管理沟通与团队建设 —从技术到管理 胜利职业学院.

Presentation on theme: "管理沟通与团队建设 —从技术到管理 胜利职业学院."— Presentation transcript:

1 管理沟通与团队建设 —从技术到管理 胜利职业学院

2 张玉珍 上海交通大学管理学博士 教授 山东胜利职业学院 院长 美国领越认证领导力教练 英国国际剑桥认证培训师 碧柯认证卓越培训师 国际教练协会ICF认证教练 主 讲:领导方法与艺术、 现代企业培训理念、执行力、战略管理 研 究：先后承担山东省、上海市、中石化、胜利油田 20多 项重点科研课题　 在核心期刊发表论文30余篇

3 “描绘美好的图画”

4 您期待的收获 K: S: A:

5 业务目标与学习目标区别

6 管理卓越 团队、个人发展

7 我们的约定 1、敞开心扉 2、点燃自己和他人思想火花 3、真诚尊重他人 4、您的分享很重要 5、建设性争论是建设性贡献 6、以身作则

8 这些领袖人物有哪些优秀品质 高耀洁：这是一位步履蹒跚的老人，但她在实现“但愿人皆健，何妨我独贫”的人生理想的道路上却迈着坚定的脚步。她以渊博的知识、理性的思考驱散着人们的偏见和恐惧，她以母亲的慈爱、无私的热情温暖着弱者的无助冰冷。她尽自己最大的力量推动着人类防治艾滋病这项繁重的工程，她把生命中所有的能量化为一缕缕的阳光，希望能照进艾滋病患者的心间，照亮他们的未来。 王选：2002年，日本东京裁判所裁定，承认侵华日军细菌战诉讼原告团的起诉事实。在此之前，原告代表团团长王选７年里，27次走上法庭，起诉侵华日军在华的细菌战罪行。中央人民广播电台新闻中心主任王晓晖说，１３亿中国人中有此心的不在少数，但敢于舍弃，并具大智大勇，真正推历史一把的代表人物非王选莫属。 她是一个娇小温和的中国女人，但却让日本十分头疼。 　　“只要有两个王选这样的中国女人，就可以让日本沉没。”美国历史学家谢尔顿如是说。 　　这个弱女子同日本政府进行了8年“抗战”，她的身后是一些七老八十的日军细菌战受害者。 　　她所进行的诉讼，是一场关于中华民族尊严的诉讼，是一场民间个人针对日本政府强弱悬殊的诉讼，是一场正义与邪恶的较量，也是一场旷日持久的世纪之诉。　　在这场诉讼中，她试图让人们明白：日本细菌战的罪恶不大白于天下，人类文明史将因此而蒙羞。 维珍集团董事长兼总裁理查德·布兰森，17岁起家，是当今世界上最富传奇色彩和个性魅力的亿万富翁之一 凯勒尔既是总裁又是总经理和董事会主席 Copyright © 2006 by James M. Kouzes and Barry Z. Posner. Reproduced by permission of Pfeiffer, an Imprint of Wiley.

9 申纪兰（1929年12月－），女，山西省长治市平顺县人。基层干部，全国劳动模范。连续12届当选中华人民共和国全国人民代表大会代表

10 他对青蛙说：“你能背我过河吗？” 青蛙说：“好，你跳上来吧。”
In a classic fable, a scorpion wanted to cross a river. Scorpions, of course, cannot swim. Just as he was about to give up, a frog swam by. “Hey, Mr. Frog, can you give me a ride across the river? The scorpion asked. Mr. Frog answered, “Why would I do that. You might sting me and then we would both drown.” The scorpion answered, “Why would I sting you? That would be stupid.” Mr. Frog said, “OK, hop on” and off they went. 他对青蛙说：“你能背我过河吗？” 青蛙说：“好，你跳上来吧。”

11 天性对我们的行为方式进行了预先编程，这种方式可能很好地支持我们，也可能不能。
“你把我俩都杀死， 为什么？” About halfway across the frog felt the sting in his back and said, “Oh no, you’ve done it. We will both die! Why did you sting me? The scorpion answered, “Because scorpions do what scorpions got to do.” Our innate personalities affect us similarly, pre-programming us to behave in ways that may or may not serve us well. 天性对我们的行为方式进行了预先编程，这种方式可能很好地支持我们，也可能不能。

12 你到底是谁？ Up Next – Diagnostic 1 – The first of three team–level diagnostics – here are some things you might want in your “back–pocket.” 印随行为 #7 – Innate Personality - I

13 天生性格就像“用手习惯” 用另一只手在第2页 在工作手册封面 上写出你的姓名 写上你的名字
Innate Personality is like Handedness – Direct workshop participants to write their names on their workbooks. Then direct them to put their pen in their other hand and write their name again. They can do it, but it is usually slower and more difficult. Is one’s handedness innate? Most people believe so. I read recently that researchers had identified the “handedness” gene. We use the handedness example to provide a familiar analogy to the concept of innate personality. We prefer to use our dominant hand, and we all use both hands when we need to. Similarly, we each have an innate preference for how we make decisions and choose the information we most value. (FYI) An exhibit at the Jan Jose “Tech Museum” claimed researchers had found a “personality type” – I wish it were so, but do not believe it. A web search showed claims of correlation with MBTI results. I think this is impossible, because that instrument, unlike ours, measures current functioning (beliefs), not innate processes like ours. There is a simple and important point to this metaphor that many will not grasp—no matter how many times you say it. We describe handedness with binary nomenclature, as in we are either left–handed or right–handed. None of us describe our own handedness is being X% right–handed and Y% left–handed. We simply say that we are either right–handed, or left–handed. The same thing is true for innate personality preferences. Avoid describing yourself as partly one innate personality and partly another. 习惯用那只手是基因遗传的，我们都有用特定手的习惯，不是左手就是右手

