科技創新管理 組織創新 第 章 10 Strategic Management of

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1 科技創新管理 組織創新 第 章 10 Strategic Management of
Technological Innovation. 4e 組織創新 第 10 章

2 學 習 大 綱 章首個案&10-1 概論 10-2 公司規模和結構面向 10-3 公司的結構面向 CH10 10-4 模組化與「鬆散式」組織
10-4 模組化與「鬆散式」組織 10-5 跨界的創新管理 本土個案&問題討論

3 Google的組織創新 Google Google簡介 成立時間 1998年9月7日 創辦人 布林和佩奇（史丹佛大學博士研究生） 公司類型
上市公司(2004) 產業類別 網際網路、電腦軟體 員工數 超過三萬人(2012) 年營業額 US$380億 (2012) 使命 組織全球資訊，並使人人都能從中收益 備註 2001年，布林和佩奇聘請了前昇陽公司的技術長 (CTO) 和Novell公司的前任執行長埃里克•施密特 (Eric Schmidt) 擔任Google的執行長。

4 Google的組織創新 在一次採訪中，史密特說道：
「創新一直是由一個人或一個小團隊來驅動，這樣才會 有新的思維並加以追求，從來沒有例外過，一百年前是 這樣，一百年後還是。創新並不是在槍桿下被逼迫出來 的。因此，即使你沒有平衡好你的生活，你還是有時間 進行反思。所以，你可以說：『好吧，也許我沒有在做 正確的事情。』或者：『也許我應該有新的想法。』一 個人心智中最有創造力的部分，並不是按照計畫進行 的。」

5 Google的組織創新 技術官僚政治(technocracy) Google的工程師被編制成 小型技術團隊，並擁有一定 的決策權。
「在Google，有一件事是我們極力避 免的，就是分工的結構 (divisional structure)，那會阻礙跨單位間的合作。 我知道那很難，所以我理解為什麼人們 想要建立業務單位，並規劃各自的主管。 但是這樣做的話，將會降低非正式的關 係，而在一個開放的文化中，這種非正 式的關係可以驅動許多合作。」 創新由小團隊來驅動 Google的工程師被編制成 小型技術團隊，並擁有一定 的決策權。 總部的每個地方，從配有 沙發椅的辦公室、娛樂設施， 以及稱為「查理的地方」 (Charlie’s Place)的大型公共 咖啡館，都可用來促進非正 式的溝通和協同合作。

6 Google的組織創新 激勵制度 在Google組織中有個重要的要素： 要求所有技術人員花20%的時間在自己選擇的創新專案上。
管理者也有類似的獎勵方案。每位管理者需要花費70% 的時間在核心業務上，20% 在相關、但不同的專案上，10% 在全新產品上。 對創造性員工來說，此一創新預算不僅僅是讓員工放鬆的一個手段而已——它是一個積極的任務，讓員工有時間發想新產品。 要求所有技術人員花20%的時間在自己選擇的創新專案上。 激勵制度

7 Google的組織創新 「公司的某些部分並不是那麼無序運行的，如我們的法務部門或者我們的財政狀況。」
Google的新產品和新功能，均是來自於Google工程師20%時間的投入。 創新 財務 銷售 策略 一般的策略規劃活動、投資活動與併購活動，都依照傳統的方式進行。 銷售人員有標準的銷售配額。

8 Google的組織創新 問題討論 1 2 3 4 在Google顯現靈活和扁平之「技術官僚政治」的創造面上，有何優點和缺點？
有些分析家認為，Google自由形式的結構，以及利用20%的時間來從事個人專案的方式，只有在先前的成功已為公司創造足夠的財務寬鬆 (financial slack) 之下，才有可能做到。你同意這種說法嗎？假如Google有更具競爭力的對手，它能夠繼續這種管理風格嗎？ 4

9 10-1 概論 組織創新 本章焦點 組織的結構與它使用形式化和標準化控制程序的程度，都 明顯影響創新專案的創新可能性與成效。
10-1 概論 組織創新 組織的結構與它使用形式化和標準化控制程序的程度，都 明顯影響創新專案的創新可能性與成效。 本章焦點 說明公司規模與結構面向（如正式化、標準化與集權化） 如何對組織創新帶來影響。 說明有機式或非正式化的結構如何促進創新的產生，以及 正式化或標準化結構如何取得資源，讓創新投資可獲取最 大效益。 針對跨國企業如何在各種選擇上的取捨做進一步的探討。

