 YES NO 设备有能力运转吗？ 设备在全速运行吗？ NO 故障维修时间 YES 速度损失 YES IN GOOD PRODUCTION

121 Improve Priductivity Through Increase OEE 通过提高总的设备有效性改善生产率
总的可用时间 450 停工损失 400 总的可用时间 340 速度损失 较小的停工-30min 310 总的可用时间 减-满负荷的80% 248 废品损失 废品-2% 243 总的可用时间 作业起动损失-15min 228 51%

122 Total Preventive Maintenance 全员设备（预防）维护
Total Preventive Maintenance is the total activities of employees work to increase uptime,improve quality of output,improve safety ,and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动 MTBF——平均故障间隔时间 MTTR——平均修复时间 PM%—— 预防维护时间占总维护及维修时间的百分比，目标是≥70%

123 TPM is A Paradigm Shift TPM是一种模式转变
:“我操作，你维修” “我维修，你设计” “我设计，你操作” “I operate ,you fix “ “I fix ,you design” “I design ,you operate” :“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任” “we are all responsible for our equpment,our plant ,and our future”

124 TPM Golas 目标 Zero accidents Zero unplanned down time Zero speed losses
Zero defects Minimum life cycle cost 零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生产周期成本最小化 我们为什么达不到呢？？？

125 Continue Improvement-5WHY? 持续改进5WHY？
例子：设备停机 第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了） 第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够） 第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油） 第四个为什么：为什么泵抽油不够？（泵体轴磨损） 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中） 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器） ……

126 QCO-Quick Change Over 快速换型
好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力 Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility ib scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased capacity

127 Quick Change Over-8steps 快速换型八步法
现场观察并写下换型步骤 STEP 1 记录时间和各种浪费 STEP 2 区分内部及外部活动 STEP 3 分析所有换型动作 STEP 4 把可能的内部动作转为外部 STEP 5 优化内外部操作 STEP 6 STEP 7 试验并改进新设想 STEP 8 建立和实施新的操作标准

128 优化人机操作（改善前） 人 时间 机 准备下一工件 1 空闲 2 装上工件 3 被装工件 4 加工 5 6 7 卸下工件 8 完成件入箱内
工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4#立铣 速度：80r/min 走刀量：380mmm/min 制作：MIKE 日期：2000/08/18 人 时间 机 准备下一工件 1 空闲 2 装上工件 3 被装工件 4 加工 5 6 7 卸下工件 8 完成件入箱内 9 10 项目 现行方法 改良方法 节省 工作时间 人 6 机 空闲时间 4 周程时间 10 利用率 60%

129 工人操作机器数量 机器1 机器2 机器3 机器4 机器5 工人 L+M N ——工人可操作的机器数 N= L+W L——装、卸工件时间
操作时间 机器运转时间

130 （需求）节拍与生产线速度 节拍时间确定了每一位必须完成工作的速率（操作周期时间） 节拍时间是流水线的节奏或拍子

131 （60×工作小时/天）-休息&午餐&其它停顿时间
（需求）节拍与生产线速度 Takt节拍时间= 例子: Takt节拍时间=((60×17.0)-(( ) ×2))/258=860/258 ABC装配线节拍时间=860×60/258=200 争取使每一工位每3分20秒生产一件合格产品 可用工作时间 客户需求数量 （60×工作小时/天）-休息&午餐&其它停顿时间 每天客户需求数量

132 需要多少操作工? 操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 操作工数量= 人工工作总量(VA+NVA)
生产线节拍时间

133 Supply Cain Management 供应链管理
5 供应链图析 对供应商的评估 供应链开发的几个阶段

134 Lean Suppply Chain Mapping 精益供应链图析
供应商的供应商 拉动信号 一周 缓冲 一天 客户 一周半 供应商 缓冲 3周 缓冲 缓冲 3天 品种增加 13天交付周期 制造商 现在要货！

135 OSE:Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估
QSE=Q×C×D Q=Quality 质量 C=Cost 成本 D=Delivery交货 例：OSE=96%×95%×90%=82% 81-90% 一般情况 小于80%不可能接受 大于95%，好的供应商

136 Different stages on supply chain develkpment 供应链开发的不同阶段
第一阶段：Conventional Approach敌对关系 Price is the priority价格是决定因素 Formal certification正规认证 Culture:Suppliers are Expendable 企业文化：供应商是可以牺牲掉的 第二阶段：SCM供应链管理 Longer-term relationship 长久关系 Quality is the priority 选题是决定因素 Reduce in number lf suppliers减少供应商数量变 Culture:Work with supplier to improve quality ,cost and lead time 企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期

