第八章 績效衡量.

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1 第八章 績效衡量

2 第八章 績效衡量 8.1 緒言 8.2 績效衡量的基本概念 8.3 平衡計分卡簡介 8.4 設計有效的績效衡量系統 8.5 卓越經營績效模式

3 8.1 緒言 績效衡量就是對於一個方案進行衡量，以便瞭解該方案之實施績效的一種方法。在企業績效管理中，績效衡量扮演著一個舉足輕重的角色。

4 8.2 績效衡量的基本概念 8.2.1 績效衡量的重要性 分別探討在工作層次、過程層次、組織層次的重要性：
在工作層次，數據提供即時資訊，可確認造成變異的可歸咎原因，決定根本原因及採取所需要的矯正行動，包括電腦化品質報告，以及零組件尺寸的數位資料解析等的通訊管道，以提供過程現狀的及時訊息和過程的進展狀況。

5 在過程層次，諸如產出、週期時間，以及生產力等績效指標能幫助管理者知道工作成果是否達到應有的水準、是否有效使用資源，以及是否不斷進步。在這個層次的必須蒐集的資訊諸如每日或每週的報廢報告、得自顧客服務代表的顧客訴怨資料，或是由現場辦公室傳來的每月銷售額及成本數據。

6 在組織層次，得自公司各個部門的品質與作業績效資料，以及相關的財務、市場、人力資源與供應商資料等構成管理者做出公司的策略規劃及決策制訂的基礎。這類資料來自組織的各個不同來源，應不時進行蒐集。

7 公司應選出最能代表導向改進顧客、作業及財務績效的項目，以選擇績效衡量和指標。典型的項目包括：
顧客滿意度。 產品與服務績效。 市場評估。 競爭力比較。 供應商績效。 員工績效。 成本與效益績效。

8 8.2.2 績效衡量的目標 績效衡量為企業的改進方向提供了切實的依據。管理者根據所呈現績效，擬訂策略與組織變革，引導整個組織的前進方向。
績效衡量呈現行動方案的效益，管理者因而得到提調所需資源的依據。 由績效衡量結果，找出讓組織有效運作的過程，並進行操作以便持續改進。

9 績效衡量的目標至少有如下數項： 建立底限衡量值 (baseline measures) 和呈現經營績效。 決定哪些過程需要改進。
指出過程的得與失。 比較目標值與實際績效的差距。 提供資訊以供個人與團隊評估。 提供資訊以供決策參考。 決定公司的整體績效。

10 8.3 平衡計分卡簡介 何謂平衡計分卡 一般而言，組織的整體性績效問題具有如下特點： 動態性 結果與過程並重 整體性

11 傳統的組織績效衡量往往僅追求財務指摽，而財務衡量標準常常是落後性、短期性的指標，只能看出短期與靜態的進度及過去的成果，對於未來長期核心競爭力的培養、持續的改善與創新等方面的貢獻有限。

12 平衡計分卡是一種非常實用、轉化願景為行動的策略管理工具。它是由哈佛大學商學院教授羅伯‧柯普蘭 (Robert Kaplan) 與諾頓研究所最高執行長大衛‧諾頓 (David Norton) 於1992年所共同發展的策略實施執行工具，主要目的是將公司的使命與策略具體行動化，以創造企業競爭優勢；將組織的使命和策略轉換成目標與績效量度，作為策略衡量與管理體系的架構。

13 平衡計分卡不僅提供過去成果的財務性指標，也在此基礎上引入顧客、內部流程和學習與成長等三方面的指標，這些新指標衡量的正是企業良好業績的驅動力。
顧客構面 財務構面 內部流程構面 學習與成長構面

14 平衡計分卡提供四個觀點： 在股東眼中公司的經營績效如何？（財務觀點） 顧客是如何看待公司？（顧客的觀點）
我們必須在什麼領域中有傑出的專長？（內部流程的觀點） 我們能夠不斷改善及創造價值嗎？（學習與成長的觀點）

15 8.3.2 實施平衡計分卡的注意事項 平衡計分卡不但是一種績效管理工具，更是一種企業策略管理工具，它可以專業導向控管整個組織的流程及調整組織的動向。

16 8.3.3 企業實施平衡計分卡的步驟 平衡計分卡的實施大致可分為以下7個步驟：
建立公司的願景與策略。公司的願景與策略要簡單明瞭，並對每一部門均具有意義，使每一部門可以採用一些業績衡量指標完成公司的願景與策略。 成立平衡計分卡小組或委員會，向員工說明公司的願景和策略，並建立財務、顧客、內部流程、學習與成長四類具體的目標。