10 10-2 公司規模和組織維度 規模：愈大愈好？ 1940年代，熊彼得 (Joseph Schumpeter) 挑戰反托拉斯法的支 持者，認為規模愈大的公司愈能夠創新。 大型公司也比較可能擁有成熟的互補部門，且較有能力獲取 全球性資訊和資源。 熊彼得指出 (1) 資本市場並不完美，而大型公司更有能力獲取資金來從事創新研發。 (2) 銷售量多的公司能分攤研發成本，比起銷售額較小的公司，將能賺取更高的利潤。

11 10-2 公司規模和組織維度 大型公司的優勢 規模經濟 學習曲線 大型專案 高風險 專案 或
若大型公司在研發上投入較多成本，則能夠在研發活動中獲取規模經濟和學習曲線效果。 隨著時間的推移，大型公司會更有效率。透過投資研發，公司可建立新產品開發流程的職能，進而改善發展流程，並累積更好的實驗設備與人員。 在需要大量投入資金以進行大規模創新的產業裡，大型公司在創新上會比小型公司有更好的表現。 小型公司也可以透過聯盟達到同樣的規模優勢，但實際上，公司之間的協調合作經常面臨很多的困難。

12 10-2 公司規模和組織維度 大型公司的劣勢 效率降低 較不具 創新能力 組織產生惰性 伊卡洛斯 的矛盾
隨著公司規模變大，將會因為缺乏管理與監督而降低研發效率。 規模大反而讓回應變革的能力變差。大型公司一般擁有較多的層級，有繁複的條文和程序，因此較為官僚。 大量的員工、 固定資產、顧 客與供應合約， 都會使組織產 生惰性，使公 司難以快速地 變革 。 最精通的東西卻會導致你的滅亡。過去的成功導致過度自信、不夠謹慎，以及對於所作所為不會感到絲毫的懷疑。

13 10-2 公司規模和組織維度 有彈性 不僵固 效率高 小型公司的優勢
比較不容易受到過多組織層級、大量的固定資產，或者對較多員工、顧客及供應商之策略承諾的限制。 小型公司在員工的監督與獎酬創新上也較為單純。 小型公司因為只有有限的資源，會更謹慎地選擇創新專案，因此有較高的成功比例。

14 10-2 公司規模和組織維度 相關實證研究 探究公司規模與創新生產力之間的關係。
部分專利獲得、新藥品開發及技術創新的相關研 究顯示，小型公司的創新表現優於大型公司 2 一個以116 家開發B2B 產品的企業為樣本的研究 顯示，小型公司在產品開發週期上明顯比大型公 司來得短。即使將創新的重要性納入考量，結果 亦是如此。 3 不過仍有其他研究顯示，在特定產業裡的大型公 司，創新表現會比小型公司優異。

15 10-2 公司規模和組織維度 規模縮減 分化：將事物分割成其組成要素。
當公司規模大到難以控制時，許多公司會找出讓規模變小 的方法，最主要的方式便是將公司分割成數個小型事業體， 並在這些事業體中鼓勵創新文化。 在科技快速變動的產業中，許多大型公司已經分化 (disaggregated) 為較小、較為專精的自主部門或獨立公司。 分化：將事物分割成其組成要素。

16 理論的應用 全錄和伊卡洛斯的矛盾 全錄的驕傲 佳能的勝利
在1960年代與1970年代 ，全錄完全掌控了影印市 場，所以當新的日本競爭 者開始用較小、較便宜的 影印機入侵市場，全錄並 沒有太擔心。全錄的管理 階層不相信競爭者能夠提 供與全錄品質及成本相當 的機器。 全錄的驕傲 佳能的勝利 然而，事實證明全錄完 全錯了。1970年代中期， 全錄以驚人的速度流失市 佔率。當佳能推出一種成 本低於全錄的影印機時， 全錄知道自己身陷困境， 它必須致力於標竿學習和 重組，以讓公司轉型。

17 10-3 公司的結構面向 公司的組織面向 正式化 標準化 集權化 影響公司的創新傾向與創新有效性的要素。 結構面向 程度

18 10-3 公司的結構面向 公司以同樣方法進行各項活動的程度。 公司要求組織內部成員或團體遵守規則、程序及章程的程度。 正式化 標準化 集權化
分權化 決策權力下放到公司較低管理階層的程度。 決策權力集中在管理高層的程度。 (formalization) (standardization) (centralization) (decentralization)

