Ch13：總合銷售與作業簡介 指導老師：盧淵源教授

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1 Ch13：總合銷售與作業簡介 指導老師：盧淵源教授
M 蔡昭玉 M 陳玟伶 M 楊亞霖 M 蕭馭宭 M 麥人文

2 報告主題 13-1銷售與作業規劃活動簡介 13-2總合作業規劃 13-3總合規劃技術 13-4產出管理 13-5結論

3 報告主題 13-1銷售與作業規劃活動簡介 13-2總合作業規劃 13-3總合規劃技術 13-4產出管理 13-5結論

4 13-1 銷售與作業規劃活動簡介 銷售與作業規劃(sales and operations planning)
目標：預測需求與管理，協助企業平衡需求與供應。 在作業管理領域傳統上稱總合規劃，包含一般的管理、銷售、作業、財務與產品開發的活動。

5 銷售與作業規劃活動簡介 在銷售與作業規劃中，主要部門活動： 行銷部門 作業部門 1.建立未來六至十八個月的銷售計畫
2.計畫通常以產品群為單位 3.涵蓋銷售獎勵計畫與其他行銷活動 1. 建立作業計畫 透過產品與銷售量之統合，兩部門得以建立滿足市場需求的計畫

6 銷售與作業規劃活動簡介 總合規劃 營業計畫 銷售與作業規劃 存貨管理與加班是總合銷售與作業規劃中的重要一環
供應面- 產品群 銷售與作業規劃 產品生產排程與顧客訂單的配合 需求面- 顧客群 存貨管理與加班是總合銷售與作業規劃中的重要一環 目的：將年度與季業務計畫換成公司中期（六至十八個月） 的工時需求與產量 目標：要以最少的資源成本來滿足規劃期間內的需求

7 主要作業規劃活動概觀 平衡需求與供應 每年進行一次，規劃一年期 以月或季為單位，規劃六至十八個月 以週為單位，規劃期為一天至六天
Process planning 決定製造 產品所需的特定科技與製造程序 Strategic capacity planning 決定生產系統長期產能需求 以月或季為單位，規劃六至十八個月 平衡需求與供應 以週為單位，規劃期為一天至六天

8 製造業與服務業之規劃 服務業 製造業 MPS算出每份訂單所需的品項數量與時間 粗估產能規劃 –生產所需 將訂單輸入主生產排程（MPS）
總合人力水準 MPS算出每份訂單所需的品項數量與時間 以每週或每天的每小時為單位，進行員工與顧客的排程 粗估產能規劃 –生產所需 將每日或每週的訂單排程分派工作至特定的機器、生產線或工作站

9 報告主題 13-1銷售與作業規劃活動簡介 13-2總合作業規劃 13-3總合規劃技術 13-4產出管理 13-5結論

10 總合生產規劃 目標：決定最佳化的生產率、人力水準、庫量 步驟
定義：排定各產品線的中程(6~18月)月或週產量，且必需在主生產計劃(MPS)之前。 目標：決定最佳化的生產率、人力水準、庫量 步驟 年度計劃（生產部門應生產的產品類型、數量、預定營業額）→決定如何有效使用現有資源。 模擬MPS 計算各MPS的產能需求，核定現有人力、設備是否足以應付。 運用試誤法或數學模式，找出成本最低計畫。

11 生產規劃的環境 外部環境因素： 內部環境因素 生產規劃者無法直接控制的因素 透過生產與行銷部門合作來管理 可控制性亦存在差異性
短期內的產能幾乎是固定的 工會的限制（限制員工更動） 管理階層基於財務考量（庫量）

12 生產計劃的內在、外在因素 生產規劃 原材料 競爭者 的取得 的行為 市場需求 外部產能 經濟環境 （外包） 目前實 必要的生 目前員
工人數 原材料 的取得 存貨水準 必要的生 產活動 經濟環境 市場需求 競爭者 的行為 外部產能 （外包） 目前實 際產能 生產規劃 公司外部 公司內部

13 對於外部環境 控制需求 對需求的掌控非常有限 調節產量較可行 利用內部因素來控制：正確回應（accurate response） 定價與促銷
降價刺激淡季的需求 調高售價及以提供公司最擅長的產品或服務 生產互補性產品 淡旺季管理 服務業尖離峰週期的管理 對需求的掌控非常有限 調節產量較可行 利用內部因素來控制：正確回應（accurate response）

14 對於內部環境 單一策略或混合策略 追趕策略（chase strategy） 工時調整策略 平準策略 外包 (subcontracting)
生產規劃策略（producing planning strategies） 追趕策略（chase strategy） 工時調整策略 平準策略 外包 (subcontracting) 單一策略或混合策略

15 生產規劃的基本策略 追趕略策(Chase Strategy) 將生產量設定成訂單量的生產 以招募或解雇員工來對應生產量變動 成功因素
存在大量欲就業且容易訓練的應徵人員 需求減少時，員工因失業的恐懼而減緩工作度

