长安微车总体渠道策略和渠道调整方案 – 研讨会 – 重庆长安汽车集团有限公司 重庆,

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1 长安微车总体渠道策略和渠道调整方案 – 研讨会 – 重庆长安汽车集团有限公司 重庆, 2001.12.11
长安微车总体渠道策略和渠道调整方案 – 研讨会 – 重庆长安汽车集团有限公司 重庆, Project name or document title | Date (month day, year) 12-6-changan-x

2 目录 页码 汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析 长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求 ?? 长安微车渠道总体发展策略
目录 页码 汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析 长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求 ?? 长安微车渠道总体发展策略 D. 长安微车渠道建设规划（至2005年） ?? E. 长安微车渠道调整方案 ?? This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 12-6-changan-x

3 长安微车渠道模块项目主要包括四个方面内容
渠道模块项目流程 行业趋势分析 外部分析 渠道调整 竞争对手渠道变化分析 制定总体渠 道发展策略 制定渠道 发展规划 渠道审计 内部分析 渠道建设 企业发展目标和资源 12-6-changan-x

4 A. 汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析
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5 目前，国外汽车生产厂家的渠道模式主要分成三种类型
1 以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式，如美国 2 由汽车生产厂家直接销售的流通模式，如韩国 3 介于上述两种流通模式之间，既有通过独立经销商也有通过厂家出资由经销商进行销售的流通模式，如日本 12-6-changan-x

6 美国形成了以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式
特点描述 美国汽车销售渠道模式 汽车生产厂 在生产厂和零售商之间没有批发这一层次 规模较大的零售商可以拥有若干个自己的零售店或专卖店 生产厂和零售商之间建立比较稳定的合作关系 生产厂不直接参与零售 地 区 销 售 分 公 司 地 区 销 售 分 公 司 地 区 销 售 分 公 司 … … 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 12-6-changan-x

7 英国与美国渠道模式的主要区别是在生产厂和零售商之间选择区域独家分销商作为厂家在当地的利益代表
特点描述 英国汽车销售渠道模式 汽车生产厂 利用不具备零售功能的区域独家分销商代表厂家在当地组织销售，将汽车批发给零售商 分销商和主要功能是管理车辆从生产厂家到销售网络和运输过程，管理负责销售的零售商网络，为零倍商和消费者提供售后支援工作 零售商以合同形式代为分销商在特定地区的销售网络 区 域 分 销 商 区 域 分 销 商 区 域 分 销 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 消 费 者 12-6-changan-x

8 韩国汽车生产厂家采取了典型的厂家直接销售模式
特点描述 韩国汽车销售渠道模式 汽车生产厂 70年代主要采取零售商销售渠道，但进入80年代后，由于厂家产量及规模不断扩大，开始改为由厂家全部出资的直销网络 消费者以为厂家的直销方式没有回扣，价格便宜，所以在韩国取得了成功 厂 家 直 销 网 厂 家 直 销 网 厂 家 直 销 网 厂 家 直 销 网 消 费 者 12-6-changan-x

9 与欧美相比，日本汽车生产厂家在销售体制中占有支配地位
特点描述 日本汽车销售渠道模式 汽车生产厂 据日本汽车零售商联合会分析，由厂家出资的零售商约占41.4% 厂家出资的零售商分为两种类型，一是以东京、大阪为代表的重要战略市场，由于地价昂贵，投资庞大，零售店经营成本高，一般由厂家出资成立零售商；二是有些零售商面临经营困难，厂家不愿丢掉该市场，所以出资帮其度过难关，最终使其代为厂家出资零售商 渠道覆盖范围广，经营规模大，网点多 独 立 经 销 商 厂家 出资 的直 销商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 零 售 商 消 费 者 消 费 者 消 费 者 消 费 者 12-6-changan-x

10 只有交易中拥有领导地位或份额 很小的生产制造商才会在直销中面临较小的渠道冲突风险
自销交易中销售风险取决于市场地位 类型特征 交易/竞争中的市场地位 高 品牌形象差 市场进入 激烈的市场竞争 自销作为一种进入市场的机会 I 自销交易中 销售亏损的风险 I II III 货架摊位的激烈竞争 众多的替代品选择 交易中风险很大 II 市场领导者，最高的市场竞争地位“知名品牌” 交易中风险小，有自销可能性 III 低 低 中 高 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

11 所以在竞争比较激烈的行业中，厂家很少采用直接销售的形式，对直销对象也有非常严格的限制
举例 德国大众的销售渠道 IBM的销售渠道 德国大众汽车集团销售部 IBM IBM直销 公司 IBM销售 公司 计算机 专营商店 中间经销商 代理商 一级网点经销商 邮购 电话订购 小型企业 个人职业用户 向大中形企业用户销售 各种零售店 特许专卖店 某些行业的批量较大的用户 需求量较小的中间商及企业用户 零售 直销 二级网点服务站 直销用户 经销商用户 消费者 消费者1） 1）限于社会名流，政府和本公司职员 12-6-changan-x

12 总体上，国外汽车流通体系可以归纳成六个比较明显的特点
国外汽车销售渠道特点 1 以生产厂家为中心销售渠道体系，强调对渠道的控制 6 2 开始出现直销店和兼销店并存的趋势 渠道较短，一般由两个环节（一级网点、二级网点）组成 分销商和零售商职能界定严格，分销商负责批发业务，零售商负责终端销售 零售商的销售和服务功能一体化 5 在大多数情况下实行市场责任区域分工制，保护分销商和零售商的利益 3 4 12-6-changan-x

13 目前这种以垂直型合同式为主的经销商体系开始逐步向一些战略性渠道选择模式转移
可能的战略性选择 服务 饰件 零部件/维修 二手车 高 新车 直销店 网上营销 纵向整合 合同式经销体系 卫星理念 超级非汽车零售商 网上中介 低 高 横向整合 低 目前重点 资料来源：罗兰.贝格 12-6-changan-x

14 是否能实现这种战略性选择取决于汽车品牌的不同定位
与品牌特征相关联的战略性选择 溢价品牌 大众品牌 价值品牌 卖点：高端品牌价值 服务要求高 较高的网络密度 典型例子：宝马 卖点：品牌价值 高网络密度 典型例子：欧宝、福特 卖点：产品自身价值 价格竞争力 低网络密度 典型例子：现代、大宇 特征 客户关系控制 品牌形象表达 市场渗透 提高分销效率 市场进入/提高销售 分销 战略 重点 战略 选择 资料来源：罗兰.贝格 12-6-changan-x

15 飞亚特引入中心控制概念加强对分销渠道的控制
分销体系的里程碑 主要进程 通过选定市场建立自己的直销点实行中心控制概 念 拥有不动产所有权 运营公司中占有10%的资本份额 从630个A类经销商中选取370个代为战略型零售 伙伴 负责整个市场 在市场中控制所有销售和服务网点 其它经销商降为B类客户 06/98: 终止与所有经销商的合同关系 04/99: 发出与选定零售商建立的战略型伙伴关系 意向书 06/99: 完成关于改善网络设施的具体方法的谈判 12/00: 完成网络调整和改善工作 12-6-changan-x