19 10-3 公司的結構面向 有助於建立公司活動的標準化，並可藉提 供明確的目標與決策來管理員工的行為， 使大型公司可以僱用較少的管理者便能順 利運作。 提升整體效率與一致性。 優點 高度正式化也可能導致公司過於僵化。 制訂過多的規範細節，可能會扼殺員工的 創意。 缺點 正式化

20 10-3 公司的結構面向 標準化 優點 缺點 確保活動順利進行，並且創造可預期的營收。
確保品質標準的達成，並且穩定顧客與供應商 之間的關係。 優點 在最小化變異的過程中，反而會遏止創意與試 驗精神，使得公司內部無法提出創新想法。 缺點 標準化

21 10-3 公司的結構面向 集權化 優點 缺點 將會最大化研發的規模經濟；發揮更大的學習效果。
提升產品開發的一致性，避免無法實現對組織有價值的新技術。 高度集權的公司可以更大膽地對運作方向做出全面性的改變，因為緊密的控制結構可以強化對較低階層的控制力，以提高決策的執行。 優點 集權化是否能加強或阻礙一家公司對科技改 變（或是環境改變）的彈性與反應能力，仍 有部分爭議。 缺點 集權化

22 10-3 公司的結構面向 分權化 優點 缺點 使公司在各個部門都能研發出符合需求的新產品或流程。 較能滿足部門的顧客需求。
利用多元化的知識與市場門路。 在面臨技術與環境上的變化時，可能會有較佳的反應能力。 分權化 缺點 不同的部門可能會執行許多個重複的研發專案，而無法在公司其他部門顯現整體技術潛能的價值。 分散式的研發方式更將減損規模經濟與學習效果。

23 10-3 公司的結構面向 圖10.1 集權化／分權化的研發活動

24 10-3 公司的結構面向 集權與分權之相關研究 卡蒂諾與歐普勒的研究發現 哥德的研究指出 集權化或分權化的研發流程隨公司和產業特性而有差異。
對研發創新有高度需求的公司會成立單一研發中心，以提升 溝通效益，之後讓創新成效在部門間移轉。 哥德的研究指出 大眾消費產品的廠商會趨向於分權化的研發方式，專案計畫 也會因地制宜。 電子產業中的廠商則趨向於集權化的研發管理，致力讓公司 的核心競爭力發揮最大的效用。

25 理論的應用--3M改變結構 1916年 1980年 1986年 1991年 銷售生產總經理麥克奈特被授權建立公司第一個研發改 善砂紙的實驗室。 支持集權化的研發實驗室→1944年嘗試運用一個更分權 化的組織形式。 里賀接掌3M。 將42個部門與10個團隊根據技術的相關性重新分成四個 營運單位，創造一個三階層研發系統。 雅各森擔任新執行長，帶領3M走向更紀律化的時代。 成立團隊來取代鼓勵成立獨立的事業體。 狄西蒙接任執行長。 企圖讓公司回到較為鬆散的組織結構及更創業化的導向。

26 理論的應用--3M改變結構 1916年 麥克奈特時代 透過下列兩種方式鼓勵創新
繼續支持集權化的研發實驗室，同時也鼓勵各部 門針對各自的市場需求做出反應，並追求自身的 研發創新。 透過下列兩種方式鼓勵創新 設立全球性指標，就是公司每年的營業額必須有至少25%來自過去五年內的研發產品。 設立積極研發新產品的目標 同意一個「非法製造」(bootlegging) 計畫，讓研究人員能夠花15%的工作時間在他們感興趣的專案上。 給予員工相當的自由度來達成目標

27 理論的應用--3M改變結構 1944年 麥克奈特時代 當3M的產品組合增加時， 生產和銷售等功能變得更難管理
嘗試運用一個更分權化的組織形式，各個部門不僅擁有獨立的實驗室 ，還擁有各自的生產作業與銷售人力。 相信小型的獨立事業體將會比大型公司成長得更為迅速，這就是他所謂的「成長與分離」(grow and divide)理論：每個部門均能獨立化，當研發專案的規模成長至一定程度時，便可獨立為一個部門。 當3M的產品組合增加時， 生產和銷售等功能變得更難管理

28 理論的應用--3M改變結構 優勢變弱點 資源浪費 當里賀接掌3M時 1980年里賀時代
擔憂每個部門浪費太多資源在無意義的活動上，反而沒有機會讓有價值的技術在適當的部門中發揮效用。 資源浪費 當里賀接掌3M時