14 不同个性的本质贡献 自然地关注人， 贡献欣赏与感激，以及深层的价值观 自然地关注新的想法， 贡献创造性和愿景
Four Personality “Foundations” – This slide introduces a very interesting exercise. Workshop participants find the foundation of their innate personality, their personality at birth. I believe the simple test is better than 90% accurate. I say this because workshop participants tend to own and hold the personality the test indicated throughout the workshop more than 90% of the time. (This is not a scientifically provable statement but rather my observations. I mention this only because I am surprised the brief test is so accurate.) 自然地关注人际关系， 贡献包融与和谐 自然地关注组织架构， 贡献流程和规则

15 信息获取方式的天生偏好 直觉者 (30%): 有洞察力，发散的，创造性的，大画面视角 感觉者 (70%):
It is very fortunate that Carl Jung’s personality theory posits that we each have one of two innate information preferences, as this supports an X-Y coordinate system: The “Intuitor” — insightful, creative, and big picture oriented; or The “Sensor” — organized, systematic and detail oriented. Tell the participants the following story: “Imagine an automobile accident that a “Sensor” and “Intuitor” observe. (Name streets near the workshop if you can, and pick automobiles that would be local.) “ The police ask the sensor, “What happened?” He replied, “Well, I saw that Green 1998 Chevy enter the intersection at about 35 miles per hour. I noticed that the driver seemed to be looking to the left…” The Sensor continues with a highly detailed account which you ad-lib. The police are very happy. They now turn to the Intuitor who says, “Yes, of course I saw the accident. You know, if you synchronized these stoplights better these kinds of accidents would not happen.” How we sense information is straightforward. Mostly, this is about observing and listening. Now, how does intuition work? My best explanation is that it is an unconscious integration of past experiences. Malcolm Gladwell's book Blink describes intuition in terms of “thin slicing.” Gary Klein’s book Sources of Power explains intuition beginning with a story about firefighters who enter a burning building, sense something is wrong, and leave just before an unseen fire in the basement broke through the floor and would have killed them all. Sensors and Intuitors both use sensed information. For sensors, the information is direct and processed linearly. Intuitors process information rapidly, imprecisely, and unconsciously. (FYI) My fast intuitive processor brought me great success in the complex, confused environment of NASA Headquarters in Washington, DC. I somehow knew exactly what to do. When I gave people direction, I often noticed puzzled looks. I then explained my decision process step-by-step. Two things then occurred: 1) Everyone understood my logic and were more willing to follow my directions; and 2) My conclusions would be slightly different. Apparently, intuitive processors trade speed for a bit of imprecision. 感觉者 (70%): 善于观察，有条理的， 细节导向的视角 以25英里的速度进入…背诵细节等

16 直觉 收集 数据 感觉 收集 数据

17 天生的决策过程 情感型决策过程(50%): 从自身角度对待事件; “想要我们都感觉很好的结果” 逻辑型决策过程(50%): 客观地看待事件;
“想要有逻辑意义的 结果” 我并不了解它， 只是感觉它 是对的。 Some of us innately prefer logic (e.g. rules, rationality, and objectivity) and others innately prefer emotions (e.g. what feels good, interpersonal values) to make decisions. I suspect some of you have thoughts like an engineer in one of our workshops who raised his hand and said, “Charlie, you have to be kidding. How could anyone make an important decision using emotions?” “How did you pick your spouse,” I asked, “With a questionnaire?” “Yes, as a matter of fact,” he answered. During the development of this material, I (Charlie) worked about half-time as a consultant. It was extremely useful to know whether a client was a “personal side” or “logical-side” decider. This is because advice for one “innate personality” might be inappropriate for the other. Logical-side leaders act decisively and dispassionately on difficult people-issues. In contrast, emotional-side leaders needed a lot of encouragement and evidence before they confront people-issues. I learned to take emotional-side leaders into difficult people-issues more gradually and carefully. The two “sides” even speak differently. When I was strategic advisor to Larry Singell, Dean of the University of Colorado’s Business School, he would open meetings with, "I want an outcome that we can all feel good about.” Logical-side leaders seldom speak like that. In fact, I wondered, “What's that got to do with anything?” How do the deciding processes actually work? Ask the participants how they made decisions when they made major decisions, as in when they bought cars, apartments, or houses. Ask the people who rely primarily on emotional deciding processes to raise their hand. Then ask the people who primarily rely on logical deciding processes to raise their hand. Then you can tell my story (below), or tell your own. When I moved to Boulder from Washington, DC, I decided to buy a house. I knew that I was a logical-side decider. When I reflected on how I had made prior home-buying decisions, I realized that I focused on cost per square foot, projected property growth rates, what I could afford, sun angles, elementary school scores and the like. My complete reliance on logical-side deciding had one difficulty. I had never bought a house I liked using this process. I decided to pick my next house with an emotional-side deciding process. I called a real estate agent in Boulder, Colorado and said, “I am flying to Boulder next Wednesday night. I want to get in your car on Thursday and visit houses. I intend to buy the first house that feels good. And I intend to have a late dinner in Washington.” She was very happy. As I walked into the fourth house, I heard a small voice saying, “This house feels really good. I think I’ll buy it.” I did not yet know if it even had bathrooms. I congratulated myself on switching to an emotional-side decider. “Not so fast” I then thought. As I looked more closely, I realized that I had performed all my usual logical-side analysis. I then noticed how I spoke about my experience. I said, “I think I’ll buy it.” I had not switched my deciding process. I simply allowed an emotion to drop into a logical sequence. I bought the house and enjoyed it very much. When my “emotional-side decider” friends (The “People's Republic of Boulder” where I live, is chock full of them) entered my home they would often remark, “This space feels good.” At least I got the emotion right. How does the personal side deciding process work? It is difficult for me to explain, as I have little direct experience with it. The way I know to understand this process is through the movie, Field of Dreams, “I don’t understand it. It just feels right.”