16 电子商务将为客户提供终身增值服务 电子商务的特征 信息（技术数据、构成、价格） 特定市场的营销 建立数据库要求客户的需求 … 售前
提供创新的服务 与经销商的沟通（服务要求信息提供，如时间、维修状态、费用等） … 售后 直接与客户接触 客户获得增值利益 车型辆结构 成本专用/融资 试驾 定货 改变规格 网上付款 支货日期 … 售中 忠诚度 控制 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

17 更多的消费者将使用互联网获取信息或购车 有互联网接入的车主 通过互联网售新车的重要程度 美国 日本 英国 德国 法国
“互联网，作为一种新车销售渠道在未来将会… … ” 63 “成为一种主要渠道” (互联网销售20~30%) 76 52 “… 将会非常重要”(10~20%) 33 “… 将会重要”(5~10%) 35 “… 将会不重要”(<5%) 整车厂 零售商 已经装备 准备装备 12-6-changan-x

18 功能整合分销在保证以客户为中心的最大市场覆盖的同时，利润率也得以提高
专业化服务和功能整合分销 专业化 整合分销 目标 利用专业化的优势 经济规模 聚售目标群 营销高效率 增高利润率 减除当地管理员 提高资源利用 根据不同功能将增值链各环节进行分解以优化每一功能 新车展示、咨询和销售 旧车展示、咨询和销售 售后 交通信息支持 饰件、休闲和野营 租货和融资等 较大销售区域的分配 销售区域的支持工作管理和维护 完善的展厅 独立的销售配套 通过精益服务支持来保证售后 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

19 运用创新的电子商务模式的新竞争对手开始介入经销商/消费者关系中
整车厂 伙伴关系 捆绑式服务 经销商 企业、经销商和产品信息 金融、租货、保险 保持优惠 与消费者沟通 新车结构 与汽车相关的服务提供 新销售机构 网上汽车中介 Autobytel.com Mastercar.de 网上低价中介商 银行业 保险业 租货业 新车结构 二手车 融资服务 提供二手车 融资服务 二手车 消费者 市场评估/价值透明 一站式购车 较低的个性化服务 资料来源：罗兰.贝格 12-6-changan-x

20 大型百货零售商业也开始涉及汽车销售领域 英国Asda超市 概念 运营情况 评价 新车销售（一站式服务） 建立零售品牌（Asda汽车）
经销标志款，飞亚特、现代、雷诺 强调Asda品牌 价格透明 创新的融资服务 8个Asda直销店 提高当地市场份额 标志从2%到9.5%（东伦敦） 飞亚特以空白业升到420辆（东伦敦） 充分利用大型商场的巨大客流量 充分利用交叉销售潜能 投资成本低 没有附加服务 没有二手车交易 12-6-changan-x

21 为了追求精益营销模式, 轿车制造商将其营销的影响力不断扩大, 以求控制渠道
制造商与代理商的功能在变化 轿车制造商 制造商 营销部门 市场研究 产品开发 市场信息反馈 产品反馈 产品 品牌/广告 产品/广告 地区促销 店内促销 地区市场研究 市场信息 销售支持 直接推进销售 客户关系管理 销售咨询 销售活动 售后服务 经销商 市场（消费者） 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

22 宝马公司在日本目前通过实施严格的专卖网络完全控制其产品销售和营销
举例 宝马公司在日本的分销模式 宝马 95% 5% 宝马日本公司 进口/营销 灰色市场 宝马拥有 授权独立经销商 宝马东京公司 其它独立经销商 销售 专卖 专卖 日本消费者 12-6-changan-x

23 今后几年中国微车总体市场增长速度将明显放慢，消费群体开始由大中城市向中、小城市及农村地区转移，以价格为主导的市场竞争日趋激烈
中国微车行业发展趋势 市场结构变化 消费重心由大中城市向二、三级地区转移 么人购车比例层继续上升 总体市场发展 总体市场增长放慢 企业生存发展空间有限 竞争日趋激烈 市场竞争状况 总体价格水平持续下滑 微车企业利润水平不？下降 中国微车总体市场 消费者购买行为变化 微车产品逐步分化成高端和低端两个主要市场 不同产品购买者的购买和为差异较大 12-6-changan-x

24 中国微车业总体上已进入成熟期，但一些革新产品的推出延缓了产品生命周期的进程，形成对销售渠道增值服务的差异化要求
产品生命周期与渠道增值服务 导入期 衰退期 低 市场增长率 成长期 成熟期 中国微车业 高 高 低 对渠道增值服务的要求 12-6-changan-x

25 采取低成本、广覆盖和差异化的渠道策略是中国微车生产企业在未来市场竞争中取得成功的重要手段
中国微车行业发展趋势对渠道变化的影响 1 2 3 4 渠道结构/运作能够及时对快速变化的市场做出反应 总休市场增长速度放慢 渠道网络应该具备更广的覆盖面和更强的渗透性 消费群体重心向二、三级地区转移 价格/利润水平持续下滑 渠道成本更低，运作效率更高 渠道策略差异化，针对不同消费市场和消费群体的购买行为 购买行为/要求多样化 12-6-changan-x

26 昌河的渠道模式注重差异化和强化对渠道的控制力度
举例 差异化的渠道模式 模式I 模式II 模式III 模式IV 总部 总部 总部 总部 省联营公司 省总代理 区域代理 区域代理 区域代理 区域代理 区域代理 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 经销商 消费者 消费者 消费者 消费者 12-6-changan-x

27 品牌营销对汽车生产厂家来讲越来越重要 品牌价值的重要性 消费者 市场竞争 品牌推广的重要性提高是因为… … • 更加个性化要求
• 更加个性化要求 • 技术、产品和质量日趋同质化 • 汽车生产厂家不断提出变化产品组合应对不断变化的市场环境 • 消费体差异化更加明显 • 品牌忠诚度不断下降，品牌转移速度快 • 努力提升品牌价值以进入高价格层次 • 消费者个性特征对购车决策的影响明显上升 • 新的竞争对手不断进入主流市场 品牌推广的重要性提高是因为… … • 除技术特性外需要附加特性途径 • 为消费者提供附加价值 • 提高与竞争对手差异化的机会 资料来源：罗兰贝格 12-6-changan-x

28 五菱将紧紧围绕骨干经销商培养和品牌建设进行销售渠道调整
举例 与上汽集团合作后将加快新产品、新车型投放市场，提高经销商的信心和积极性 为经销商提供经营包括五菱在内的上汽集团的系列产品的机会，做大品牌，建设品牌店 对现有经销商重新洗牌，筛选出优秀的经销商作为渠道的骨干，在优先供应新产品等方面给予一系列支持 ，帮助其进一步发展壮大 划分区域经营，保证销量，做大规模 12-6-changan-x

29 利用综合的电子商务战略在销售和渠道方面支持中国微车制造商实现战略目标成为可能
网络支持销售和渠道目标的用途 销售前 销售 流程步骤 合约 信息 金融/保险 谈判 合伙终止 送货 合伙人 通过结合的跨越实质的和自然的渠道的客户关系管理增加客户忠诚度 创造新的财源 增加销售 新的利润区 元件 制造商 增加销售渠道控制 经销商 中介 通过一体化和自动化处理提高效率 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