16 調整工時策略 平準策略 外包(subcontracting) 變動員工的工作時數 提供員工穩定的工作 員工人數及產量維持固定
缺貨時有些顧客會轉向競爭者 存貨可能會過時，而造成無法銷售的貨品 外包(subcontracting) 交期與品質的控制不易

17 總合生產計劃的成本 基本生產成本 產量變動的相關成本 存貨成本 趕工成本 人員人工成本、正常工時或加班費用 聘雇、訓練、遣散費用
資金、倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時 趕工成本 跟催、顧客喪失信心，喪失商機的機會成本

18 預算 總合規劃是預算編列流程的關鍵 決定員工數與存貨的最佳組合，使規劃期內生產成本最小 準確的中期規劃可增加 取得預算金額
在預算限制內完成作業的機率

19 報告主題 13-1銷售與作業規劃活動簡介 13-2總合作業規劃 13-3總合規劃技術 13-4產出管理 13-5結論

20 13-3 總合生產計劃技術 試誤法 (Cut and Try) 數學技巧 進階規劃 利用各種生產策略的組合 計算各組合的成本 選擇最佳的組合
個案1 : CA&J 公司(製造業) 個案2 : Tucson公園與遊憩管理處(服務業應用) 數學技巧 線性規劃 (Linear Programming) 運輸矩陣 進階規劃 SAP, Oracle之企業資源規劃系統  “最佳化”

21 個案1 : CA&J 公司(製造業) 需求 成本 假設 產量計劃 期初存貨：400件 安全存量：月需求的25%
假設安全存量都未派上用埸，所有各期末存貨皆為安全存量 產量計劃

22 方案1：追趕策略, Chase Strategy 產量與訂單相同，採正常班每天工作8小時，並改變員工人數配合

23 方案2：平準策略, Level Strategy 產量固定為6個月預測需求的平均，員工人數亦維持固定 以庫存及缺貨來調節
員工人數為(8,000單位*5小時/單位)/(125工作天*8小時/天)=40人 方案2：平準策略, Level Strategy 產量固定為6個月預測需求的平均，員工人數亦維持固定 以庫存及缺貨來調節

24 方案3：外包策略 產量固定為預測需求的最小量(4月份)，採正常班固定員工人數，過量的需求由外包來處理
員工人數 =（850單位/月*6個月*5小時/單位）/（125工作天*8小時/工作天）=25人

25 方案4：工時調整策略 前2個月採固定員工正常班，加班來滿足額外需求，其他月份的產量為需求量

26 四種方案的比較 試誤法並不能保證找到最小成本的解決方案 配合Lotus/Excel等試算表程式,可以快速估算成本,並提供極佳的情境模擬分析
試誤法 (Cut and Try) 利用各種生產策略的組合 計算各組合的成本 選擇最佳的組合 四種方案的比較 試誤法並不能保證找到最小成本的解決方案 配合Lotus/Excel等試算表程式,可以快速估算成本,並提供極佳的情境模擬分析

27 個案2 : Tucson公園與遊憩管理處(服務業應用)
兼職人員 平均薪資 $4.05/hr 福利支出 薪水的百分之11 管理費用 薪水的百分之25 外包所有兼職工作 萬 全職直接員工 　平均薪資　 $4.45/hr 福利支出 薪水的百分之17 管理費用 薪水的百分之20 外包所有正職工作 萬　 全職員工需求 兼職員工需求 平均116人 平均120人

28 方案1： 維持116名全職直接員工。 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷。 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求 季節

29 方案2： 維持50名全職直接員工 120名相當於全職的兼職員工 將66名全職員工的工作外包，外包成本為 $1,100,000

30 方案3： 將120名相當於全職的兼職工作全部外包， 外包成本 $1,850,000 將116名全職工作人員的工作皆外包， 外包成本$1,600,000

31 比較三個方案的成本 最佳方案

32 平準化排程 定義： 主要生產規劃策略： 優點（是JIT生產的基礎）： 在一時間內，將生產量維持在一固定水準
改變員工數量、工時、存貨缺貨、外包 優點（是JIT生產的基礎）： 1.最少存貨與在製品 2.彈性—因在製品少，可隨時修正產品的生產 3.產量平穩 4.外購零件只在需要時送達

33 平準化排程(con.) 為了應用平準化生產技術： 1.採用重複性生產（裝配線） 2.系統產能＞需求 3.在一段時間內，產量必須固定
4.採購、行銷、生產各項作業配合良好 5.存貨成本高 6.員工需具備多項技術 critical point: 協調、員工獨立性與向心力

34 平準化排程(con. again) 實例：豐田公司 總公司年度生產計畫 →每月/日的生產排程 步驟: 2個月前設定生產的車款與數量
步驟: 2個月前設定生產的車款與數量 →轉為一個月的細部規劃→通知供應商 →轉為日產量 20天，每天兩班（8hrs） 8*2*60min=960mins 車型 月產量 日產量 每9.6分鐘的產量 A 8000 400 4 B 6000 300 3 C 4000 200 2