18 偏好 逻辑型决策 偏好 情感型决策

19 直觉 收集 数据 情感型决策 逻辑型决策 感觉 收集 数据

20 性格测试的几点提示 想象一个 环境 或者 年轻的时候？ 选择更加真实的答案 快速选择 不要多想
“Green” Personalities’ AMBR – “AMBR” is our standard learning process. Note: This might be a good time to emphasize that the diagonal is usually the most challenging place. Explain this saying that if one is most interested in “intuited information and emotional deciding,” they are least interested in “sensed information and logical deciding,” the diagonal. In this case, the Cultivating leader is least able or interested in the Directing Dimension.

21 决策偏好 合计 1、感觉“和谐”蛮重要的 1 和谐其实是达到目的的一种手段 2、喜欢根据“感觉好不好”做事 2 喜欢根据“合理不合理”做事
3、以人为首要考虑因素 3 以任务结果为首要考虑因素 4、以保持和谐为重 4 以做事是否符合规定为重 5、通过达成共识决策 5 根据自己的判断决策 6、首先相信我的的感觉 6 首先相信我的理智 7、忍受不了冲突 7允许建设性冲突和争论

22 信息偏好 合计 1 相信我自己的内在感知 1 依靠自己的详细观察 2 更多思考“可能是什么？ 2 更多观察“到底是什么”？ 3 偏好创造
3 偏好常识 4 依靠灵感采取行动 4 依靠谨慎分析采取行动 5 喜欢研究概念 5 喜欢研究数据和事实 6 注重考虑全局 6 注重细节 7 喜欢远大构想 7 喜欢确定的事实

23 . 在相应挂图上写下你的名字，让我们大家都能看见
尊重人的价值 有同理心、 关心他人 培养型 “以人为本者” 以创意相聚 崇尚自由， 争做最好 展望型 “创意创造者” 直觉 “培养型” 情感 逻辑 直觉 展望型 营造融洽的 关系 追求和谐的 团队合作 包融型 “团队的凝聚者” 情感 感觉 “包融型” 感觉 逻辑 “指导型” 注重流程和 组织架构 追求结果的 确定性 指导型 “体系的构建者” Just repeat the instructions on the slide to the participants. Then lead a discussion about the team’s personality distribution: Does the distribution match the team’s primary task? Project – early phase needs “Blue” architects. Project – late phases needs “Orange” builders. Diverse – diversity improves decisions as there are more perspectives engages Is there a logical-emotional imbalance? The population overall is Why? (FYI) A client asked me to provide a workshop for a contractor team that was having a lot of difficulty completing a space mission. As the workshop continued, I soon had great difficulty in completing the workshop slides on my schedule. Constant interruptions were slowing me down. I went home the first night exhausted and removed some slides to get back on course. I bought the participants pizzas on the second night and was so tired I could hardly eat with them (we can do this kind of thing when they are not government employees). I went to sleep early and woke up at 4:30 in the morning with an “aha” moment. The next morning I spoke to the group. This is a “get,” meaning I need you to “get” this. I need you all to listen to me without interruption for the next 10 minutes. Management hired me because you never complete anything on this project and now I understand why. I am having exactly the same experience with you in the workshop as your managers are having with you at work.” The room was dead silent. I brought the chart of their team’s personality distribution to the front of the room. “You are overwhelmingly Blue personalities and in the stress of this project you will become one-dimensional Blues. You are so busy outsmarting each other that you never finish your work. The only hope for this project is to begin a thoughtful and considerate transition over into predominantly Orange personalities because you are in a late project phase that needs process and completion. If you do not take action yourselves, somebody else will, and that will be a lot less pleasant. Even though management cannot name the problem with the 4-D system as I can, they will instinctively know that they need to change you. Not long after, management removed the project manager, reorganized the project into the deepest “Orange” part of the company, and “fired” many of the “Blue” team members. What a shame. I like to see all four personalities represented because this provides a more diverse and higher quality decision-making process. The working-level “Greens” and “Yellows” are likely making their technical contributions in the dimension immediately across the diagram to the right. (It is most difficult to work across a diagonal.) Note that “Greens” and “Yellows” are the very best leaders of large, complex teams because they have innate personal side abilities. . 在相应挂图上写下你的名字，让我们大家都能看见