30 昌河在电子商务建设方面已迈开实质性步伐 举例 公司总部 省办事处 大经销商 12-6-changan-x

31 总结 12-6-changan-x

32 B.长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求
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33 根据公司总体战略定位，长安微车今后几年的销售目标必须明显高于市场平均增长速度，其中为解决关联交易，2002年实际销售目标达到18万台，同比增长28.6%
增长１5% 增长>15% 增长15% 2万辆 14万辆 16万辆 2001年 2002年 2003年 2004年 确保微车市场领先者地位 与竞争对手相对市场份额进一步扩大 12-6-changan-x

34 同时要求实现产品结构的快速切换，长安之星将成为2002年销售的主档产品
2002年长安汽车价位转换 销量增长及产品结构的快速转换 价位结构 ２ ８ ６ ％ 销量： 比例： 基 型 车 5万以上 销量： 比例： 销量： 比例： 长 安 之 星 目标销量 100000台 比例：62.5% 3-5万 销量： 比例： 30000台 25% 比例： 销量： 3万以下 销量： 比例： 2001年 2002年 2001年 2002年 评 价 长安之星进入3—5万的价格区域：竞争力强 产品结构、价格上的快速切换对网络运作有较大的影响 12-6-changan-x

35 从市场容量和市场增长两方面，可以把微车市场划分为成熟市场、成长市场、明星市场和饱和市场四类，采取有针对性的营销策略
微车市场地区细分 总体市场容量 [辆] 成长市场 饱和市场 吉林 江西 陕西 黑龙江 天津 广西 湖北 湖南 福建 山西 海南 辽宁 甘宁青 安徽 河北 江苏 浙江 北京 河南 山东 广东 明星市场 成熟市场 内蒙古 重庆 四川 2002年销售 目标 不同的策略和目标 明星市场 成熟市场 成长市场 补充/饱和 市场 巩固策略： 保持投入，强化市场的领导地位 渗透策略：寻求更大的机会和份额 进攻策略： 增加资源，争取更高的份额 防御策略：维持现有份额 增 长 速 度 [%] 1）按2001年1-10月启票数推算 资料来源：长安公司，罗兰•贝格分析 12-6-changan-x

36 根据设定的权值确定2001年四类市场目标增长率，仍难以完成预定目标，必须通过商业渠道增加两万台的商业库存
目标40000台 差距 销售增长： 6000台 5000台 销售 增长：10000台 3000台 1 2 3 4 明星市场 成熟市场 潜力市场 补充市场 总体增长目标 24000台 必须通过利用商业资源增加近两万台商业库存才能完成目标销量 12-6-changan-x

37 每种类型的市场销量提升所需要的销售费用、渠道成本有显著不同，其中成熟市场的渠道成本最高
举例 明星市场 销量与成本增长比较 成熟市场 销量与成本增长比较 潜力市场 销量与成本增长比较 补充市场 销量与成本增长比较 15% 20% 10% 45% 15% 5% 20% 10% 成熟市场销量增长成本高于潜力市场三倍 12-6-changan-x

38 只有低成本、高价值、充分利用商业资源的渠道结构才能适应2002年营销目标的要求
1 2 3 4 渠道效率提高 销售目标性提高28.6% 提升渠道价值 1年内长安汽车之星的快速切换 利用商业资源 降低分公司应收 帐款，解决关联交易 降低目前的渠道成本 销售成本控制 逐渐走向利润中心 12-6-changan-x

39 长安近年市场份额提升和销售网点变动函数表明，靠增加网点夺取竞争对手市场份额变得越来越难
长安微车市场份额和销售网点变动函数 市场份额 1999 2000 2001 依靠网点增加争取市场份额正变得越来越困难 1998 建立直销分公司和多开 网点大幅度推动了销售 销售网点 12-6-changan-x

40 现有800余家经销商的单点销售能力必须提高40.6%才能完成2002年的营销目标
全国平均单点销售能力提高 长安五省单点销售能力 40.6% 40.6% 渠道效率必须超过竞争对手 注释：长安五省：四川，广东，山东，河北和河南 12-6-changan-x

41 长安现有网点平均零售能力明显落后于五菱、昌河等主要竞争对手，反映长安渠道的价值和效率较低
2001年主要微车品牌平均零售能力比较1） 长安 五菱 昌河 松花江 品牌 50148 28504 35243 33645 2001年零售总量（预） [辆] 241 131 125 134 网点数 208 218 282 251 平均网点零售能力 1）统计数据包括四川、广东、山东、河北和河南五省 12-6-changan-x

42 在竞争对手的成熟市场，长安网点平均零售能力也明显落后于竞争对手
150 40 200 300 长安 600 400 800 1100 8000 松花江 1 五菱 2 3 昌河 佳宝 4 牡丹江 佳木斯 大庆 齐齐哈尔 哈尔滨 品牌 零售网 点数量 最大 单点 销售量 12-6-changan-x

43 通过对长安之星销售前十名的分公司和直销商的销量比例分析表明，直销分公司对长安之星的销售起推动和支持作用
前十名直供商 前十名分公司 总销量17854 总销量21891 长安之星 长安之星 基型车 基型车 12-6-changan-x

44 价格定位较高的产品对渠道价值要求更高，实现长安之星的快速切换要更多地考虑提升渠道本身的价值，对渠道形态无需做大的调整
基型车 价 格 定 位 中 低 渠道形态 价格敏感度 展场建设 推销技巧 促销活动 标准化管理 售后服务 延伸服务 品牌价值 低 高 渠道价值要素 12-6-changan-x

45 分公司快速扩张带来的经营成本过高和当地市场容量不足造成很多分公司亏损, 至少有37.6%的分公司2002年很难达到盈亏平衡
分公司年销售量分布（2001年预计） 73 54 30 14 9 6 8 总数 < 150 < 300 < 450 < 600 < 750 < 900 > 900 年销量 12-6-changan-x

46 解决关联交易最根本的办法是通过培养高价值客户、提高商业资源的利用以实现最终销售
从营销系统解决关联交易问题 培育高 价值客户 解决关联交易 利用 商业资源 促进 最终销售 工厂库存 转化为 商业库存 保证投 放量和 销售能 力覆盖率 12-6-changan-x

47 商务政策所给予的政策资源主要倾向于直销分公司，不利于充分发挥经销商的积极性
商务政策要点 分公司 经销商 鼓励批发，支持零售 分公司牵头检查“三限”办法 分销中心和分公司制定地区零售价格 原则上不能批发 限价格、限零售、限区域 突破三限，罚款 元 无条件享受佣金 以承兑汇票付款者降低佣金 欠款者充抵欠款 享受专卖店奖励500元和信息费 在开票时直接体现 必须验收合格签订协议后方可享受 年销量在300台以上者 年终才与兑现 分公司可申请直接享受降价折让 沉淀机型可申请调出 60天以内开票未销售者对接 60天以上不予对接 没有明确的滞销车调换规定 调价对接 商务支持/奖励政策 佣金政策 运作机制和市场价格管理方法 12-6-changan-x