29 理論的應用--3M改變結構 三階層研發系統 謹慎計畫 改革 1980年里賀時代
他希望擁有相關技術的研發部門能在研發專案上共同合作，並將開發出來的新技術推廣到整個公司。 將42個部門與10個團隊，根據技術的相關性重新分成四個營運單位，創造一個三階層研發系統。 三階層研發系統 里賀也提出更正式的研發計畫流程規劃——部分3M管理者將其稱為「謹慎計畫」，並成功取消部分研究多年未果的計畫。 謹慎計畫 改革

30 理論的應用--3M改變結構 三階層研發系統 1980年里賀時代 短期 長期 部門實驗室 中期 單位實驗室 中央研發中心
專注於長期且具有潛力的基礎研究。 輔佐該單位相關的部門，研發的核心技術能促進組織中期的成長。 繼續研究有立即運用需求的專案。 長期 中期 短期

31 理論的應用--3M改變結構 1 2 4 3 5 1986年雅各森時代 帶領3M走向更為紀律化的時代。
將五年內所研發出的產品銷售比例提升到35%。 增加研發經費的速度幾乎是其他美國企業的兩倍。 帶領公司更專注於專案選擇與縮短研發週期時間之上。 成立團隊來取代鼓勵成立獨立的事業體。

32 理論的應用--3M改變結構 1986年雅各森時代 雖然雅各森的創新提高了效率，但許多研究人員開始 厭惡某些改變。
專注於紀律上也會阻礙創意的發展，進而衍生出激勵 與士氣問題。

33 理論的應用--3M改變結構 1991年狄西蒙時代 企圖讓公司回到較為鬆散的組織結構及更創業化的導向。 信念：
高階主管的角色在於創造一個能讓人們瞭解並重視3M做事方式 的內部環境。創新與尊重個人仍是3M文化的核心。 如果高階主管都能貫徹這樣的原則，將有助於在公司內營造信任 的氛圍。高階主管必須信任公司內由下而上的創新方式，並預留 空間給具有成長潛力的基層單位。 同時，基層單位也必須相信高階主管對活動的介入與控制。

34 10-3 公司的組織面向 優點 缺點 機械式 (mechanistic)結構 正式化與標準化的結合。
與高作業效率經常被聯想 在一起，特別是在大量生產 的條件下。 仍可能具有高度分權的機 械式結構；它可使用正式化 來代替直接監督，並藉由詳 細的規範、程序與標準的制 訂，確保管理高層在將決策 推行到較低階層時，仍能保 持目標的一致性。 經常被認為不適合培養創 意。機械式結構對於標準 的嚴格堅持使變異最小化， 並達到所需的效率，卻也 間接阻礙了企業創意的發 展。

35 10-3 公司的組織面向 有機式 (organic) 有較高度的自由、低度的正式化與標準化。 優點： 缺點：
員工在工作責任與作業程序上常被給予高度的自由。 由於多數創新均來自於試驗與即興創作，因此儘管有機式 結構的營運效率較差，但仍認為較有助於創新的發展。 缺點： 營運效率較差。

36 10-3 公司的組織面向 規模vs.結構 大型公司通常會採取較正式化與標準化的組織設計方式。 影響： 改變：
當公司成長時，將會難以進行直接監督管理。 正式化與標準化能使溝通成本降低，讓組織更機械化。 改變： 大型公司嘗試用分權化來克服機械式組織所造成的僵化 與惰性，讓各部門能像小型公司般運作。

37 10-3 公司的組織面向 雙元組織(ambidextrous organization)
組織同時擁有兩種不同的核心能力。公司中不同的部門會 有不同的組織結構與控制系統，因而創造出不同的文化與 運作方式。 這類型的公司在某些部分採取機械式結構，而在其他部分 採用有機式結構。 透過此一雙元組織的設計，公司可以在製造與物流部門運 用高度正式化和標準化，而在研發部門卻沒有這些限制。 不同部門可以設計不同類型的激勵因子，以鼓勵員工的特 殊貢獻。

38 10-3 公司的組織面向 「臭鼬工程」(skunk works) 臭鼬工程®是一個術語，起源於洛克希德馬丁公司的一個 部門。
此部門成立於1943年6月，為美國軍隊快速開發噴射戰鬥 機。 今日泛指新產品開發團隊幾乎脫離母公司而自主運營，具 有相當的分權，且不官僚化。 獨立於公司主流組織之外的新產品開發團隊，能產出重要 的貢獻。