24 最佳性格分布 “建筑师 ” 早期阶段的项目 “施工人员” 后期阶段的项目 多样化的 灵活团队
Jan Sam Amy Ed Sue Harry Jack John Barack Al George Jim “建筑师 ” 早期阶段的项目 Tom Sue Amy Ed Jan Harry Jack John Barack Al George Jim “施工人员” 后期阶段的项目 Anne Tom Sam Amy Ed Fred Harry Jack John Barack Al George Jim 多样化的 灵活团队 Just repeat the instructions on the slide to the participants. Then lead a discussion about the team’s personality distribution: Does the distribution match the team’s primary task? Project – early phase needs “Blue” architects. Project – late phases needs “Orange” builders. Diverse – diversity improves decisions as there are more perspectives engages Is there a logical-emotional imbalance? The population overall is Why? (FYI) A client asked me to provide a workshop for a contractor team that was having a lot of difficulty completing a space mission. As the workshop continued, I soon had great difficulty in completing the workshop slides on my schedule. Constant interruptions were slowing me down. I went home the first night exhausted and removed some slides to get back on course. I bought the participants pizzas on the second night and was so tired I could hardly eat with them (we can do this kind of thing when they are not government employees). I went to sleep early and woke up at 4:30 in the morning with an “aha” moment. The next morning I spoke to the group. This is a “get,” meaning I need you to “get” this. I need you all to listen to me without interruption for the next 10 minutes. Management hired me because you never complete anything on this project and now I understand why. I am having exactly the same experience with you in the workshop as your managers are having with you at work.” The room was dead silent. I brought the chart of their team’s personality distribution to the front of the room. “You are overwhelmingly Blue personalities and in the stress of this project you will become one-dimensional Blues. You are so busy outsmarting each other that you never finish your work. The only hope for this project is to begin a thoughtful and considerate transition over into predominantly Orange personalities because you are in a late project phase that needs process and completion. If you do not take action yourselves, somebody else will, and that will be a lot less pleasant. Even though management cannot name the problem with the 4-D system as I can, they will instinctively know that they need to change you. Not long after, management removed the project manager, reorganized the project into the deepest “Orange” part of the company, and “fired” many of the “Blue” team members. What a shame. I like to see all four personalities represented because this provides a more diverse and higher quality decision-making process. The working-level “Greens” and “Yellows” are likely making their technical contributions in the dimension immediately across the diagram to the right. (It is most difficult to work across a diagonal.) Note that “Greens” and “Yellows” are the very best leaders of large, complex teams because they have innate personal side abilities.

25 直觉 情感型 逻辑型 描绘 1、性格的优点 2、性格的不足 3、画一个动物作为LOGO 4、分享 感觉

26

27 沟通 亮剑中李云龙和赵刚

28 沟通不畅的原因 ？

29 著名的实验 自我实现 尊重 归属 安全 生理 基本需求与沟通
他人的陪伴是人类最基本的需求之一。德国皇帝腓特烈（Fredrick）二世(公元 在位），命令保姆 和护士喂养婴儿，但是不准和他们说话，想知道在没有人给婴儿接触之前，婴儿开口会先说哪一种语言？是古老的希伯来语还是希腊语或拉丁语，或是亲生父母说的语言，最后婴儿都死，了。缺乏养育着的拥抱、慈爱的脸庞和深情的语言，他们根本无法生存。（Ross&McLaughlin 1949).W。卡尔 杰克逊。一位独自航行55天，穿越大西洋的探险家，在他的航海日集中：第二个月的孤独使我深陷痛苦，我一直认为自己是个自给自足得人，没有旁人做伴的生活是无意义。我开始了强烈的、想要跟别人说话的需要。（1978） 基本需求与沟通

30 （Holt-Lunstad;Layton2010)
自我实现 尊重 归属 安全 生理 30万人样本，与家人、朋友有密切 联系的人，寿命比孤独者长3.7年 （Holt-Lunstad;Layton2010) 他人的陪伴是人类最基本的需求之一。德国皇帝腓特烈（Fredrick）二世(公元 在位），命令保姆 和护士喂养婴儿，但是不准和他们说话，想知道在没有人给婴儿接触之前，婴儿开口会先说哪一种语言？是古老的希伯来语还是希腊语或拉丁语，或是亲生父母说的语言，最后婴儿都死，了。缺乏养育着的拥抱、慈爱的脸庞和深情的语言，他们根本无法生存。（Ross&McLaughlin 1949).W。卡尔 杰克逊。一位独自航行55天，穿越大西洋的探险家，在他的航海日集中：第二个月的孤独使我深陷痛苦，我一直认为自己是个自给自足得人，没有旁人做伴的生活是无意义。我开始了强烈的、想要跟别人说话的需要。（1978) 美国参议员麦凯恩（John McCain) 在越南北部被俘虏，单独监禁6nian 贫乏的人际关系危害冠状动脉健康， 与抽烟、高血压、高血脂危害一样严重。 患感冒的几率高出4倍（Cohen,1997) 婚姻幸福的人比单身在癌症上的发生率更低 （Parker,2010)

31 自我实现 尊重 归属 安全 生理 社会认同原理：在判断何谓正确时，我们会根据别人的意见行事。ADV. 认同需求 社交需求
自我认知的前提；我是谁？ 社会认同原理：在判断何谓正确时，我们会根据别人的意见行事。ADV. 他人的陪伴是人类最基本的需求之一。德国皇帝腓特烈（Fredrick）二世(公元 在位），命令保姆 和护士喂养婴儿，但是不准和他们说话，想知道在没有人给婴儿接触之前，婴儿开口会先说哪一种语言？是古老的希伯来语还是希腊语或拉丁语，或是亲生父母说的语言，最后婴儿都死，了。缺乏养育着的拥抱、慈爱的脸庞和深情的语言，他们根本无法生存。（Ross&McLaughlin 1949).W。卡尔 杰克逊。一位独自航行55天，穿越大西洋的探险家，在他的航海日集中：第二个月的孤独使我深陷痛苦，我一直认为自己是个自给自足得人，没有旁人做伴的生活是无意义。我开始了强烈的、想要跟别人说话的需要。（1978) 美国参议员麦凯恩（John McCain) 在越南北部被俘虏，单独监禁6nian