48 新产品推广没有有力的资源支持和管理手段，完全依赖分销中心、分公司自主销售，如长安之星在全国各地区销售有明显的不平衡，同一区域内销售比例的差别很大
长安之星市场推广 举例 东北 华北 华东 西南 河南 39.2% 河北 9.54% 黑龙江 36.5% 辽宁 16.02% 浙江 34.59% 江苏 25.23% 重庆 16.6% 四川 18.38% 12-6-changan-x

49 C.长安微车渠道总体发展策略 12-6-changan-x

50 中国微车日益增加的销售复杂性要求一个系统化的、富于竞争性的销售渠道策略
销售渠道战略性的挑战 销售复杂性 对高盈利性的销售渠道进行 正确的战略选择 制定有说服力的销售计划， 这一计划能适应特定的渠道 要求 不同渠道计划或渠道控制之 间的协调 销售组织和机构安排对销售 渠道的适应 1 逐渐增加的渠道冲突的危险 2 对新销售渠道的有限的吸纳能力 3 必须在许多行业中进行多渠道销售 交易中要求的提高 4 行业趋同 购买行为的变化 传统渠道饱和 业务范围扩大 时间 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

51 制定长安微车总体渠道策略必须遵循五个原则
制定长安渠道策略的原则 渠道成长性：渠道的质量效率必须能够支持企业长远、稳定的发展 1 渠道可控性：渠道策略必须体现长安公司对整个销售网络核心的控制力度 2 渠道经济性：渠道策略在确保完成企业总体发展目标的前提下，尽可能走 低成本、市场化的道路 3 渠道适应性：渠道策略必须和企业总体发展策略相匹配，具有前瞻性和竞 争性 4 渠道安全性：渠道的监控和管理机制必须适应市场竞争环境的要求 5 12-6-changan-x

52 长安微车渠道总体策略是通过树立直销网络的渠道领袖地位和培养一批高价值经销商队伍营造长安的渠道核心竞争力
长安微车总体渠道策略 直销网络的渠道领袖 高价值经销商队伍 至2005年长安直销网络零售能力总和占总销量20%左右 在经销商力量一般或薄弱地区，直销网络应成为微车零售主渠道 直销专营店是展示或建设长安品牌形象的主要载体之一，推动长安微车不断向前发展 至2005年高价值经销商的零售能力总和占总销量的50%左右 高价值经销商在其经营区域内能发挥零售主渠道作用，具有与竞争对手经销商竞争的实力和能力 高价值经销商是推进长安全国品牌建设的主力军 长安渠道的 核心竞争力 12-6-changan-x

53 实现这一渠道策略的前提是在零售终端必须将长安分公司的渠道职能和组织职能彻底分开，形成公平竞争的渠道机制
长安分公司组织职能和渠道职能的分离 目前长安分公司(地区) 未来长安分公司(省) 分公司 零售 区域 市场 管理 批发 区域 市场 管理 批发 冲突 经 销 商 经 销 商 长安 直接 销售 社会 商家 12-6-changan-x

54 分公司现有运行机制主要在五个方面与经销商发生冲突
支持 分公司 商家 解决办法 结算方式 没有严格执行现款现货 进货严格现款现货 对分公司核定一个周转 资金额后全部现款现货 资源分配 紧俏资源首先得到满足 不能得到紧俏资源 一律公开资源甚 至优先供应商家 特价资源 个别品种享受特批价 一般不能享受特批价 尽量控制非正常原因的特批 降价对接 降价对接无时间限制 或允许对接时间较长 严格按60天对接 按90天全面一致 市场规范 有异地批发权 销售价格偏低 限制批发 理想中市场售价较高 禁止批发 统一零售价 12-6-changan-x

55 罗兰贝格在此基础上提出两种可能的渠道发展模式
两种渠道发展模式 模式B：垂直单线渠道 模式A：垂直双线渠道 销售公司 销售公司 省（区域）分公司 省（区域）分公司 片区A经理 批发 管理 片区B经理 管理 批发 … 片区A 片区B … 片区A 片区B … 总部直供商 长安直销店 经销商 … 长安直销店 经销商 … 长安直销店 长安直销店 经销商 经销商 12-6-changan-x

56 两种渠道模式适用条件和优、劣势分析 两种渠道模式比较 模式A：垂直双线渠道 模式B：垂直单线渠道 直供商数量较多，规模较大，交易频率高
直供商在区域市场能发挥主渠道作用 直供商与区域市场其他零售终端价格保持一致 虽有一定数量的直供商，但总体对所在区域市场影响不大 直销网络和非直供商发挥主渠道作用 直供商与长安直销店和一般经销商存在冲突 适用条件 直供商单一，便于总部与大商家的管理和沟通 现款现货便于回款和进行财务控制 省分公司统一对区域市场进行管理和控制 减少直供商与一般经销商的矛盾，直供商的利益可在销售政策中予以体现 优点 直供商与区域分公司存在冲突，增加区城市场管理难度 直供商与一般经销商存在冲突，容易造成市场混乱 直供商与区域分公司存在冲突，增加区城市场管理难度 直供商与一般经销商存在冲突，容易造成市场混乱 回款速度慢，财务控制难度和风险增大 大的直供商可能会持反对意见，阻碍计划执行 缺点 12-6-changan-x

57 从长远来看，罗兰贝格建议长安能够采用模式B
各地分公司的组织管理职能和批发功能统一由省分公司行使，直供商从总部和 从省分公司进货原则上没有差别，进货价和终端零售价应与一般经销商保持一 致，其对直供商的优惠主要体现在年底返利上，不会影响直供商的积极性 建议采用垂直单线渠道模式 12-6-changan-x

58 在新渠道拓展方面，针对微车产品两极化和电子商务巨大的潜在价值，长安公司应考虑利用高端产品进入轿车渠道体系，并着手构建未来电子商务的销售/渠道控制平台
新渠道拓展策略 微车行业和 长安产品特征 尝试进入轿车渠道体系 微车行业总体上受国家政策限制，发展速度缓慢 轿车市场重心下移和农用车商档化挤压微车市场，迫使微车企业 寻求新的发展空间 微车向高、低两端发展，高端产品作为微车企业新的发展空间之 一，有必要利用新的销售渠道(如长安雪虎等) 电子商务发展趋势 构建电子商务销售/ 渠道控制平台 未来几年电子商务在中国发展速度将明显加快，作为一种新的营 销/销售工具，具有巨大的潜在发展空间 国内主要竞争对手昌河又着手电子商务建设并将？作为市场管理 和提高销售效率的重要工具 电子商务明显可以加强生产厂家对渠道的控制 12-6-changan-x

59 D.长安微车渠道建设规划（至2005年） 12-6-changan-x

60 渠道计划的目标就是能够满足顾客的要求和企业发展目标
渠道规划程序 I II III IV 对所有销售渠道的战略 主攻方向的定义 确定顾客特定的确渠道要求结构 渠道要求的市场提升 具体的渠道计划 优先要求卡片 特定渠道定位 调查问卷 计划 1. 咨询 2. POS-培训 3. 物流 4. … 渠道l 1 – 1 5 渠道1 战略 … 品种 … 价格/供货. … … … + HAP - 供货意愿 要求目录必须包含行业特定的成功条件 通过深入交谈所获得的观点的论证 市场中的专家磋商 得出详细的渠道结构 渠道特定的目标与策略的确定 每个渠道的定义与主要业务 所有渠道业务及预算的详细描述 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