39 10-3 公司的組織面向 以蘋果公司為例 為「麥金塔」專案建 立一個獨立部門，讓該 部門有獨特的文化。
選出一個團隊，讓成 員遠離公司的日常事務， 並鼓勵這些成員將自己 視為一群叛逆者， 甚 至在牆上掛上了海盜的 骷髏旗，並利用標語來 強調其叛逆文化。 企圖開發一款容易 使用且具有個人特色 的電腦，甚至希望能 吸引對科技不感興趣 的人，以豐富人們的 生活。 賈伯斯開始與工程 師團隊合作「麥金塔」 專案。 1980 年，蘋果研發 出效能更高的Apple II 個人電腦，但賈伯斯 卻不滿意產品的設計。 他希望能夠用一個 相當引人注目的方式， 徹底改變人們與電腦 的互動方式。

40 10-3 公司的組織面向 公司規模與創新程度 若大型公司在組織內部能具有小型公司的激勵因子與行為， 那麼關於公司規模對技術創新影響程度的許多推論將變得毫 無意義。 單一組織可以擁有多個文化、結構及流程。 公司亦可隨著時間替換不同組織結構，以取得機械式組織與 有機式組織的優點。 在正式結構、半正式結構及非正式結構間，保持「動態張力」 (dynamic tension)的調整。 這些公司除了擁有非常明確的報告結構與正式化研發流程， 也經常調整報告關係與責任以回應變動的環境。

41 10-3 公司的組織面向 優點 缺點 半正式化結構(quasi-formal structures)
較專注於解決問題，能夠 比公司中的其他部門更快 速地變動。 提供部門與部門之間互動 的平台，也因此扮演促進 跨部門溝通的重要角色。 透過彼此的興趣（而非職 權關係）來培養部門間的 互動，進而促進員工的積 極性，並激發更多創意。 需要較多的時間來管理。 半正式化結構在正式的報 告結構上並不存在，因此 很難明確地指出誰有權解 散它們。

42 10-4 模組化與「鬆散式」組織 模組化產品 指能將系統中所有元件拆卸重組的程度。 將產品模組化能夠讓產品在既有條件下，達到更多的可能性。
10-4 模組化與「鬆散式」組織 模組化產品 指能將系統中所有元件拆卸重組的程度。 將產品模組化能夠讓產品在既有條件下，達到更多的可能性。 模組化的達成是經由標準介面的產品設計而來。 許多共同零件透過標準化，並使用彈性製造技術 (flexible manufacturing technologies)，便可快速地從一個組裝結構移 轉到另一個。

43 10-4 模組化與「鬆散式」組織 成本降低 更新容易 效率提升 模組化的優點
10-4 模組化與「鬆散式」組織 模組化的優點 能使有限的資源變成較多樣化的產品，不但可以滿足顧客不同的需求，也是一個相對節省成本的方式。 成本降低 讓公司和顧客只更新產品中的某個元件，而不會影響其他部分，這讓他們在不用更換整個產品的情形下做更新。 更新容易 可實現規模經濟，並提升個別零組件的使用效率。 效率提升

44 10-4 模組化與「鬆散式」組織 鬆散式組織結構 (loose coupling)
10-4 模組化與「鬆散式」組織 鬆散式組織結構 (loose coupling) 標準介面降低不同元件廠商及開發者間溝通協調的次數， 並可追求更彈性的安排，而不是受限於典型的組織階層。 組織亦可藉由導入鬆散式組織結構，來達到模組化的目標。 在鬆散式組織結構下，公司的開發與生產活動並不會被緊 密地連結，但可經由協調合作來達成共同的目標和標準。 資訊科技的進步也讓鬆散式組織結構更普遍地發展。

45 10-4 模組化與「鬆散式」組織 衝突的解決 綜效 鬆散式組織的缺點
10-4 模組化與「鬆散式」組織 鬆散式組織的缺點 許多活動透過整合，能夠產生顯著的綜效。特別是那些需要交換頻繁或內隱知識的活動，便需要比鬆散式組織結構更高度的整合。 綜效 整合的公司比起市場中的其他組織，更能用有效且低廉的成本來解決衝突。 衝突的解決

46 理論的應用 波音的787夢幻航線的鬆散型生產結構
波音787夢幻飛機的優點 燃料效率好 超高效的長程中型客機，首次由碳纖維複合材料製造的商用客機，此材料能大幅減輕客機重量，燃料效率將比傳統商業客機還好。 容易塑造 由於該複合材料比鋁料更容易進行塑造，因此飛機的機翼能擁有像鳥類翅膀一樣優美的曲線。 飛行舒適度增加 由於複合材料特別強韌且耐腐蝕，所以機艙內可承受更多的壓力和濕度，使航空旅行更加舒適。 可迅速架構 不像以前用一塊一塊鋁板建造飛機的方式，波音複合材料可以輕鬆地將機身的前段、中段、後段、機翼、水平安定裝置與垂直安定翼，組裝成一個大型的獨立模組，因此能迅速地架構一架飛機。