137 Different stages on supply chain develkpment 供应链开发的不同阶段
第三阶段：operational Alignment Time is the priority 时间是决定因素 Focus on coire process 关注关键工艺能力 Joined R&D pilot program尝试一同开发项目 Culture:Production begins in supplier’s department 企业文化：部分生产开始在供应商处进行 第四阶段：Strategic Alignment 战略聪盟 Joined business and process control 业务及流程一体化 Agreements on strategies,polices 一致的战略，政策 E-Commerce,elean info fliw 电子商务，电子信息流 Culture:Strategic business partnership with suppliers 企业文化：业务战略伙伴

138 Different stages on supply chain develkpment 供应链开发的不同阶段
第五阶段：World Class Attainment 世界级水平 End-to-End lean enterprise,elean practice become standard operating procedure 起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作 World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the existing rules of competition 世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力 Culture:Striving for continuous improvement throughout the entire value stream together 企业文化：在整个价值链上不断完善

139 Workplace Organization 生产现场管理
6 5S/6S/7S （safety安全、save节约） Color Coding 色标系统 Address System 地址系统 Andon 直观信号系统 Operation Sheet 操作图表卡

140 Workplace Organization-Color Coding 现场组织管理-色标管理
white 待审查区 yellow 一般区域 固定位置的物品 blue 合格品或安全区 grey 有害物品或防撞标识 red 废品、返工区

141 Workplace Organization-Visual Aids 现场组织管理—可视管理
Everything has its place and everything in its place 每件物品有指定的位置， 每件物品在它的位置上！ 每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然 因为有好的 标记， 需要时很快就能找到 所地东西

142 Team building and people involvement 班组建设和员工参与
Natural work group Education and training Health and safety Communication Suggestion and recognition 自然工作小组 教育和培训 健康与安全 沟通 建议及表彰 我们小组的努力达到 了目标

143 Team building and people involvement 团队建设/员工参与
People doing the work know the operation best Decisions need to be made at all levels where work is being done Those people affected by a change (line design)need to participate in making that change 从事工作的人员最了解其本职工作 在工作地点的所有层次上都需要作出决策 受某一改革影响的人需要参与实施这个改革 WHY？

144 Team building and people involvement 团队建设/员工参与
Change is exciting when it is done by us , threatening when it is done to us. “当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的” Who Moved My Cheese?

145 Team building and people involvement 团队建设/员工参与
自然工作小组——NWG 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率 T Together E Everybody A Achieve M More “我们是老虎队！”

146 Team building and people involvement 团队建设/员工参与
Define training plan ,based on training needs Set up on-the-job(OJT)and certification program Formalize training effectiveness evaluation process 基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序

147 Team building and people involvement 团队建设/员工参与
All near misses are examined. Safety instructions are incorporated in all jobs. Tracking injury/illness incident rates and lost workday case rates. 杜绝隐患于未然，所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率” 40个人须配备一个急救员

148 Team building and people involvement 团队建设/员工参与
Three ways’ communication Horizontal 平行 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 从下到上

149 Team building and people involvement 团队建设/员工参与
作为自然小组的日常工作， 参与建议率90% 建议应在30天内答复，60天内实施 Idea! GOOD JOB！

150 Daily chores properly treated 别忽略日常事务管理
8 Daily chores properly treated 别忽略日常事务管理 Daily work flow Job simplification Coordination Meeting Report 日常工作流程 工作简化法（剔、合、排、简） 文书处理 部门协调 会议 报告 事务管理我们小组一样出色

151 我们为何需要举行会议？ 交流信息 发现问题，解决问题 小组协商

152 有效会议的原则 3个明确——明确的目的，明确的会议日程和明确的领导 掌握好时间并围绕主题讨论 在会议中创造相互尊敬、坦率及合作的气氛
将小组与会者的协议转化成承诺和明确的行动计划

153 有效会议的八大步骤 第一步——确定会议的需要，目的 第二步——确定参加会议者及角色 第三步——准备及发送会议议程表 第四步——准备后勤工作
第五步——准时开始会议 第六步——会议介绍 第七步——回顾目的和会议议程表 第八步——总结/行动步骤 八大步骤表格