61 六个主要因素决定网络密度和网点数量 最小网点运行规模（包括固定成本和资产回报率） 最小网点行业运行规模（例如：经营人员数量和必备的服务内容）
区域和人口的覆盖程度 最小网点行业运行规模（例如：经营人员数量和必备的服务内容） 理想网络密度和网点数量 市场潜能 出于竞争目的必须的网点覆盖（与主要竞争对手相比） 用户接受销售和服务的最远距离（时间/距离） 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

62 对经销商的评估为确定现有经销商在未来工作中的作用提供系统框架
经销商评估组合 高 战略上的合伙人 市场吸引力 潜在的市场专家 总体市场 潜在市场 Dacia市场份额 购买能力 公司客户密度 淘汰者 低 低 高 经销商行为 销售表现评估 新车销售 市场份额 客户忠诚度 服务反馈 备用零件销售 ... 结构评估 财政结构 地点 建筑 工作团队 管理 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

63 制定长安微车总体渠道规划有五个方面的假设前提
制定渠道规划的前提 假定中国微车总体市场需求以年均12%的速度增长（已对政策因素做适当调整） 长安的目标市场份额为30% 网络总体承载能力应达到销售目标的1.2倍 进入轿车渠道仅是一种战略性选择，是对目前微车主渠道的补充 电子商务作为一种营销/渠道控制工具，尚不具备网上交易功能 12-6-changan-x

64 A B C D E F1) 长安微车渠道及网络发展规划(2001~2005) 年份 2001 2002 2003 2004 2005
网点零售规模 网点数 1000 20 30 35 40 50 B 网点零售规模 网点数 500 50 100 120 150 180 C 网点零售规模 网点数 250 70 150 200 270 D 网点零售规模 网点数 150 50 200 250 E 网点零售规模 网点数 100 684 300 200 150 F1) 网点零售规模 网点数 100 30 70 80 年销售目标 [万辆] 14.3 19.2 21.6 24 27 1)：指轿车渠道 12-6-changan-x

65 网点布局的广度和深度规划 年份 2001 2002 2003 2004 2005 东北片区 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数
华北片区 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数 华东片区 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数 华南片区 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数 西南片区 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数 西北片区 一级城市网点数 二级城市网点数 三级城市网点数 12-6-changan-x

66 E.长安微车渠道调整方案 12-6-changan-x

67 E.1 渠道调整方案 12-6-changan-x

68 根据长安总体渠道发展策略制定对现有渠道的调整方案，具体分三个步骤
渠道调整流程 确定调整目标和标准 制定分公司转型计划 实施渠道调整方案 制定经销商发展计划1） 渠道调整思想 渠道调整方法 渠道调整标准 市场基型标准 经销商分类标准 三种类型分公司界定 分公司再定位 分公司转型计划 经销商发展计划 成立专门的渠道调整方案实施小组 确定实施进程 实施推进/监控 1)：具体经销商发展计划将在渠道建设中进行分析 12-6-changan-x

69 通过整合现有渠道网络和营销资源，实现分公司直销管理模式的差别化和长安经销商管理的差别化，采取市场化的竞争手段调动厂、商两方面的积极性
长安分公司直销管理模式差别化 强化区域管理的统一 提高零售终端的销售能力 建立直销的核心竞争优势 管理目标差别化 职能差别化 结构/形式差别化 资源投入差别化 长安经销商管理差别化 扩展现有经销商队伍 充分利用商业资源 稳定长安忠诚客户网络 管理目标差别化 合作方式差别化 产品投向差别化 销售支持差别化 整合渠道网络 整合营销资源 12-6-changan-x

70 长安整合资源策略是对资源的核心要素进行标准化控制和对其它要素进行差别化支持
销售奖励/内部激励 核心业务流程标准化 差别化支持 资源额度分配 标准化控制 供货价格标准化 管理目标/职能 盈利控制标准化 整合资源策略 组织结构/形式 资源投放方向控制 快速反应能力 细分市场和目标市场 建立多重安全预警机制 从根本上控制价格冲突 12-6-changan-x

71 渠道具体调整分两步，首先分析区域市场类型和当地经销商经营情况，区别管理型、控制型和推进型三种不同的分公司市场定位
渠道调整方法 现有分公司市场定位 市场类型 巩固型 进攻型 渗透型 以批发为主的管理型分公司 以批零为主的控制型分公司 以零售为主的推进型分公司 高 当地经销商能力 分公司定位 中 低 12-6-changan-x

72 在此基础上决定长安公司在当地市场的渠道模式和管理模式，但基本前提是将分公司目前的组织管理职能和市场渠道职能彻底分开，长安直销网络与经销商网络平等竞争、共同发展
分公司转型 现状 调整后 区域组织和市场管理 批发和零售 区域组织和市场管理 批发 管理型分公司 区域组织和市场管理 批发和零售 市场管理（由管理型分公司执行） 零售 控制型分公司 区域组织 零售 零售 推进型分公司 12-6-changan-x

73 调整后的地区分公司作为长安直销店不再具备市场管理和批发职能，省分公司将统一行使区域组织、管理和批发职能
12-6-changan-x

74 各省分公司将承担整合资源、销售管理、成本中心三大核心职能
成本中心： 对预算总额负责 业务管理： 对销售目标负责 全权处理区域内客户开发、网络发展、市场管理等业务 省公司核心职能 整合资源： 全面整合政策资源、调价资源、资金资源、广告资源和人力资源，决定差异化的资源投放策略 12-6-changan-x

75 区域(省)分公司作为资源整合和销售管理平台，改变了目前职能混乱的问题
区域(省)公司整合资源及分理平台 原分销中心实际职能/机制 总部职能 业务分理 片区副总 职能副总 市场策划 区域(省)分公司 财务 分销中心 售后 … … 分公司 职能处长 经销商/专卖店 12-6-changan-x

76 上海大众实施“精益销售”模式，把强化区域市场管理和培育特许经销商结合起来，取得了明显成果
举例 上海大众”精益销售”模式 成功因素描述 上海大众渠道模式和管理结构 地区分销中心功能完善，主要包括八大功能， 即整车批发、储运分流、配件配送、资金结算、信息反馈、服务支持、商家培训与评估以及市场的管理与规范 整顿经销商网络。培育特许经销商，精简一般经营单位，特许经销商上升到近百家，一般经营单位由1200多家整顿至300多家，整顿后桑车经销商总数约500家，全年销量持续保持增长 推进经销商”直销制”，层层推行”要货制”，分销中心统一向当地经销商供货。经销商每周上报分销中心不同需求计划，由分销中心汇总后向总部预报不同需求，总部保留对需求预报计划25%的修正权 上海大众集团 地区分销中心 特许经销商 100 一般经销商 400 12-6-changan-x

