第九章：“领导心理与管理” 学习内容： 第一节“领导者的角色与行为”主要介绍了领导者的角色理论、领导者的角色知觉、领导者角色知觉的意义、领导者行为； 第二节“被领导者心理与素质”主要介绍了研究被领导者心量的意义、被领导者的成熟素质、被领导者的失败行为、被领导者的成功晋升； 第三节“领导者的素质与测评”主要介绍了领导者的素质内涵、领导者的特质理论、领导者的素质培养、领导者的测评；

Presentation on theme: "第九章：“领导心理与管理” 学习内容： 第一节“领导者的角色与行为”主要介绍了领导者的角色理论、领导者的角色知觉、领导者角色知觉的意义、领导者行为； 第二节“被领导者心理与素质”主要介绍了研究被领导者心量的意义、被领导者的成熟素质、被领导者的失败行为、被领导者的成功晋升； 第三节“领导者的素质与测评”主要介绍了领导者的素质内涵、领导者的特质理论、领导者的素质培养、领导者的测评；"— Presentation transcript:

1 第九章：“领导心理与管理” 学习内容： 第一节“领导者的角色与行为”主要介绍了领导者的角色理论、领导者的角色知觉、领导者角色知觉的意义、领导者行为； 第二节“被领导者心理与素质”主要介绍了研究被领导者心量的意义、被领导者的成熟素质、被领导者的失败行为、被领导者的成功晋升； 第三节“领导者的素质与测评”主要介绍了领导者的素质内涵、领导者的特质理论、领导者的素质培养、领导者的测评； 第四节“领导者的权力与建设”主要介绍了领导者权力的分类、领导者的权力的合理使用、领导班子的建设。

2 第一节“领导者的角色与行为” 一、领导者的角色理论
一般认为，领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下实现某种目标的行动过程，其中实行指引和影响的人是领导者，接受这种指引和影响的人是被领导者，而一定的条件就是领导过程所处的情境。领导是一个动态过程，受到领导者、被领导者和情境三个因系的制约。可以用下列公式表示领导的定义： 领导=F（领导者，被领导者，情境） （一）管理职能理论---四种基本职能：计划、组织、领导和控制 （二）经理角色理论---然而，用管理职能来说明领导者应干之事，即计划、组织、领导、控制，似乎过于原则 （三）东方管理理论-----胡祖光教授在《东方管理学导论》一书的序言中指出：管理过程学派即管理职能理论和经理角色学派是从不同的角度来研究管理的。

3 第一节“领导者的角色与行为” 二、领导者的角色知觉
领导者的角色知觉是指领导者在特定的社会与组织中，或在特定的情境领导者的角色知觉是指领导者在特定的社会与组织中，或在特定的情境中，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式的知觉。一个完整的角色知觉过程应该包括以下六个成分：角色认知、角色意识、角色行为、角色期望、角色评价、角色确认。 （一）角色认知----角色认知就是领导者在特定的社会与组织中，或在特定的情境中，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式要充分认识。 （二）角色期望----角色期望是指社会和他人对一个人所应承担角色的希望与寄托。人们总是期望，是什么样的角色就应该做出什么样的角色行为。不同职务的领导者的职、权、能是不同的，人们就会按照不同职务的职能标准来期望该角色。 （三）角色行为----角色行为是指一个人按照特定社会与组织所赋予角色的特定行为模式而做出的行为。角色行为是在综合角色认知和角色期望的基础上表现出的行为，并被个体的个性特征所制约。对一个人领导者而言，角色认知和角色期望恰好可以从两方面来激发个体自我取向的成就动机和社会取向的成就动机。成就动机的高低，直接影响其角色行为的绩效。 （四）角色评价---角色评价是指他人对一个人的角色扮演行为的评价。他人包括领导者的员工、上级、同事以及社会公众或传媒等，他们都会从不同的角度对领导者的角色扮演行为进行“评头品足”，作出评估。有期望，就会有观察，自然也会有评价。 （五）角色意识---角色意识是指领导者主体经过上述四个知觉过程，对自己的地位，身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式有了明确的知觉。 （六）角色确认----角色确认是指领导者的角色行为得到了社会和他人（包括上级、同事、下级）的肯定和认同。

4 第一节“领导者的角色与行为” 三、领导者角色知觉的意义
（一）领导者角色知觉是实现有效管理的基础----有效管理是追求效率的效果。追求效率就是要尽可能地降低成本或资源（如资金、人力、设备、时间等）的输入，尽可能地增加产出，包括产品和劳务。 （二）领导者角色知觉是建立良好公共关系的条件----良好的公共关系追求的是“内求团结，外求发展”的目标。领导者良好的角色知觉能使领导者时刻谨记自己应该干什么，应该树立一个什么形象。 （三）领导者的角色知觉是获得人生价值平衡的要素----要实现人生的幸福圆满，就要兼顾人生价值的平衡，也就是要求一个人或一个领导者要对自己的人生各个领域，包括工作事业领域、家庭生活领域、公共社交领域的各种角色有角色意识，懂得在不同领域或场景之间的角色转换，努力扮演好不同的角色。