154 我们为什么需要写报告？ 报告主要有两个目的： 沟通与交流的主要方式； 极富价值的学习工具。

155 TOWELS毛巾写作步骤 THINK构思 OUTLINE列提纲 WRITE书写 EDIT编辑 LEAVE先放一放 SEND发送

156 构 思 我想读者阅读报告后做什么，想什么？ 我想用什么写作 策略达到这些目标？ 我想达到 什么目的？ 我想通过此报告建立什么个人形象？

157 报告题目 开篇段落 背景 建议 结论 建议的依据 发现 细节/计论 行动计划/下一步行动 标准格式

158 提纲和结构组织 最重要的信息 重要性逐 渐降低 倒金字塔 最不重要的信息

159 三、掌握系统，放眼未来 1、了解公司业务流程 2、生产力报告系统 3、对任何新的系统倾注热情

160 1、公司业务流程 成本中心 第一利润中心 第二利润中心 财务中心 会计（含开发票）/财务分析 支持与监督中心 市场 计划 工厂 销售 采购
事业部 生产中心 物流中心 客户服务 技术 仓务（开发运单、收发获） （含开销售订单） 搬运与配送 质管 运输与配送 设备 OEM/ODM 成本中心 第一利润中心 第二利润中心 财务中心 会计（含开发票）/财务分析 支持与监督中心

161 2、生产力报告系统 Productivity Performance Reporting P P R

162 为什么要衡量生产力？ 生产力 报告系统 PPR 句子 II 句子 I 要改善表现， 没有衡量就没有管理 就要先把它衡量出来 质量 物料 设备
能源 库存 劳动力 … 生产力表现？ 生产力 报告系统 PPR

163 PPR报告什么？ 最影响生产成本的三个要素 人 劳动 生产率 物料 收获率 机 物 设备 利用率

164 PPR报告什么？ 物料收获率 是影响成本的最主要因素 设备利用率 对劳动力生产效率（箱/人时） 及间接物料（水、电、油、气
物料收获率 是影响成本的最主要因素 设备利用率 对劳动力生产效率（箱/人时） 及间接物料（水、电、油、气 等）成本有直接影响。 劳动生产效率 可用来评估每箱产品的劳动力 成本。机械效率越高，每人产 量就越高，每箱劳动力成本 就越低。

165 PPR报告什么？ KPI（Key Performance Indicators) 关键衡量指标
PPR就是要确定主要成本因素（人、机、物）的KPI，并定期报告KPI的表现。 PPR同时报告主要质量指标，库存控制以及物流配送的表现。

166 PPR 究竟是什么？ 一套数据收集流程 一套报表系统 一套生产表现改进程序

167 主要表现指标 KPI 污水处理数据 库存指标 计划准确性 出货表现 工厂安全 质量指标 设备利用率 物料收获率 劳动力生产效率 工厂能源指标

168 质量指标 工厂质量指标 描述 工厂质量指标是指工厂生产的产品符合公司质量标准的百分比。它是生产线每天品控数据的总结。 计算式
符合公司标准的样品 工厂质量指标（PQI）= 测试样品总数 每个工厂要确定三个左右关键质量指标，比如可口可乐的含气量，注入高度与白利度，分别计算其百分比，求平均数即为工厂质量指标。

169 质量指标 包装指标 描述 包装指标是指市场上抽样的包装质量符合公司标准的百分比。 计算式 符合公司标准的样品
包装指标（PI）= 测试样品总数 每个工厂要确定三个左右关键包装指标，比如可口可乐的外观，卷封与封箱，分别计算其百分比，求平均数即为包装指标。

170 质量指标 顾客满意度 每月？每季？每年？ 顾客投诉率 指一定单位产量（如百万箱）所发生的顾客投诉率，每月统计。
这是两个相关的指标，都来自外部反应。

171 设备利用率 描述 有四个重点指标能显示生产线的机器表现，四个指标都是以生产线标准运行速度及生产中的净产量为基准进行计算，区别主要在于时间范围不同。 -- 生产线总利用率（GLU） -- 生产线净利用率（NLU） -- 机械效率（ME） -- 生产效率（PE）

172 有效生产时间=净产量（箱）/标准运行速度（箱/小时）
生产线总利用率（GLU） 描述 生产线总利用率反映24小时内的实际生产时间。 计算式 总有效生产时间（小时） 生产线总利用率（GLU）= 24小时×天数×生产线数量 GLU总是小于100%，因为每天生产线都需要预防性维护。GLU实质上反映了生产线固定资产的利用率。 有效生产时间=净产量（箱）/标准运行速度（箱/小时）