77 市场类型的分类标准 市场类型 市场类型 市场类型 A 突破进攻型 B 防御巩固型 C 渗透蚕食型 市场容量 大 2000以上
市场占有率20%以下 市场占有率30%以上 市场占有率20%-30% 市场占有率30%以上 市场占有率20%-30%而市场增长率在10%以下 中 市场占有率20%以下 市场占有率20%-30% 市场占有率30%以上 市场占有率20%-30%，市场增长率小于20% 市场占有率20%以下，市场增长率10%以下 市场占有率20%-30%，市场增长率大于10% 市场占有率20%以下，市场增长率10%以上 小 1000以下 12-6-changan-x

78 具体标准 1 2 3 市场占有率 30%以上 20%-30% 20%以下 20% 以上 10%- 20% 10% 以下 20% 以上
市场增长率 B B B C C C A A A 市场容量2000以上 市场容量 B B B C C B,C A A A 市场容量1000以下 B B B C B,C B C C B 12-6-changan-x

79 经销商类型标准 标 准 经销商 类型 简单描述 2000以上 1000-2000 1000以下 销售能力300-500，资金足，成长性大；
标 准 经销商 类型 简单描述 2000以上 1000以下 销售能力 ，资金足，成长性大； 能力375以上，资金实力足； 能力 ，资金足，成长性大 销售能力500以上 资金不足 能力250以上，资金足； 能力 ，资金足，成长性大 销售能力强 资金能力强 A 能力500以上，资金不足； 能力 ，资金不足； 能力300以上，资金不足，成长性大 能力375以上，资金不足，成长性大； 能力150以下，资金不足，成长性大 能力250以上，资金不足； 能力 ，资金不足，成长性大 B 销售能力强 资金不足 销售能力不强 资金能力强 能力 ，资金足，成长性小； 能力300以下，资金不足 能力 ，资金足，成长性小； 能力150以下，资金不足 能力 ，资金足； 能力150以下，资金足 C 能力 ，资金不足，成长性小； 能力300以下，资金不足 能力250以上，资金不足，成长性小； 能力 ，资金不足； 能力150以下，资金不足 D 销售能力不强 资金不足 能力 ，资金不足； 能力150以下，资金不足 12-6-changan-x

80 经销商类型 销售能力1） Qix25%以上 Qix15%-25%（区间） Qix15%以下 资金实力2） 足 不足 足 不足 足 不足
成长性3） 大 小 大 小 大 小 大 小 大 小 大 小 销售能力 500以上 300以下 市场容量 Q1>2000 A A B B A C B B,D C C B,D D 375以上 150以下 能力 市场容量 Q A A B B A C B,D D C C B,D D 能力 250以上 15-250 150以下 市场容量 Q3<1000 A A B B,D A,C C B,D D C C D D 注释：1）假设长安在当地平均市场份额在30%，经销商销售能力分为大、中、小三类，市场份额大于25%为大， 在15%-25%为中，小于15%为小 2）经销商资金实力按长安市场占有率30%，周转期2个月存货折算，分为足与不足 3）经销商成长性指经销商销量增长与当地市场平均增长率本月比较，分为大（含平）和小两类 12-6-changan-x

81 实施渠道调整的方式有三种，罗兰•贝格建议采用第三种方式
实现渠道调整的三种方式 进入全面调整后会造成一定时期内业绩下降 区域组织管理力量如跟不上会造成部分地区管理失控 现有经销商可能不能在短时期内承担起长安赋予的使命 全面调整，一步到位 选1-2个省进行方案试点后， 在全国全面铺开，一步到位 选1-2个省进行方案试点后，再分省 逐步调整，省内调整一步到位 通过试点对调整方案进行改善，提高方案的科学性和可操作性 通过试点制造改革舆论，便于其他地区人员做好改革准备 在一定程度上加强经销商的信心 边试点对方案进行修正，确保了方案的科学性 对销售业绩影响不大 有利于分公司职能的转变和对经销商的培育 便于区域组织的构建和管理人员的充实 全国统一行动，有利于实现长安总部做到发展策略 短时期内可以迅速调动经销商的积极性 克服调整先后造成的地区混乱 组织管理力量薄弱造成部分地区的管理失控 许多遗留问题不能得到有效解决 经销商的积极性的提高需要一个过程 短时期内业绩会下降 对实现总体渠道发展策略的进程有一定影响 厂商冲突现象短期内难以消除 1 2 3 12-6-changan-x

82 若选择方式3，其它非试点省内的长安直销网络应有意识的向组织职能和渠道职能两端发展，主要是根据地区商业资源的实际状况和竞争态势
影子网络 当市场培育薄弱 当经销商信心、能力不足 竞争对手强大 商业资源缺乏 直销网络实体化发展：渠道功能越来越强 地区管理 办事处 管理型 分公司 控制性 分公司 推进型 分公司 连锁展场 渠道领袖 形式 协调、 支持经销商 支持、服务 服务、 支持、控制 批发、 零售、控制 零售、 促销、推进 规模化零售 职能 当长安汽车市场培育较为成熟，销量稳定 当长安经销商愈益壮大，厂商冲突明显 商业资源丰富 组织功能增强：直销网络虚拟化发展 12-6-changan-x

83 “影子网络”反映了直销网络根据长安需要和经销商发展进行动态调整的差异化发展方向
下一步 经销商转向或市场出现重大变化 推进型分公司/零售专卖店 现在 办事处/ 管理分公司 没有场地成本 人员较少 依赖经销商销售 较大规模展场 依靠分公司零售 招聘人员 全面介入零售市场 卖场/ 专卖店 办事处/分理型 场地成本高 人员多 与其他经销商有冲突 零售业务量较大 逐渐退出零售市场 压缩场地人员 以控制和服务职能为主 当经销商培育成功 12-6-changan-x

84 在制定和实施分公司转型计划时，要考虑制定一个清晰的转型过渡计划，尽量避免影响长安总体营销目标的实现
过渡计划需考虑的关键问题 从方案制定到实施完成，中间应分成几个阶段 每一不同阶段的实施对象、实施区域是什么 分公司转型后的区域市场职能空缺如何填补 分公司与当地经销商的遗留问题怎么解决 分公司转型与当地经销商的培育如何衔接 12-6-changan-x

85 E.2 渠道建设 12-6-changan-x

86 罗兰•贝格建议在不同种类的市场采取差异化的渠道策略
明星市场：整合发展策略 成熟市场：渠道稳定策略 培养高价值客户 建立有领袖地位的直销店 打击竞争对手渠道 通过稳定现有的确到来稳定现有份额 以管理渠道的冲突为重点 不同类别市场的 渠道策略 快速扩张现有渠道规模 注重渠道零售能力的不断提升 从结构上适当避免渠道重冲突 争取竞争对手的商业资源 管理渠道冲突 降低渠道成本 潜力成长市场 ：渠道扩张 饱和/补充市场：渠道竞争策略 12-6-changan-x