5 第一节“领导者的角色与行为” 2．布莱克和莫顿的“管理方格”
四、领导者行为---领导者、被领导者和领导者的环境，构成了领导过程的基本要素。领导者的素质是其中一个与领导者有关的基础因素，其作用的发挥以及发挥的程度，必须在领导过程中得以体现，所以需要研究与被领导者和环境有关的领导行为理论和领导权变理论 （一）领导者行为方式的研究 1.俄綮亥俄州立大学的“定规”和“关怀”两维领导研究 2．布莱克和莫顿的“管理方格” 布莱克（Robert R. Blake）和莫顿（Jane S.Mouton）二人发展了领导风格的二维观点，1964年在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格（managerial grid），充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与定规维度以及密歇根大学的员工取向和生产取向维度。 （二）领导者行为风格研究 怀特和李皮特的三类别领导风格研究---美国管理学家怀特（Ralph K.White）和李皮特（Ronald Lippett）提出的三种领导方式理论：权威式（authoritarian）、民主式（democratic）及放任式（lais-sez-faire）是一般人所最熟悉的分类。 （三）领导者行为方式的权变 1、菲德勒的权变模型-2、赫塞-布兰查德的情境理论3、豪斯的路径-目标理论4、弗罗姆与杰戈的领导参与模型 （三）变革型领导理论 自20世纪80年代以来，变革型领导（transformational leadership）成为现代领导理论研究的焦点。

6 第二节 被领导者心理与素质 一、研究被领导者心量的意义
（一）被领导者的界定----领导是一个运态过程，是领导者、被领导者和情境三个因素的函数。被领导者，指在领导与被领导、权力与服从关系中处于被领导和服从位置上的组织和个人。 （二）研究被领导者心理的意义 1、被领导者是组织中人力资源的重要的和基础性的组成部分 2、被领导者是实现有效领导的重要因素

7 第二节 被领导者心理与素质 二、被领导者的成熟素质 （一）适应上级，维护上级 （二）敬业守职、热忱工作 （三）博学多才，乐观自信
（四）勇担责任，独当一面 （五）原则坚定，方法灵活 （六）求真务实、积极开拓 （七）谦虚谨慎，善于沟通 （八）胜败如常，锲而不舍 （九）多予少取，清名正利 （十）能识大体，自主沉浮

8 第二节 被领导者心理与素质 三、被领导者的失败行为 （一）没有主见，糊涂被动 （二）遇事慌乱，太情绪化 （三）纸上谈兵，行动不力
（四）虎头蛇尾，忽冷忽热 （五）事无巨细，陷入琐事 （六）私心太重，唯利是图 （七）应付上级，投机取巧 （八）固执己见，刚愎自用 （九）分化离间，搞小团体 四、被领导者的成功晋升 拿破仑说：不想当元帅的士兵不是好士兵。被领导者通过自己的德才和业绩获得晋升，是很光荣的事。被领导者不断被晋升到上一级领导岗位，不仅是个人的成功发展，而且也是组织不断发展的体现，那么，如何才能成功晋升呢？ 首先，参照本章前面的内容，努力提高自己作为领导者和被领导者的素质，力戒上述被领导者的失败行为。其次，干出实绩，创造条件，这是根本之道。再次，发现机会争取机会，把握机会，平时就要“像领导一样思考，像士兵一样行动”，机会总是垂青有准备的人。第四，增加工作的可见性和合作性，提高在同事中的知名度和美誉度。第五，讲究艺术，多和领导沟通，积极地协助工作，赢得上级的赏识和帮助。第六，双赢思维，学会竞争，适时表现，推销自己。

9 第三节 领导者的素质与测评 一、领导者的素质内涵
素质，狭义是指人的先天生理解部学特点，指人的神经系统，感觉器官和运动器官等生理系统的先天特点；广义上是指一个社会主体（个体或群体）生存和发展所必须借助的、来自于先天和后天而凝结于该主体内部的主体质和量。人与人由于先天条件和后天条件的不同，各人的素质也不同，可以表现为其内在条件的构成上即质的差别，也可表现在内在条件的水平上即量的差别。素质的差异，构成了不同人之间的差别和人生历程的不同。 领导者的素质是一个人担当领导者后其生存和发展所必须借助的，来自于先天和后天而凝结于该主体内部的主体质和量，包括作为一个普通人的一般素质和充当一个领导者的特殊素质。总体上讲，领导者应该具务五大方面的素质：政治思想素质、道德法律素质、科学文化素质、身体心理素质、领导管理素质。 二、领导者的特质理论 以上是从整体上列出了领导者素质构成的框架及内容，是从理性的角度来分析建构，提供一个全貌。对领导者应具的素质的研究由来已久，这一取向的研究一般被称为特质理论（trait theory）。特质理论旨在揭示领导者和非领导者、高效领导者和一般领导者之间的特质差异。