32 每一个个体在人际互动过程中,都有三种基本的需要 包容需要 支配需要 情感需要 —舒茨(W.Schutz)1958
人际关系三维理论 每一个个体在人际互动过程中,都有三种基本的需要 包容需要 支配需要 情感需要 —舒茨(W.Schutz)1958 三种基本的人际需要决定了个体在人际交往中所采用的行为,以及如何描述、解释和预测他人行为 这三种基本的人际需要决定了个体在人际交往中所采用的行为,以及如何描述、解释和预测他人行为。三种基本需要的形成与个体的早期成长经验密切相关。

33 目标导向 能量翻转 用心倾听 五星沟通 真诚赞赏 同理心

34 关注目标—从“心”开始 用心倾听—真诚接受 同理心—换位思考 真诚赞赏—送人玫瑰 能量翻转—控制情绪

35 目标导向 沟通要达到的目标是什么? 到底要什么? 情绪影响偏离目标? 自己的目标? 他人的目标? “傻瓜选择"

36 人不断被情绪左右，偏离目标

37 互惠 对于他人的某种行为，我们要以一种类似的行为去回报。 明明不喜欢，却对他的要求无法拒绝？ 超市的免费使用？ 免费品尝？

38 用心倾听 是尊重 是良好的开端 是发现问题的路径 是自由交流的闸门 了解对方真正意图 赢得达到沟通目的的机会 … …

39 "森林的声音"

40 若你轻柔而又文雅地抚摸我， 若你望着并对我微笑， 若你开口前先听我的话语， 我便可以长大，真正地长大。 ————布莱德利〔九岁〕
抚慰送给他人

41 同理心

42 人性最深处---- 重视名字的作用 希望别人对自己关注的事情感兴趣 记住别人的小事情----善意关怀
渴望被人关注 重视名字的作用 希望别人对自己关注的事情感兴趣 记住别人的小事情----善意关怀 举手之劳的小善举-----收获意想不到的效果

43 真诚赞赏 真诚 “承诺和一致”原理 “社会认同”原理

44 成功沟通

45 能量翻转

46 关于沟通我收获了:

47 领导团队

48 这些领袖人物有哪些优秀品质 高耀洁：这是一位步履蹒跚的老人，但她在实现“但愿人皆健，何妨我独贫”的人生理想的道路上却迈着坚定的脚步。她以渊博的知识、理性的思考驱散着人们的偏见和恐惧，她以母亲的慈爱、无私的热情温暖着弱者的无助冰冷。她尽自己最大的力量推动着人类防治艾滋病这项繁重的工程，她把生命中所有的能量化为一缕缕的阳光，希望能照进艾滋病患者的心间，照亮他们的未来。 王选：2002年，日本东京裁判所裁定，承认侵华日军细菌战诉讼原告团的起诉事实。在此之前，原告代表团团长王选７年里，27次走上法庭，起诉侵华日军在华的细菌战罪行。中央人民广播电台新闻中心主任王晓晖说，１３亿中国人中有此心的不在少数，但敢于舍弃，并具大智大勇，真正推历史一把的代表人物非王选莫属。 她是一个娇小温和的中国女人，但却让日本十分头疼。 　　“只要有两个王选这样的中国女人，就可以让日本沉没。”美国历史学家谢尔顿如是说。 　　这个弱女子同日本政府进行了8年“抗战”，她的身后是一些七老八十的日军细菌战受害者。 　　她所进行的诉讼，是一场关于中华民族尊严的诉讼，是一场民间个人针对日本政府强弱悬殊的诉讼，是一场正义与邪恶的较量，也是一场旷日持久的世纪之诉。　　在这场诉讼中，她试图让人们明白：日本细菌战的罪恶不大白于天下，人类文明史将因此而蒙羞。 维珍集团董事长兼总裁理查德·布兰森，17岁起家，是当今世界上最富传奇色彩和个性魅力的亿万富翁之一 凯勒尔既是总裁又是总经理和董事会主席 Copyright © 2006 by James M. Kouzes and Barry Z. Posner. Reproduced by permission of Pfeiffer, an Imprint of Wiley.

49 申纪兰（1929年12月－），女，山西省长治市平顺县人。基层干部，全国劳动模范。连续12届当选中华人民共和国全国人民代表大会代表

50 11合作 1心胸宽广 12果断 2有胜任力 14有前瞻性 3能激发人 15勇敢 4关心别人 16有雄心 5聪明 17可靠 6真诚 18忠诚
卓越领导者的品质 11合作 12果断 14有前瞻性 15勇敢 16有雄心 17可靠 18忠诚 19有自制力 20公平 21独立 1心胸宽广 2有胜任力 3能激发人 4关心别人 5聪明 6真诚 7成熟 8能支持别人 9有想象力 10坦率

51 合作 27% 真诚 89% 果断 26% 有前瞻性 71% 有胜任力 69% 勇敢 22% 能激发人 69% 聪明 45% 有雄心 21%
卓越领导者的品质全球统计结果 合作 % 果断 % 勇敢 % 有雄心 % 关心别人 % 忠诚 % 有想象力 % 成熟 % 有自制力 % 独立 % 真诚 % 有前瞻性 % 有胜任力 % 能激发人 % 聪明 % 心胸宽广 % 公平 % 可靠 % 能支持别人 35% 坦率 %

52 卓越领导者最重要的4个品质 真诚 1 有前瞻性 2 有能力 3 有激情 4

53 沙克尔顿 1914年年初，他招募船员去南极探险。5000人报名，选出27人。
1914年8月1日出海，1914年12月5日离开南极的南乔治亚岛。 1915年1月8日船陷入冰川动弹不得，随冰川漂流10个月。黑夜与寒冷 1915年10月27日船被冰川压碎，弃船呆在冰上5个月。食物：企鹅 1916年4月到达荒无人烟的大象岛。 1916年4月24日乘小舟试图到达1300海里外的南乔治亚岛。留下纸条。 17天后，居然到达了南乔治亚岛的南端，捕鲸站在北端。5月20日到达捕鲸站 1916年8月30日，经过四次营救，登陆大象岛。23人都在等着沙克尔顿 沙克尔顿 Copyright © 2006 by James M. Kouzes and Barry Z. Posner. Reproduced by permission of Pfeiffer, an Imprint of Wiley.