87 高价值客户是对长安销售目标实现有重大贡献的客户群体
描述 结算无风险 销量较小 对长安要求不高 销售额有提升 开始投入资金 对长安要求越来越高 不满足于合作方式和 利润水平 销量大幅度提升 长安品牌成为主推品牌 高层互访 在区域内所占销售比例 越来越高 寻求更紧凑的合作方式 大笔资金投入，投资性 合作关系建立 高价值客户对长安的贡献越来越大 合作方式 投资关系 结算 要求 销量 资金 高要求 品牌 利润 紧密合作方式 销量贡献 安全区要素 合作区要素 贡献区 贡献度大 12-6-changan-x

88 通过不断满足或推动他们的需求和期望，促使普通性客户转变为高价值客户
高价值客户成长曲线 成就感 更高期望 更大推动 得到机会 利润突破 信息 得到帮助 利润增高 表扬与奖励 尊重 安全 积极响应 满足需求 推动期望 更大批量进货和投入 12-6-changan-x

89 为提高客户的稳定性和忠诚度，激励客户继续和扩大经营长安微车，长安在短期内需要对客户进行分类，实行差别化管理
描述、定义 评定 在省分公司区域之内长安销售规模前5名者 认同 / 支持长安的市场管理规范 有销售潜力和良好的资金支付能力 无不良帐务 省分公司经理选定 大区副总批准 报本部备案 钻石客户 5~10% 在省分公司区域之内长安销售规模前10名者 认同、支持长安市场管理规范 不良帐务小 良好的资金支付能力 黄金客户 20~30% 特约客户 60~70% 其他客户 良好的资金支付能力 可拒绝客户 5%以内 经营状况不善，销量较小 不认同、支持长安价格管理规范，恶意行为多 12-6-changan-x

90 客户差别化支持一览表 型号 钻石客户 黄金客户 特约客户 待拒绝客户 遗留问题解决 货源保证 新产品投放 促销活动支持 卖场建设 卖点包装
市场保护 团体激励 个人激励 日清、周清、月清 高层次拜访 业界情报 售后保障 承诺 不承诺 12-6-changan-x

91 通过差别化的利润机制的刺激来管理经销商行为
举例 德国大众的差别化利润和报酬制度 11,0 % – 19,5 % 100,0 % 11,0-14,6 % Ø 1998 0,75 % 0,5 % 0,5 % 0,0-2,2 % 0,0-1,5 % 0,0-1,0 % 0,0-1,0 % 89,0-79,7 % Lupo 11,0 % Polo 12,0 % K 0,0 % Golf/Vento 13,2 % U 1,0 % Cabrio 14,6 % M 2,0 % Passat/Sharan 13,8 % Z 2,2 % 公开价格 基本利润 附加利润 绝对奖金利润 相对奖金利润 客户满意度 进货价格 由式样决定 由车商类型决定 实际销量 由于国家的不同而引起的销售业绩的变化 对车商的形象分析中得出结论 1) K: VW-Dealer U: 通常意义上的车商 M: 品牌专属车商 Z: VW center 资料来源：德国大众 12-6-changan-x

92 对于战略性投资关系的高价值经销商和集团客户，长安可以采取“菜单式”产品定制，也可以实现营销及服务的定制化
营销服务定制化 菜单式产品定制 技术服务选择 发货条件选择 培训方式选择 价格 个性化需求 财务结算方法 产品配量及价格 产品颜色 产品技术等级 … 战略性投资关系的高价值经销商和集团客户 12-6-changan-x

93 通过打击竞争对手的营销渠道强化长安的渠道竞争力
重庆长安的 渠道竞争力 争取竞争对 手的渠道资源 打击竞争对手渠道 在同一渠道中争 取竞争对手的客户 12-6-changan-x

94 罗兰贝格建议重点通过关系营销和有针对性的资源投放争取竞争对手的销售渠道
争取竞争对手的渠道：99+1策略 99%的关系营销 1%的针对性资源投放 充分了解目标客户 高效率不间断拜访 创造多渠道了解机会 个人友谊的建立 充分展示品牌、产品、政策等优势 充分了解竞争对手弱势 竞争对手危机扩大化交流 … 了解其需求 认真评估其销售能力 在现有资源基础上，略微增加投放量 针对性资源和建议性操作 99+1策略 锲而不舍的顽强作风和灵活的公关技巧至关重要 12-6-changan-x

95 当竞争对手的渠道短时期内不能为我所用时，长安销售组织宜集中资源进行打击，以扩大和保持市场份额，但仍要不断寻求合作的契合点
打击竞争对手渠道：1+99策略 寻求和维持1%的合作机会 集中99%的资源进行打击 对双方合作永不说”不” 维持和寻求一些联系 不断创造合作和沟通的机会 有针对性的拜访 … 不间断的宣传和促销 有针对性的产品投放 寻找竞争制胜的突破口 长安优势扩大化的不断宣传 … 1+99策略 集中打击是为了寻求更快更好的合作 12-6-changan-x

96 在同一渠道中采取“贴身紧逼”策略逐渐争取竞争对手的份额
贴身紧逼策略对销售一线组织的要求 贴身紧逼策略 针对性的促销手段、工具、人员和技巧 在车辆投放、展场布置、样车管理、人员规范都要领先竞争对手 争取每一天每一周的销售优势 人员的专业培训 推销技巧、产品卖点的专业设计 对企业忠诚、高昂的推销热情 与经销商有更好的关系 把竞争对手的份额一台台地涌出去 对零售市场必须快速反应 争取渠道内的最大销售份额，最大限度地利用渠道的销售能力 12-6-changan-x

97 商业资源最重要的组成部分是商业资金和商业销售能力，重庆长安2001年利用了1.2亿的商业资金约占总体资金的6.7%
商业服务 当地化优势 商业品牌 商业场地 商业资源 长安商业资金利用状况分析 方法 长安商业资金利用状况 全国2001年销售65万台，单台35000元 销售额为227.亿； 微车行业平均资金周转率为3.5次/年 投放量资金总额65亿 各厂家投放资金为47亿，其中长安占15亿 商业资金为65亿-47亿=18亿 南京长安1.5亿 8.3% 6.7% 重庆长安1.2亿 12-6-changan-x

98 微车行业整体利润水平不断下滑，行业内商业资金流失严重，但长安之星投放和高价值营销方式会给经销商带来新的利润增长点，为争取更多的商业资源创造新的机会
资金追随利润 高价值营销方式争取商业资金 争取更多商业 资金支持 高价值 营销方式 资金 回 报率 商业 资金 新的利润增长点相对高的 利润水平 高价值 客户培育 12-6-changan-x

99 通过多种管理手段、服务方式、资源投放提升经销商利润水平，有利于实现现款现货的无风险销售方式
高价值营销方式 针对性资源投放 合作方式/合作信心 商务政策/降价资源 市场管理/价格规范 提升客户的利润水平 广告资源 销售服务/售后服务 产品投放 吸纳资金实现现款现货的结算方式 12-6-changan-x

100 长安汽车直销专卖店的增值服务和完全服务型的定位
长安汽车直销专卖店定位 分析 因长安汽车是单一品牌的微车系列，故产品线窄 当集团化营销实现后，如长安奥拓、长安铃木、长安福特、南京长安等，可向A区迈进 专卖店尝试多种经营，高价格、高品牌、高服务的“三高”增值策略 完全服务型的零售定位 宽 D A 产品线 长安汽车专卖店 C B 窄 低 高 价值增值 12-6-changan-x