47 理論的應用 波音的787夢幻航線的鬆散型生產結構
製造過程徹底改變 開啟外包新時代 對於787專案，波音公司也徹底 改變建造商業客機的製造過程。 787的製造比任何當時商業客機 使用更為鬆散的製造結構。 數十名來自世界各地的合作夥 伴建造並預裝飛機的大塊零件， 然後交付給波音工廠進行最後組 裝。 約有70%的夢幻客機是由美國 以外的國家負責建造。 外包的急劇增加預計提供許多 好處，包括分散開發飛機的風險 、控制成本及改善外銷狀況。 波音公司的角色將從傳統的設 計和製造商，轉變成為「具有關 鍵要素的公司，亦即自身保留最 佳設計和整合任務，但將其他任 務交由一批精選的外部人員來進 行。」

48 理論的應用 波音的787夢幻航線的鬆散型生產結構
革命性創新生產過程的挑戰 工作複雜、延誤 延誤的原因 重新調整 對於複雜的專案和 人數眾多的供應商， 都讓協調工作更加複 雜。 此種詳細的分工之 下導致一些延誤。雖 然第一架夢想客機預 計在2007 年8 月開始 服役，但是到了2009 年4 月，飛機仍然無 法起飛。但直到2011 年後期，旅客才真正 搭上第一架夢想客機。 世界各地協調供應 商所面臨的挑戰導致 許多生產延誤與設計 調整。 波音公司經理表示 該公司在其第一批飛 機中獲利不大，因為 即使在停止生產線後， 他們還需要改善工作， 包含零件維修與設計 變更。 工程部副總裁麥克‧ 丹頓便指出，公司正 考慮將更多工作移回 到公司內部。 他也補充：「我們 可能會做更多的設計， 甚至下一代新飛機的 主要生產工作將由自 己來進行，而非交給 合作夥伴。」

49 10-5 跨界的創新管理 跨國公司的困境 海外市場雖然能夠提供公司更多資訊與其他資源，但還要考量更多 類型的產品需求與不同的作業規範。這使得公司必須考慮將研發活 動分權化。 在如此分權組織下進行的創新活動，可能無法適用於其他部門。 各部門也不願意分享他們獨特的創新，因為深怕流失自身寶貴的知 識財產；也有可能因為其他地區的條件根本不合適，而發生不願意 導入其他部門創新的排外情形。 跨國公司創造價值潛力的方法就是將技術創新（和其他核心競爭能 力）放大到多元市場中。完全自治與分化的創新活動卻可能提高公 司喪失這類市場機會的風險。

50 10-5 跨界的創新管理 四種跨國公司所採用的策略 (center-for-global strategy) 中心至全球策略
10-5 跨界的創新管理 四種跨國公司所採用的策略 中心至全球策略 將創新活動集中於單一機構，再將創新成果擴散至公司內的相關單位。 地方至地方策略 公司內的部門或子公司各自進行創新活動，以滿足各市場的需求。 在地槓桿化策略 公司利用區域部門或子公司的創新成果，進而利用槓桿方式將成果擴散至全公司。 全球連結策略 各區域部門可以進行個別的創新活動，但仍受到中央的規範以滿足全球市場的需求。 (center-for-global strategy) (local-for-local strategy) (locally leveraged strategy) (globally linked strategy)

51 10-5 跨界的創新管理 中心至全球策略 集中化的創新活動將有助於管理階層進行以下的活動： 緊密地整合所有研發活動（包括各項功能與專案）。
10-5 跨界的創新管理 中心至全球策略 集中化的創新活動將有助於管理階層進行以下的活動： 緊密地整合所有研發活動（包括各項功能與專案）。 達成研發上的專精與規模經濟，並避免不同部門之間重複 的活動。 培養並保護核心競爭力。 確保創新的標準，並導入整個公司。