173 生产线净利用率 描述 生产线净利用率反映每班次的生产线占用时间。 计算式 生产线净利用率（NLU）=
每班生产线变更越多，NLU就越低，良好的生产管理有助于减少变更，从而改善NLU。 总有效生产时间（小时） 占用时间（小时）-计划停机时间（小时）

174 机械效率ME 描述 机械效率反映实际生产效率中的有效生产时间。 计算式 机械效率（ME）=
为提高生产计划效率，计划停机需安排于批次之间，也就是说，每一个批次当中是没有计划停机时间的，否则将严重影响ME，工厂应当特别留意计划停机时间的安排，，这也时预防性维护（TPM）很重要的内容。 标准运作速度是影响ME的重要因素，实际速度增加（大于示准速度），生产相同产量的ME随之增加，故此时应按实际速度来计算有效生产时间。 总有效生产时间（小时） 总实际生产时间（小时）

175 生产效率PE 计算式 生产效率（PE）= PE是一个导出标，主要衡量生产线被占用后用于实际生产的时间分配。PE越高，说明生产准备时间越短。
总实际生产时间（小时） 占用时间（小时）-计划停机时间（小时） 生产线净利用率NLU（%） 机械效率ME（%）

176 物料收获率 糖浆收获率（膏体收获率） 原材料收获率 收获率差异 主要包装物料收获率 外包装收获率

177 原材料收获率RMY ×100% 描述 原材料收获率量度一批生产中净产量所需原材料理论用量和实际用量的差异。 计算式 原材料收获率（RMY）=
实际用量包括生产用、非生产用、品控用以及其它用量和损失。 原材料收获率度量原材料在生产时的实际效益。原材料收获率低的原因可以是机器故障、材料品质差、处理不当或者非法使用。 原材料收获率单一汇报时以用量为标准，但因为异物不能相加，在集体汇报时，通常以标准价格计算。 理论原材料总用量 实际原材料总用量 ×100%

178 主要包装物料收获率PPY 主要包装物料收获率（PPY）= 实际用量包括生产用、非生产用、品控以及其它用量和损失。 描述
主要包装物料收获率量度净产量中主要包装物料理论用量和实际用量的差异。 计算式 主要包装物料收获率（PPY）= 实际用量包括生产用、非生产用、品控以及其它用量和损失。 主要包装物料收获率越低，损失或破损就越高。可能的原因是包装物料进厂品质差、处理不当、仓储存放不当，或者机器故障，必要时进行检查以改善表现。 理论主要包装物料总用量 ×100% 实际主要包装物料总用量

179 外包装收获率SPY 描述 外包装收获率量度净产量中外包装理论用量和实际用量的差异。 计算式 外包装收获率（SPY）=
实际用量包括生产用、非生产用、品控以及其它用量和损失。 外包装收获率越低，损失或破损就越高。可能的原因是外包装物料进厂品质差、处理不当、仓储存放不当，或者机器故障。必要时进行检查以改善表现。 理论外包装总用量 ×100% 实际外包装总用量

180 劳动生产效率 直接劳动力生产效率DLP 计算式 直接劳动力生产效率（DLP）=
直接劳动力人时是指生产线上直接劳动力工作时间的总和，包括超时工作，而不论员工的雇佣状态（合同工或临时工）。 人时manhour(不含QC和维修人员） 净产量（自然量） ×100% 直接劳动力（人时）

181 劳动力生产效率 总劳动力生产效率TLP 描述
计算式 总劳动力生产效率（TLP）= 总劳动力人时的计算也包括超时工作，而不论员工的雇佣状态（合同工或临时工）。 全员劳动生产率= 净产量（自然箱） ×100% 总劳动力（人时） 净产量（自然箱） ×100% 工厂全体人员

182 工厂能源指标 CO2收获率 每升产品CO2用量 每升产品用水量 每升产品用电量 每升产品甜味剂用量 每升回收产品苛性钠用量
这里的产品都按净产量的净升计算 用水量是指总用水量，包括直接生产用水与非直接用水，即以工厂自来水表的总读数为依据。单位用水量越低，用水效益越高。 用电量也包括直接生产资料用电与非直接用电，即以工厂电表总读数为依据，单位用电量越低，用电效益越高。

183 污水处理数据 每升产品用水量 与能源指标相同 每升产品污水产生量（升）
非生产污水（工厂生产活污水）也包括在内，污水量反映出该厂的生产活动量。 每升产品BOD产生产量（KG） 反映产品污染程度 每升污水BOD排放量（MG） 反映污水处理间的表现 每升产品COD产生量（KG） 每升污水COD排放量（MG）