35 管理數學包含之內容 矩陣與行列式 線性方程組 線性規劃 特殊型式的線性規劃問題（如運輸問題、運輸模式、指派問題）。
機率論（機率分配函數、柏努力分配、常態分配、卜松分配） 統計方法 決策理論 競賽理論 計畫評核術（PERT） 存貨管理模式 存貨控制、存貨問題 電子計算機應用、誤差與演算法 整數規劃 網路分析、動態規劃、等候理論 迴歸分析 時間數列分析 財務分析

36 數學技巧 線性規劃 由以下部分組成: 一組決策變數 一個特定的目標函數 一組「線性」的限制式 應用條件：當成本與變數呈現線性關係，且需求固定
舉例： Max 8X1 + 5X2 (每週總利潤) subject to 2X1 + 1X2 £ (塑膠原料,Plastic) 3X1 + 4X2 £ (生產時間,Production Time) X1 + X2 £ (最大產量,Total production) X X2 £ (組合) Xj> = 0, j = 1, (非負值,Nonnegativity)

37 數學技巧（con.） 特殊型式的線性規劃問題（如運輸模式、指派問題） 運輸模式，又稱期間模式
（ Transportation Method ）是研究如何將有限的經濟資源以最有效的方法調配至各需要地點，除須滿足各地需求外，尚需使運輸成本為最低；在解決運輸問題時仍有許多限制條件，例如資源的供應量、目的地需要量、以及運輸費用等。

38 報告主題 13-1銷售與作業規劃活動簡介 13-2總合作業規劃 13-3總合規劃技術 13-4產出管理 13-5結論

39 13-4產出管理 係指調配適當的產能、給適當的顧客、以適當的價格及時間，來使產量或收益最大化。
使需求變得可以預測，對於總合規劃來說，也是非常重要的。 產量管理之所以存在，源於滿足顧客需求的資源有限 。

40 產出管理 美國航空（American Airlines）電腦訂位系統，允許航空公司依照需求預測，及時更改任何航線的價格。
人民航空（Peoples’ express）：低成本、不提供客艙服務的航空公司，成為美國航空產量管理最著名的犧牲者之一。 兩者間的較量：系統可每小時更新航線定位狀況，因此美國航空可隨時調整價格，提供和人民航空一樣的最低價格。

41 產出管理 由作業的觀點來看，在下列五個觀點之下，產量管理是相當有效果的： 固定成本很高而變動成本較低 需求可以依顧客作區隔 存貨易損壞
產品可預先出售 需求變動性高

42 產出管理 大部份企業（如航空業、出租汽車業、豪華遊艇業及旅館業）會利用產量管理依需求的變化，來決定是否繼續提供特定等級的價格。
方法：預測規劃期間的需求，利用邊際效益分析的方式，來決定在需求高出或低於平均值時的價格。

43 產出管理系統運作之議題 議題一： 價格結構必須是顧客認為合理的，價差是能接受的。
而價格必須與產能直接相關，當公司在需求高峰時產能可以應付，則在離峰時的價格差異引申出的需求便相當重要。

44 產出管理系統運作之議題 議題二： 處理顧客到達、或開始時刻、停留期間、兩個顧客到達時間之間隔的變異，這需要精準的需求預測（需求預測愈精準，則產量管理效果越佳） 議題三： 服務流程的管理，在需求高峰時，利用額外增加人力、提高顧客自助程度、利用可調整的產能、利用閒置產能作互補服務、及交叉訓練員工。

45 產出管理系統運作之議題 議題四 對於直接衝擊顧客的超額預訂及價格變異，要訓練員工及管理者對此習以為常。企業已開發許多有創意的方法來安撫超額預訂的顧客。 舉例：高爾夫球場可能送給熱門時段超額預訂的顧客，價值百元美金的推杆。航空公司提供免費機票給超額預訂的乘客。

46 產出管理系統運作之議題 圖表 12.15 價格與服務時間矩陣：服務產業之定位 定價 固定 變動 可 預 測 第一象限 電影、會議中心
體育館、競技場 第二象限 飯店 航空公司 租車、郵輪 不 第三象限 餐廳 高爾夫球場 第四象限 慢性病 療養醫院

47 報告主題 13-1銷售與作業規劃活動簡介 13-2總合作業規劃 13-3總合規劃技術 13-4產出管理 13-5結論

48 13-5結論(1) 總合生產計劃將公司的策略及產能，轉換為人員需求、存庫水準及產量水準，而非細部排程。
需求變動是不可避免的，所以規劃時應保有一些彈性，彈性可來自增加供應商，訓練多能工，旺季時經常修正規劃。

49 13-5結論(2) 生產計畫的遊戲規則一旦選定，即應貫徹，但執行生產策略之前，應先以歷史資料來模擬，來確定遊戲規則至少是可以適用於以前狀況。
產量管理乃提供企業調節需求的有效工具，可以協助企業更有效率的運作。

50 Thank you for your attention