52 10-5 跨界的創新管理 中心至全球策略 管理者在下列狀況可以考慮採行中心至全球策略 缺點
10-5 跨界的創新管理 中心至全球策略 針對不同市場的多元需求並 沒有太快的反應能力。 服務於不同市場的部門也會 拒絕接受或推行中心研發創新 的結果，這將使得創新研發成 果無法滿足外國市場的需求， 也無法被快速有效地導入相關 市場。 管理者有強烈動機欲掌控科 技的更新並企圖保護自身科技。 相關研發活動需要進行緊密 的協調與合作。 必須對科技變動做出快速反 應。 擔心資源分散將導致無效率。 管理者在下列狀況可以考慮採行中心至全球策略 缺點

53 10-5 跨界的創新管理 優勢 缺點 地方至地方策略 擁有獲得大量地方資訊與資 源的優勢。
10-5 跨界的創新管理 地方至地方策略 會導致各個活動的效率不彰， 因為部門之間會出現多此一舉 的活動，進而導致各個部門無 法獲得規模經濟的效益。 很難將具有價值的創新導入 整個企業。 擁有獲得大量地方資訊與資 源的優勢。 能針對當地市場的需求與特 色開發客製化的創新產品。 管理者在面對高度分權的部 門與不同類型市場時，可能採 用此一類型的策略。 優勢 缺點

54 10-5 跨界的創新管理 在地槓桿化策略 欲利用此策略讓創新成果能在市場上被接受 優勢 具備上述兩項策略優點的方 式。
10-5 跨界的創新管理 在地槓桿化策略 公司必須指派國際品牌管理人 員。 該人員要能將該成果導入公司 目前所擁有的眾多市場，同時維 護產品的形象與定位。 具備上述兩項策略優點的方 式。 試圖從各區域部門中獲取最 多的創意資源與創新發展，再 將成果擴散至全公司。 能讓公司因各方的多元創意 與資源而受益，進而加以利用。 當公司面對不同市場裡的相 似需求時，此策略將對創新的 擴張有相當的助益。 優勢 欲利用此策略讓創新成果能在市場上被接受

55 10-5 跨界的創新管理 全球連結策略 此策略需要高度的協同合作， 勢必會耗費不少的時間與資源。 創新活動能夠藉由分權，而 獲取不同地方市場的資源與技 術，亦能整合全球各部門以達 成公司目標。 可以讓創新活動中的學習成 果擴散至整個公司，因此在整 合全球資源上特別有效。 優勢 缺點

56 10-5 跨界的創新管理 在地槓桿化 & 全球連結的異同 在地槓桿化 全球連結 同：研發部門都是分權化與相互連結的。
10-5 跨界的創新管理 在地槓桿化 & 全球連結的異同 同：研發部門都是分權化與相互連結的。 異：兩者在研發部門的任務不同。 在地槓桿化 全球連結 分權化的研發部門是高度獨立 的，個別針對所屬的區域市場研 發相關的產品種類。 為了能將最好的創新被全公司 採用，公司會設立整合機制來鼓 勵各個部門互相分享最優異的創 新成果。 研發部門亦是採分權設計，但 各部門在全球研發策略中均扮演 不同的角色。 各地區研發部門的角色取決於 當地市場的資源優勢。 透過角色的清楚規範與公司整 體的研發策略做連結。

57 10-5 跨界的創新管理 跨國公司的目標 轉化 鼓勵公司中各個部門相互依賴。 成立部門間的整合機制，如成立跨部門團隊或人員輪調等。
10-5 跨界的創新管理 跨國公司的目標 讓集權化創新活動更具影響力。 利用分權化讓創新活動更有效率。 轉化 公司應透過「轉化」方式，讓公司中不同區域的部門所擁有的 資源與能力，都能夠被發展與應用到有潛力的地區。 公司能經由以下方式來達到轉化： 鼓勵公司中各個部門相互依賴。 成立部門間的整合機制，如成立跨部門團隊或人員輪調等。 平衡公司的區域（或國家）品牌形象與全球的整體形象。

58 本土個案 巨獅的怒吼---談華碩EeePC的組織創新
華碩簡介 華碩(ASUS) 成立時間 1989年 公司類型 上市公司 產業類別 IT 電腦產業 董事長 施崇棠 廣告標語 華碩品質，堅若磐石 華碩DNA 華碩五德（謙、誠、勤、敏、勇）、崇本務實、精實思維、創新惟美 2007年 自創的Eee PC掀起小筆電炫風，引領世界潮流。

59 本土個案 巨獅的怒吼---談華碩EeePC的組織創新
產品功能與定價策略 流程改善方面 人員能力蓄積方面 組織架構與管理方面 市場需求與定位方面 從五個層面來說明