54 写出 沙克尔顿优秀的领导品质

55 以身作则（model the way) 卓越领导者的五大习惯行为 激励人心 (encourage the heart)
共启愿景 (inspire a shared vision) 挑战现状 (challenge the process） 使众人行（enable others to act） 激励人心 (encourage the heart) ——库泽斯与波斯纳

56 Kouzes-Posner Research
Over 30 years of collecting data Over 5,000 individual cases studies Over 5 million survey respondents Global data from over 70 countries. Over 550 research studies by others. Rigorous testing of model.

57 什么是以身作则？ 价值观 品质 行为

58 “蒋介石在黄埔军校”

59 什么是以身作则？ 明确自己的价值观，找到自己的声音。 使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样。 卓越领导者第一种典型行为

60 卓越领导者的五大习惯行为 以身作则（model the way) 共启愿景 (inspire a shared vision)
挑战现状 (challenge the process 使众人行（enable others to act） 激励人心 (encourage the heart) ——库泽斯与波斯纳

61 展望未来 ，想象未来令人激动的各种可能的画面
诉诸共同愿景，感召他人为共同愿景奋斗

62 共启愿景 展望未来，想像令人激动的、崇高的各种可能 描绘共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 讲师提示： 使命：优势是什么，最大的目标是什么
价值观：行动的纲领 愿景：未来的景象 战略目标： Copyright © 2006 by James M. Kouzes and Barry Z. Posner. Reproduced by permission of Pfeiffer, an Imprint of Wiley.

63 “I Have A Dream” 1963年8月28日对25万人的演讲，我们能做的更好一点吗？怎么做？
Copyright © 2006 by James M. Kouzes and Barry Z. Posner. Reproduced by permission of Pfeiffer, an Imprint of Wiley.

64 毛泽东 邓小平 的 愿景管理 中国梦

65 积极进取，不断创新，寻找机会 大胆尝试，不断取得小小成功，从错误中学习

66 “造船不是为了停泊在平静的港湾”

67 建构游戏 1、勺子、叉子、牙签、杯子 2、要求：用一根牙签将勺子、叉子支（挂）在杯子上
3、链接规范：勺子、叉子除了和牙签接触外，不得和任何物体接触。勺子、叉子、牙签可接触。 4、牙签和杯子只有一个接触点，不能和其他物体接触。 5、只用一根牙签。搭建起来的结构物要稳定。 6、，搭建用时间短的为胜利者。

68 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 通过授权和辅导，增强追随者的能力

69 授权 辅导 毛泽东 蒋介石 什么是使众人行？ 充分沟通是信任的前提 和共同前行的基础
你不可能永远自己做事。毛泽东“你办事，我放心”，通常来讲，人们的LPI得分会高一些。为什么呢？ 因为人们每天都在做这件事情。共启愿景，并不是人们每天的工作。这里，我们要注意五项行为之间的联系。毛泽东和蒋介石都是影响中国历史进程的伟大人物，但是他们领导团队的风格却截然不同，在辽沈、平津、淮海三大战役中，毛主席在河北西柏坡的几间旧平房里指挥，蒋介石则经常坐飞机到前线亲自安排战术、督战，为什么胜者却是毛泽东？信任下属团队。你为什么可以放心地使众人行呢？ 毛泽东 蒋介石