17 為四類具體的目標找出最具有意義的業績衡量指標。
加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通管道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等，讓各層管理人員知道公司的願景、策略、目標與業績衡量指標。 確定每年、每季、每月業績衡量指標的具體數字，並與公司的計畫和預算相結合。注意各類指標間的因果關係、驅動關係與連接關係。

18 將年終的報酬獎勵制度與平衡計分卡連結。 經常採用員工意見修正平衡計分卡衡量指標，並改進公司策略。

19 換句話說，就是進行如下的4個流程： 轉化願景 溝通與連結 規劃與設定指標 回饋與學習

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21 8.3.4 平衡計分卡衡量指標 產生績效衡量值的過程： 確認系統的所有顧客，並決定其需求與期望。 定義提供產品或服務的工作過程。
定義構成過程具有附加價值的動作及其產出。 發展特定的績效衡量值與指標。 評估績效衡量值，以確保其可用性。

22 馬康包瑞治的準則

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24 披薩訂購之例 可能的衡量值，例如： 各類口味的每小時訂購數 （轉交至廚房）訂單的準確性 披薩遭丟棄的個數與所準備個數的比值 遞送時間
原材料或是以加工披薩的庫存個數

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26 8.4 設計有效的績效衡量系統 設計績效衡量系統時，組織必須考慮兩件事：(1) 該衡量值是否有助於高階管理者的績效審查和組織規劃，以瞭解公司整體健康狀況？(2) 該衡量值是否有助於支援日常運作和決策制訂？ 例如圖8.4 可與其他公司績效做比較

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28 許多公司往往犯下兩個錯誤：(1) 未衡量與公司績效或是顧客滿意相關的關鍵性特徵；(2) 取用不相干或不適宜的衡量值。

29 8.4.1 將衡量值與策略結合 8.4.2　將策略與過程層次衡量值結合

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31 8.5 卓越經營績效模式 美國國家品質獎 美國國家品質獎績效卓越模式 美國國家品質獎評審要項及其配分 核心價值觀 特質分析

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34 8.5.2 歐洲品質卓越獎 歐洲品質卓越獎模式 歐洲品質卓越獎評審要項及其配分 核心價值觀 特質分析

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41 以下補充說明

42 平衡計分卡 平衡計分卡「平衡」了甚麼？ 顧客、成本、品質的平衡 過去、與未來的平衡 長期與短期的平衡 內部與外部的平衡
財務與非財務構面的平衡 評量因子之間的平衡

43 「平衡」計分卡 顧客、成本、與品質的平衡 顧客的需要？ 成本的考量？ 檢驗品質？ 醫師、病人 醫院管理階層、健保局 實驗室 顧客 醫療價值

44 財務與非財務構面的平衡 顧客 財務 經由流程的改善以創造產品的價值 在創造價值的同時，要能降低成本 學習與成長 流程 基層人員的學習與成長
經由人員的學習與成長，使內部流程得以改善

45 短期與長期的平衡 顧客 流程 學習 財務穫利 競爭力

46 過去與未來的平衡 未來： 滿意的顧客 有效率的內部流程 員工的學習與成長 過去： 上個月財務報表 Janua

47 過去與未來的平衡 平衡計分卡 內部稽核 顧客抱怨 年度管理審查 外部評鑑 能力試驗 針對已發生的問題所採取的主動（Active）措施
針對未來可能發生的問題所採取的Proactive措施 持續改善 品質目標/計劃 針對已發生的問題所採取的主動（Active）措施 內部稽核 針對已發生的問題所採取的被動（ Reactive ）措施 顧客抱怨 年度管理審查 外部評鑑 能力試驗 矯正/預防 設計 製程 產品

48 內部與外部的平衡 內部管理 外部顧問

49 平衡計分卡中的「因果」與「平衡」 遠 景 學習 流程 顧客 財務 策略目標 策略目標 策略目標 策略目標 可量化的指標 可量化的指標
遠 景 學習 流程 顧客 財務 策略目標 策略目標 策略目標 策略目標 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵成功因素 可量化的指標 可量化的指標 可量化的指標 可量化的指標 行動計劃 行動計劃 行動計劃 行動計劃

50 補充 BSC介紹 實例應用