101 直销专卖店通过高价格、高服务、高品牌成为地区长安汽车销售的领导者
描述 高价格 以略高于当地经销商的价格销售，避免价格冲突 通过标准化管理、卖场建设树立长安汽车第一品牌的形象 价值链延伸和四位一体尝试 沉淀车型消化，新产品推广 区域内长安 汽车销售的 领导者 （渠道领袖） 直销专卖店 高服务 高品牌 12-6-changan-x

102 直销专卖店还将成为长安营销系统微车价值链延伸经营的探索者，形成以整车销售为中心的多种经营的经营实体
服务/维修 融资 配件销售 汽车保险 信息收集 汽车金融 集团化营销 整车销售 价值链延伸经营，多分位支持整车销售 12-6-changan-x

103 罗兰.贝格建议通过长安销售展场的“六一工程”将渠道建设与品牌建设结合起来
六一 工程 一面长安汽车形象展牌 一个促销员 一套宣传条幅 提升渠道的 品牌价值 六一工程 一次服务营销活动 一次促销活动 一种针对性的产品投放 12-6-changan-x

104 长安还需建立直销网络管理和资源管理的安全预警机制，安全预警机制主要通过核心业务流程和设置雷区进行控制
政策资源 核心业务流程 三人点设置 开票发货申请 降价使用 定期审计 不定期巡查 雷区 雷区 资金管理 必须 通过 核心 流程 雷区 雷区 信用管理 盈亏管理 雷区 雷区 … 12-6-changan-x

105 通过各种层次的专业培训，通过赛马的激励策略建立长安的营销精英团队
专业培训机制 “赛马式的激励策略” 高中低各种层次的专业培训 赛马而非相马 更大的分理潜力 高 中 低 市场策划 管理 业务流程 客户培育 客户关系 营销技巧 讨价还价 法律 首先以业绩为导向 通过培训、考核开发精 英团队的管理潜力 摒弃“相马”的传统方 法 高 提升 调整岗位 管理潜力 短期内 人力资源 开发策略 淘汰 培训 低 低 高 销售业绩 建立长安的营销精英团队 12-6-changan-x

106 有效的渠道管理是提升长安渠道价值的重要手段
渠道管理流程 要求界定 开发/调整渠道结构 可行性研究 实施 渠道监督 品牌管理价值/结构数据 销售战略约束 销售渠道要求的界定，例如密度、容量、流程和标准等 按要求进行结构设计例如渠道的层次，包括所有权的层次 结构计划发展 根椐以下进行结构计划审核 合法性要求 成本有效性等 结构变动决策 新结构/结构变动的执行 坚持标准 新结构及其成功与否的监测 明确与渠道相关的问题 渠道结构 渠道调控 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

107 附录：RACE渠道控制工具 12-6-changan-x

108 渠道控制工具为渠道管理的规划与业绩控制准备必要数据
对渠道控制工具的要求 渠道平台的成本透明度的创造 单个渠道与整个渠道组合的财务评价 产品组合、渠道组合转移的财务效果模拟 (不同市场状况下的模拟游戏) 销售渠道组合的优化 潜在渠道冲突的早期判定 渠道规划 准备简单的数据以便销售的成功控制 业务规划的控制 为商务年会提供基本数据 措施管理/销售渠道主动控制的实现 渠道控制 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

109 RACE 是基于Excel的模拟工具，并支持战略的渠道控制
资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

110 通过模拟各种 “当…时会怎么样 ”的情况使积极主动的渠道管理成为可能
典型问题 参数 销售额 价格水平/每位顾客的平均销售额 销售额 “价格升5%，我们的总销售额会受什么影响?" COGS 人员工资 其他人员成本 销售成本 一般成本 “人员成本上升5%， 我们的总利润会受什么影响?" 生产运转 “生产运转速度降低10%，我们的出口利润会受什么影响?" 渠道的特定运转速度 佣金 补贴 坏帐 交易成本 毛利 顾客 渠道特有成本 “当我们的硬件补贴提高10%， 我们的利润会怎么变化?" 产品组合 “当我们的产品组合延长时，渠道X会怎么变化?" 渠道特别产品组合 渠道弹性 “引入新渠道会对其他的渠道组合产生什么影响?" 渠道特别弹性 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

111 要达到高质量的模拟结果，RACE需要详细的数据输入
数据输出 业务计划 每个渠道/总的渠道组合的主要数据 总销售额/每个渠道的销售额 每个顾客群的销售额 每个顾客群的产品组合 渠道成本（固定，可变） 每个渠道的投资额 出售产品的制造成本 净利润 净现值 平均收益率 每位顾客在每个阶段的回报 销售收益率 投资收益率 … RACE 其他的输入数据 每个顾客群的渠道销售额 渠道的品牌 渠道冲突矩阵 每个渠道的顾客被动 每个渠道的最大市场份额 每个渠道的销售额 在总市场中的份额 12-6-changan-x

112 RACE 计算流程图 业务计划 假设 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x 总收入 每条渠道的收入
每条渠道的 目标收入 (% of total) 每条渠道 每个顾客群的收入 每个顾客群的渠 道收入 (占决渠道 销售收入的%) 每条渠道每个顾客群的产品 每个顾客群 的产品组合 (占总收入的%) 每条渠道的每个顾客群中的每个产品的重新计算的销售额 每条渠道的收益 每条渠道的产品线 每条渠道的每个顾客群所需净顾客数 每个顾客群 的总收入 每个顾客群、每位顾客的平均收入 每条渠道所需 的总累积 每个顾客群 的平均人数 渠道运转率 每条渠道总成本 每个渠道的成本，混合的和变动的 业务计划 假设 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

113 RACE的模块式构建使得控制工具的灵活使用和进一步发展成为可能
模型结构概况 渠道3: 1998–2008 渠道2: 1998–2008 渠道 1: 1998–2008 4. 成本单元 (基础: 业务计划) 1. 输入单元 (基础: 业务计划) Segment 定义总量 每个顾客群 每个产品组合 组建成本，固定成本，可变成本 5. 渠道单元 2. 控制单元 (参数核对/灵敏性 分析) 渠道 1 3. 产品组合单元 (每条渠道的产品组合) Case Results 渠道 2 8. 输出 每条渠道的平均销售额 渠道 n Case Results 7. 弹性单元 (渠道冲突，-渠道增 强) 结果 Case Results 6. 结果单元 渠道组合的要求 总结 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x

114 RACE 直观地展示了给定渠道组合的财务结果
结果单元 ## Date; time 输入 结果 渠道组合 Kanal NPV 子数 每个？ 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 1. 每个渠道的收益性 净现值 净利润 平均收益率 销售收益率 资本收益率 每个顾客销售额 2. 3. 渠道组合的概况 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 渠道组合的盈利性 17. 所有重要信息概览 18. 19. 20. Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 使用方法 灵敏性分析 OK 输入渠道组合 改变产品组合 更新 RACE 结果输出 打印 退出 100%业务计划 OK 市场份额？？ OK Scenario check OK 出售产品的成本 INCLUDED 资料来源: 罗兰•贝格 12-6-changan-x