70 信任是让组织得以运行的润滑剂 人们宁愿跟随他们信任的人，即使他们不同意他的观点，也不愿跟随他们认同其观点，但是经常变来变去的人

71 “领导者做正确的事， 管理者正确地做事” 本尼斯 领导者做的四件事
　　《领导者》一书奠定了本尼斯作为领导力大师的声誉。该书基于对90名美国领导者的研究，其中60人为商业领导者，30人为非商业领域的领导者。在商业领导者中，有约一半为财富200强公司领导者，另一半为中小企业的领导者。《领导者》一书主要的思想贡献，是指出了领导者做什么。 　　在这本书中，本尼斯提出了领导力的四项策略。他有时也把这四项策略，称为领导者的四种胜任力，或者四种特质，或者四种技能。本尼斯关于"领导者做正确的事，管理者正确地做事"的论断，通过这本书的巨大影响而广为流传。什么是领导者做的正确的事？实际上本尼斯说的这四项策略，就是领导者做的四件事情。 第一件事：通过愿景管理注意力 　　本尼斯说："通过愿景管理注意力就是创造专注。"领导者有强有力的愿景，把人们吸引过来，让人们专注在想要创造的结果上，这个愿景将带人们去他们没有去过的地方。 　　在本尼斯访谈的领导者中，也包括乐团的指挥。本尼斯喜欢讲他约谈一个著名指挥家的故事。这个指挥家一次次拒绝他的访谈要求。不过凑巧的是，本尼斯遇见了两个他的乐团成员。本尼斯问到这个指挥家。他们说"非常棒"。为什么棒？其中一个乐团成员说："因为他不浪费我们的时间。" 　　本尼斯通过这个故事，来说明领导者使人保持专注。但是不仅如此。本尼斯也指出，"这些各色各样的领导者传递的愿景看起来从员工那里激发出了信心，这种信心给员工注入一种信仰：他们有能力完成必要的行动。"简单地说，"愿景激励，鼓舞，把目的转化为行动。" 　　同时，本尼斯指出，领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此，领导者不仅从追随者那里吸引注意力，也对他们付出自己的注意力。 　　在《领导者》一书之后，"愿景"这个词开始大行其道，并催生了新的概念--"愿景式领导"。当吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯开始为《基业长青》一书做研究时，他们首先也想寻找"愿景式领导"。尽管他们没有找到这样的领导者，他们还是把自己研究的那些基业长青的公司称为"愿景式公司"（在通行的中译本中被译为"高瞻远瞩的公司"）。 　　第二件事：通过沟通管理意义 　　要让愿景和梦想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人联合在愿景和梦想周围，领导者还需要沟通。领导者不仅仅通过形象的语言沟通，还通过其他方式沟通。本尼斯举了一个创业企业家的例子，他通过画图来沟通自己的设想。善于沟通的领导者，不仅仅是能说会道，也不一定是能说会道。 　　领导者不仅仅是解释和澄清，还需要创造意义。所有的组织的存在，都离不开共享的意义，对现实的共享的阐释，然后才有协调一致的行动。"领导用行动和象征建构和调动意义。领导者把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来；然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。" 　　意义不等同于沟通。意义不只是关于事实，也不只是关于知道。意义更接近于思考，因为思考让人关注方向。本尼斯指出，这是领导和管理的关键区分：领导追求"知道为什么"，管理追求"知道怎么做"。领导者发现问题，界定组织新的方向和愿景；管理者解决问题，问题和解决方法都是已知的。 　　第三件事：通过定位管理信任 　　本尼斯说："信任是让组织得以运行的润滑剂。"他引用了一项研究，指出人们宁愿跟随他们信任的人，即使他们不同意他的观点，也不愿跟随他们认同其观点，但是经常变来变去的人。本尼斯总结说："定位是领导者为了实现愿景而必须的行动。"领导者以愿景为指引，坚持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。实际上，本尼斯说的定位就是不变，前后一致，表里一致。 　　本尼斯访谈过麦当劳的创始人雷·克罗克。在克罗克的办公室的墙上，挂着一个镜框，里面装着的是美国第30届总统卡尔文·柯立芝的一段话： 　　"在这个世界上没有什么事物可以代替坚持不懈。 　　能力不可以；能力出众却没有取得成功的人到处都是。 　　天才不可以；有天才而无收获几乎是一句格言。 　　坚持不懈，只要下定决心就无所不能。" 　　教育不可以；世上到处可见受过教育的流浪汉。 　　在麦当劳公司的总部，每一个经理人办公室都有这么一个镜框，里面都是这一段话。 第四件事：通过积极的自我认识和沃伦达因素管理自己 　　在《领导者》出版近20年后，本尼斯总结了该书最有用的五点思想：对领导与管理的区分；授权；愿景；信任；对意义的管理。后面三点分别对应着前面谈到的领导力的三个策略，或者说领导者做的三件事。本尼斯唯独没有谈到领导者做的第四件事：管理自己。而在我看来，这一点至少和前面几点同样重要。 　　本尼斯认为，管理自己有两个方面，第一是通过积极的自我认识来管理自己。这包括三个要素：一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。 　　本尼斯还指出，对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称作"情感智慧"，也就是今天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能： 　　接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。 　　面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。 　　以对待陌生人和不太熟的人的同样的礼貌性注意力，来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。 　　走自己的路，不需要不停地得到他人的赞同和认可的能力。 　　信任他人的能力，即使风险很高。 　　管理自己的第二个方面是沃伦达因素："专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口"，也就是承担风险的能力。本尼斯访谈的领导者们不把失败看做失败，而看做学习的机会，成长的必经步骤，因此他们勇于承担风险，勇于行动。沃伦达因素基本上是关于学习，因为任何学习都要经历一定程度的"失败"。 　　本尼斯把它叫做沃伦达因素，是因为当时著名的高空杂技表演家卡尔·沃伦达在一次表演中失利，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说：在这次表演前三个月，沃伦达脑子想到的都是失足摔下，"在我看来他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了"。 　　领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。本尼斯曾经问一个著名的棒球教练，在他的球队在连续29场主场不败之后遭遇了失利有何感想。这位教练说："太棒了！现在我们可以专注在赢球上，而非专注在不输球上了。" 　　积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。 本尼斯

72 通过愿景管理注意力 通过沟通管理意义 通过定位管理信任 通过积极的自我认识和沃伦达因素管理自己 在《领导者》出版近20年后，本尼斯总结了该书最有用的五点思想：对领导与管理的区分；授权；愿景；信任；对意义的管理。后面三点分别对应着前面谈到的领导力的三个策略，或者说领导者做的三件事。本尼斯唯独没有谈到领导者做的第四件事：管理自己。而在我看来，这一至少和前面几点同样重要。 本尼斯认为，管理自己有两个方面，第一是通过积极的自我认识来管理自己。这包括三个要素：一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。 本尼斯还指出，对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称作“情感智慧”，也就是今天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能： 　　 接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。 　　 面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。 　　 以对待陌生人和不太熟的人的同样的礼貌性注意力，来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。 　　 信任他人的能力，即使风险很高。 　　 走自己的路，不需要不停地得到他人的赞同和认可的能力。 管理自己的第二个方面是沃伦达因素：“专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口”，也就是承担风险的能力。本尼斯访谈的领导者们不把失败看做失败，而看做学习的机会，成长的必经步骤，因此他们勇于承担风险，勇于行动。沃伦达因素基本上是关于学习，因为任何学习都要经历一定程度的“失败”。 本尼斯把它叫做沃伦达因素，是因为当时著名的高空杂技表演家卡尔•沃伦达在一次表演中失利，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说：在这次表演前三个月，沃伦达脑子想到的都是失足摔下，“在我看来他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了”。 领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。 本尼斯