10 第三节 领导者的素质与测评 三、领导者的素质培养
领导者的素质培养是一个长期的过程，而且具有因人而异的特点。所以这里主要介绍领导者的素质培养的基本原则和途径、方法。 （一）领导者素质培养的原则 1、组合性原则2、辅助性原则3、情境性原则 （二）领导者素持培养的途径 1、学习提高2、实践锻炼3、生活修养 四、领导者的测评 领导者的测评为人事部门决策提供依据，为领导者自身的完善提高提供指导。领导者测评方法与标准化量表有许多种，这里难以逐一介绍，需要的读者可以参阅有关书籍或指导手册。下面简单介绍领导者的才能测评以及领导者的综合测评。 （一）领导才能测评（二）领导者的综合测评（三）领导者的胜任特征模型

11 第四节 领导者的权力与建设 一、领导者权力的分类
一个领导者的职位、职权、职责是一个有机整体，职位是其地位和名义，职责是其目的和使命，而职权则是具有职位的领导者实现其职务的手段和方法。一个领导者要成功扮演其领导角色，实现其领导功能，就必须具务领导者的权务。 （一）法定性权力和威望性权力 1、法定性权力2、威望性权力 （二）人际来源的权力和结构来源的权力 按照来源，组织中的权力分为两类：人际来源的权力（interpersonal sources of power）和结构来源的权力（structural sources of power）。 二、领导者的权力的合理使用 （一）法定性权力和威望性权力的合理使用 （二）人际来源的权力和结构来源的权力的有效使用 三、领导班子的建设 （一）领导班子的合理结构 对领导班子合理结构的研究包括许多内容，其中较为重要的是个性结构、智能结构、专业结构与年龄结构的问题 （二）领导班子的建设---团队形成会经历以下四个过程：形成期、风暴期，规范期和绩效期。

12 本章小结： 1、领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下实现某种目标的行动过程，其中实行指引和影响的人是领导者，接受这种指引和影响的人是被领导者，而一定的条件就是指领导过程所处的情境。 2、领导者应该做什么？从管理职能理论来看，就是行使管理者的四项管理职能，即计划、组织、领导和控制；从经理角色理论来看，就要扮演十种不同但却相互联系的角色，即挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排队者（或称混乱驾驭者）、资源分配者、谈判者；从东方管理理论来看，就是要做好六方面的管理要务，即纳言、用人、治法、处事、教化和修身。 3、领导者角色知觉过程包括四个成分：角色认知、角色行为、角色期望、角色评价。领导者角色知觉是实现有效管理的基础，是建立良好公共关系的条件，是获得人生价值平衡的要素。 4、领导者的权力又称领导影响力，是领导者为了达到预定目标影响和改变他人心理与行为的能力。根据不同的角度，领导者的权力可以分为：法定性权力和威望性权力，人际来源的权力和结构来源的权力。 5、领导者的素质就是一个人担当领导者后其生存和发展所必须借助的、来自于先天和后天而凝结于该主体内部的主体质和量。领导者素质总体上包括五大方面：政治思想素质、道德法律素质、科学文化素质、身体心理素质、组织管理素质。领导者的素质也可以用智商（IQ）、情商（EQ）、塑商（AQ）、德商（MQ）、财商（FQ）和健商（HQ）来结构化表述。

13 本章小结： 6、领导者的特质理论研究提示，最重要的领导特质包括：智力、自信心、决心、正直以及社会交往能力。领导者素质培养，必须遵循组合性、辅助性和情境三个原则，通过学习提高、实践锻炼和生活修养三个徐途径来提高素质。领导者行为方式的研究主要有：领导者行为维度分析和风格分析。前者以布莱克和莫顿的“管理方格”研究为代表，后者以坦南鲍姆和施莱特的“领导连续体”研究为代表。 7、领导者行为权变的研究，主要有菲德勒的权变模型、赫塞和布兰查德的情境理论、豪斯的路径-目标理论和费罗姆与杰戈的领导者-参与模型。变革型领导理论是现代领导理论的焦点，主要有四个因素：魅力、感召力、智力激发和个别化关怀。领导者的测评是人事决策的依据。领导者胜任特征模型的建立具有重要价值。 8、结构合理和组合优化的领导班子，不仅能使各个领导者人尽其才，而且还能通过有效团队，迸发出新的巨大的共效能量。领导班子的结构主要包括个性结构、智能结构、专业结构与年龄结构。团队形成的四个阶段：形成期、风暴期、规范期和绩效期，可以看成领导班子的动态结构。被领导者是组织中人力资源的重要的和基础性的组成部分，是实现有效领导的重要因素。被领导者的成熟素质包括适应上级、维护上级等十项，失败行为包括没有主见、糊涂被动等九种。

14 本章思考题： 1、领导者的角色知觉的重要意义是什么？如何扮演好领导者的各种角色？ 2、领导者的权力如何构成？怎样合理使用权力？
3、领导者的素质内涵包括哪些？如何培养？ 4、影响领导行为有效性的因素是什么？发何相互作用？ 5、如何建立一个积极、团结和高效的领导班子？ 6、被领导者的成熟素质有哪些？典型的失败行为又有哪些？