60 本土個案 巨獅的怒吼---談華碩EeePC的組織創新
市場需求與定位方面 Eee PC推出前 華碩首推 成功打響 害怕像Eee PC 這 樣的產品會侵蝕既有 的產品線。 認為消費者沒有意 願購買低階的筆記型 電腦。 廠商陷入「創新的 兩難」中之「向下移 轉的麻木」。 選擇切入低價筆記型 電腦的新藍海。 排除傳統以科技人的 思維來設計產品，而改 以「使用者經驗」為基 礎提供顧客just fit的產 品。 為了讓產品更貼近市 場需求，華碩大張旗鼓 地舉辦為期兩週的「千 人測試」，讓潛在消費 者試用、除錯、改進。 Eee PC的目標顧客 為已開發國家的青少 年、婦女或年長者。 以「Easy to Learn、 Easy to Play、Easy to Work, Eee PC」 （易學、易玩、易攜 帶）的訴求成功打響 第一炮。

61 本土個案 巨獅的怒吼---談華碩EeePC的組織創新
組織架構與管理方面 破壞式創新 大師的建議 Eee PC團隊 集中管理 責劃分開 無參考產品、無參考定價、 市場方向不明，甚至對營收貢獻也不清楚的狀況下，常讓很多管理者打消念頭或者採取觀望態度。 管理大師克里斯汀生建議，企業應該一方面強化既有市場中的競爭力，另一方面成立獨立團隊，來追求科技的創新。 組成一個約15人的Eee PC研發團隊，希望在既有的框架（組織結構）下，利用一個彈性靈活的部門來負責破壞性創新的產品開發。 設計團隊的成員愈來愈多，沈振決定將團隊進行集中管理，以方便成員互相溝通與交流。不過，也因為跨部門的緣故，導致在人力調配、溝通協調與資源分配上經常出現衝突。 將Eee PC團隊與原先主機板事業處職責劃分開來，讓兩者的資源能夠平均分配。接著，在2008年底成立子公司華擎，主攻低階市場，突破創新的兩難。

62 本土個案 巨獅的怒吼---談華碩EeePC的組織創新
人員能力蓄積方面 有鑑於一般電腦公司不會有太多的軟體人才，因此華碩 不僅和第三方廠商合作軟體開發，同時也訓練了不少 Linux軟體的研發人員。 此舉對於後來華碩與合作夥伴開發新產品時，提供莫大 的幫助。 Eee PC團隊主要來自於主機板部門，也加入許多主流人 力，這些人力更需具備創造力、抗壓等特質以及追根究 柢的精神。 第一代Eee PC 微軟作業系統 Linux作業系統

63 本土個案 巨獅的怒吼---談華碩EeePC的組織創新
流程改善方面 開發Eee PC 過程中 新單位 試圖瞭解消費者對於筆記型電腦的需求，也經歷流程中可能出現的瓶頸，更學會跨部門溝通與解決歧見的技巧。 Eee PC團隊在與筆記型電腦事業處歸入系統事業群之後，也將相關經驗帶到新單位。 大幅縮短了開發筆記型電腦的時間，從2007年約需至少六個月，2009年已經可以縮短至四個月左右，有的機種甚至只花三個半月的時間。 引進新流程 和作法

64 本土個案 巨獅的怒吼---談華碩EeePC的組織創新
產品功能與定價策略 產品 功能 硬體 採用固態硬碟，不僅耐摔、防震，更有輕薄體積與低耗電散熱等特性。 軟體 因為成本的考量而採用Linux作業系統平台，但同時利用Linux平台達到簡單、易用的目的。 其他 內建的無線上網機制可讓使用者不限地點、時間上網，快速地與世界接軌。 開發出許多易家族 (Eee Family) 系列產品。 定價 先找出Eee PC的市場定位，評估出可能的價格之後，再扣掉成本。 採用無授權費用的Linux作業系統，藉此降低消費者的購買壓力。

65 問題討論 請問有哪些類型的大型公司能在創新上勝過小型公司？而哪些類型的小型公司在創新上能勝過大型公司？試舉例說明。 1 請問正式化程序對創新效率與效果產生的優缺點為何？ 2 公司考慮集中研發活動的主要考量為何？公司應同時兼顧集權化與分權化研發活動嗎？ 3 3 4 對於研發活動的集權化與分權化，跨國公司為何比單一國家市場中的公司面臨更大的挑戰？ 4 5 請問巴雷特與戈夏爾所主張的「轉化」方式有哪些優缺點？