73 “岩洞营救”

74 6名志愿者参加一个由北京大学和美国哥伦比亚大学心理研究中心组织的人类行为研究项目。
项目地点：贵州一边远山区； 项目内容：6个人在地下岩洞系统中生活7天。 环境：6人对外仅有的联系是距洞口岸600米处“项目研究工作站”的无线电话联系。 问题：项目实验进行到第三天，岩洞突然渗水，落下来的石块几乎将洞口堵住，岩洞水位不断上升。 营救小组报告：项目研究工作站的人员组成营救小组，营救工作将非常困难，仅靠目前能得到的设备，每小时只能救出一个人，依靠水位上升情况，在营救工作结束之前可能有1-3个志愿者被水淹死。 营救：通过同6名愿志者的无线电联系，志愿者认识到他们所处困难，6个人表示他们自己不决定营救顺序。现在，决定营救顺序的任务就落在“项目研究工作站”人员的头上。必须以最快的速度决定营救先后顺序，以争取营救出更多受困者。 任务：现在你们小组就是“营救小组”。 根据受困人员的价值，请你们在10分钟内排出人员营救顺序。

75 志愿者1：海伦 (Helen)，美国人，34岁 已婚，家庭主妇。丈夫是市议会成员。在离开大学结婚前，她是一个前途光明的心理学专业学生。海伦有4个孩子（年龄从7月到8岁），住在大学附近一个令人心旷神怡的乡村社区内。她的爱好有溜冰、乡村音乐和烹饪。海伦是通过大学著名研究员欧文（Owen）介绍参与本次试验的。她同欧文关系暧昧。 志愿者2：惠子TOZO，日本人，19岁 未婚，是当地大学的社会学专业学生。她的父母是日本籍，家庭富裕，住在东京。父亲是一名CEO，同时又是日本传统哑剧的全国权威。爷爷曾在中国和新加坡参加非正义战争。ToZo非常迷人，有几个阔绰的男朋友经常带她去听音乐会。最近在一电视片试演角色，一炮走红。已有3家著名制片人与她签约。 志愿者3：金（Kim），韩国人，27岁 未婚，大学附中体育老师，他高中毕业后参加海军，其间因勇敢行为多次获得奖章。由于腿部受重伤被送回家，现已治愈。他用退役金支付学费，在大学一直学完了体育学硕士课程，退役后，他一直情绪不定，养成了酗酒的习惯。他的娱乐爱好是开高性能的轿车，听重金属音乐。 志愿者4：Wang，中国人，61岁 已婚，有一个20岁的女儿，是美国某州立大学图书馆馆员。“文革”期间，由香港到美国，做建筑工人。他的爱好有摄影、中国书法，也经常在美国大学里教授中国京剧、书法、武术等。 志愿者5：保尔（Paul），英国人，47岁 已离婚，是某大学医院的医学研究科学家。在治疗狂犬病领域被认为是世界权威。他目前正在进行一种新的试验，以降低治疗狂犬病成本，但目前研究资料还在他的工作笔记中。爱好是赌博和航海。他的前妻已经再婚，过得很幸福。他离婚6年来在感情上受到了挫折，曾和医院一女护士长期同居，没有孩子。他曾两次被告有露阴行为（最近一次是11个月之前）。 志愿者6：孙义，中国人，６２岁 已婚，有两个孩子，正在贵洲旅游。他是一家大型国有钢铁公司的CFO。公司有2万多名雇员。孙作为主要谈判人员，参与了美国一家公司合资项目的谈判。企业合资项目可能会帮助公司1600名待岗工人就业。他信奉马克思主义。退休后，他想做一名市委高级顾问。

76 营 救 次 序 志愿者 正确排序 海 伦 惠子TOZO 金（Kim） Wang 保尔（Paul） 孙义

77 岩洞营救对我们的启示？ 团队执行力的根基：价值观认同

78 拉姆.查兰的告诫： 执行的三大基石： 1、领导者的行为 2、企业文化 3、知人善任

79 执行力 1、目标愿景 共同描绘—往哪走、画面、愿景 2、知人善任—合适的人干合适的事 3、岗位职责体系—执行的标准
4、工作流程 SOP—执行的效率和水平 5、激励监督—执行落地的保障？ 6、执行文化—执行之树常青的催化剂

80 提升执行力、管理水平的有效工具 SOP---标准作业程序 S—Standard O—Operation P—Procedure
复杂程序分解 简单规范 标准化 程序化

81 通过表彰个人的优秀表现，认可他人的贡献 创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利

82 什么样的激励才是最好的激励？ 就是通过激励，满足他人的愿望与需求： 提升他人的工作意愿； 重新点燃他人的工作激情
Copyright © 2006 by James M. Kouzes and Barry Z. Posner. Reproduced by permission of Pfeiffer, an Imprint of Wiley.

83 我记住了：

84 “航天三院因您而更加美好！”

85 谢谢！