184 库存指标 三个方面的评定都以未来1个月或3个月的平均值为基准。
虽然库存不是生产成本的一部分，但物料是生产成本的主要组成部分。高的库存将影响财务表现，比如影响资金流动，贷款利息的支付等。 库存天数 是库存管理的主要指标，指现有库存可满足计划销售或生产的天数。这与财务统计的周转天数不一致。 库存天数的评定分三个方面： 成品（用计划销售量） 原料（用工厂计划生产量） 包装材料（用工厂计划生产量） 三个方面的评定都以未来1个月或3个月的平均值为基准。

185 计划准确性 描述 计划准确性是用每月实际生产量与之前一个月所制定的该月的计划生产量作对比。也就是生产计划的准确性。 计算式
计划准确性（%）= 计划准确性受销售预测，采购送货，生产排程，机器表现等诸多因素影响，每月应采取层别法与柏拉图法等统计方法，对主要可能影响因素进行分析与衡量。 实际总生产量 ×100% 计划总生产量

186 出货表现 描述 满足顾客要求的订单占总订单的比率。 评定 分三个方面评定： 符合质量要求的订单的比率； 准时发货的订单比率；
符合数量要求的订单的比率。

187 工厂安全 伤害或意外分类与编码 灾害事故 I 时间损失事故 IIa(≥3个工作日） IIb(≤3个工作日） 急救治疗事故 III
非伤害事故 Iva Ivb Ivc Ivd

188 工厂安全 伤害频率（LTAFR） 定义：在一百万工时中工厂发生的时间损失伤害件数。
Lost Time Accident Frequency Rates 计算式 伤害频率=伤害事故数÷员工总工时×106

189 报表系统 日报表 周报表 月报表 年报表

190 持续改善生产力表现 报表分析与统计技术应用 ——层别法 ——柏拉图法 ——鱼骨图（4M1E） ——控制图 ——直方图 —— ……
基于统计分析提出改善方案

191 如何建立PPR？ PPR工作小组 建立PPR工作主计划 定期会议与研讨 初稿与讨论 定稿 实施 评估与改善

192 对任何新的系统倾注热情 通用电器的领导模型—4E Energy —— 精力 Energize—— 激励 Passion激情
Edge —— 决断力 Execute —— 执行力 Passion激情

193 生产力管理的方法与工具 5S OJT 6Sigma Lean Mfc ERP TPM SPC HACCP MRP SPC
OJT表示为“on-the-job-trainning ISO GMP QCC SOP IE KANBAN KAIZEN 5S OJT

194 四、恰如其分地表现自己 1、有效的沟通技巧 2、向你的上司学习 3、让业绩说话 4、做得好，还要说 得动听

195 1、有效沟通技巧 沟通ABC 倾听艺术 目的 了解沟通的重要性 熟悉有效的沟通模式 学会倾听的技巧

196 沟通ABC 定义 沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获得理解的过程。

197 沟通ABC 沟通过程模型图 译码 编码 思想2 思想1 通道 噪声 背景 反馈

198 沟通ABC 沟通背景的四个方面 心理背景 方化背景 物理背景 社会背景

199 首先要努力理解别人 然后努力争取被别人理解
沟通原则 首先要努力理解别人 然后努力争取被别人理解

200 倾听的艺术 Empathetic listening

201 沟通的结构 我们70%醒着的时间 = 沟通 9% 书写 16% 阅读 30% 交谈 45% 倾听

202 倾听的五种层次 忽略不听 假装在听 有选择地听 集中注意力地听 用心投入地听 认真做事能把事情做对 用心做事才能把事情做好

203 听说圈 Focus Organize 说 听 Reflect Express Summarize Check 倾听行为 注意力集中 组织
留心倾听 听 作出反应有尽 总结 组织 说 检查 表达 行 动 Focus Organize Reflect Express Check Summarize 倾听行为 注意力集中 保持安静 保持倾听的姿态 做手势及应声以示鼓励 作出反应 提出开放式的问题 重述谈话内容 在语言行动中反馈感受 总结 表述你对情况的理解 组织 判定别人的需要 决定你所要达到的结果 计划谈话要点 表达 引入话题 表述和支持你的观点 解除对方的优虑、疑问 检查 检查对方的反应

204 祝你成功！ 谢谢！

205