控制的基礎 10.1 控制的本質及重要性。 10.2 控制程序的三個步驟。 10.3 組織及員工績效是如何衡量的。

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2 控制的基礎 10.1 控制的本質及重要性。 10.2 控制程序的三個步驟。 10.3 組織及員工績效是如何衡量的。
10.4 衡量組織績效的工具。 10.5 當代的控制議題。 管理學 ch10 控制的基礎

3 管理聚焦 ：管理者的工作 Visa金融卡資料中心(Operations Center East, OCE)是全球機密等級最高的
地方之一，該中心與20億的 金融卡用戶、190萬台ATM、 1萬5,000家金融機構有即時的 連線。由Rick Knight所率領 OCE的130名員工，最主要的 任務就是不計任何代價，阻絕 駭客的入侵，並確保所有用戶 能正常使用Visa卡。 管理學 ch10 控制的基礎

4 管理聚焦 ：管理者的工作 由於這件事情攸關重大，Visa甚至 從來沒有透露OCE總部的所在地。 除了阻絕駭客外，為了應付每秒鐘2萬
括電腦主機、磁碟、冷氣、電池等都有 最嚴謹的備份。Visa的案例讓我們瞭解 控制的重要性，唯有在適當的控制下， 管理的功能才可順利執行，而公司的業務也才得以順利進展。 管理學 ch10 控制的基礎

5 10.1 何謂控制？為何控制是重要的？ 控制(controlling是一種監控、比較，並修正工作績效的程序。
10.1 何謂控制？為何控制是重要的？ 控制(controlling是一種監控、比較，並修正工作績效的程序。 有效的控制系統，可確保各項活動朝著達成組織目標的方向進行。 控制系統是否有效，端視其對組織目標的達成有多少幫助。 管理學 ch10 控制的基礎

6 規劃－控制連結 管理學 ch10 控制的基礎

7 規劃－控制連結 控制為何如此重要？ 規劃 授權 保護工作場所。 管理學 ch10 控制的基礎

8 10.2 控制的程序 控制程序(control process)三步驟： 管理學 ch10 控制的基礎

9 步驟一：衡量實際績效 如何衡量？ 在衡量績效時，管理者的資訊來源通常有四：個人觀察、統計報告、口頭報告及書面報告。 優點 缺點 個人觀察
取得第一手訊息 資訊未經過濾 深入涵蓋工作活動 易受到個人偏見影響 費時 有失周全 統計報告 易於顯示 可以有效的顯示關係 提供的資訊有限 會忽略主觀因素 口頭報告 取得資訊的最快管道 可以得到語言和非語言的回應 資訊被過濾了 資訊不易被記載下來 書面報告 全面 正式 易於歸檔和檢索 要花許多時間準備 管理學 ch10 控制的基礎

10 步驟一：衡量實際績效 衡量什麼？ 有些指標適用於所有的管理環境，如：員工滿意度、離職率以及出缺勤等。
將成本開銷控制在預算額度內，也是一種常用的衡量標準。 考慮管理業務的多樣性，如：披薩外送店的經理，以每天運送的披薩量、平均運送時間，或折價券使用率等，作為衡量的標準。需的平均時間為衡量標準。 管理學 ch10 控制的基礎

11 步驟二：將實際績效與標準相比較 訂出可接受的變異範圍(range of variation) 變異範圍：在實際績效與標準間可接受的變數限度。
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12 步驟三：採取管理行動 改正實際的績效 有效能的管理者會分析偏差的原因，並在必要的時候，採取基本改正行動，將問題的根源澈底解決。
立即改正行動(immediate correction action)是立刻解決問題，使工作重回正軌。 基本改正行動(basic correction action)則著重於找出偏差的原因，並由偏差的來源做改正。 有效能的管理者會分析偏差的原因，並在必要的時候，採取基本改正行動，將問題的根源澈底解決。 管理學 ch10 控制的基礎

13 步驟三：採取管理行動 修正標準 偏差的原因也可能是標準訂得太高或太低。在這種情形下，需要修正的是標準，而非工作本身。
在無法達到目標時，不應立即將責任歸咎於標準過高。如果管理者相信目標是合理、公平而可達成的，就應該堅持觀點，向員工說明立場，並期望他們下次有所改善，以達成預期的目標。 管理學 ch10 控制的基礎

14 控制中的管理決策 管理學 ch10 控制的基礎

15 10.3 對組織與員工績效的控制 何謂組織績效？ 績效 (performance)指一項活動的最終結果。
10.3 對組織與員工績效的控制 何謂組織績效？ 績效 (performance)指一項活動的最終結果。 組織績效 (organizational performance)：組織全部活動所累積的最終結果。 管理者需要對影響組織績效的要素有所瞭解。 管理學 ch10 控制的基礎

16 組織績效的測量 組織生產力 生產力 (productivity)：「產品及服務的產出，除以製造所需的投入」所得到的值。
每一個組織都希望能提高生產力，他們希望以最少的投入，得到產品和服務的最大產出。 產出的衡量是根據產品銷售後的銷貨收入（售價 × 銷售量）來計算，而投入則是指取得資源，以及將資源轉換為產出時，所發生的一切成本。 管理學 ch10 控制的基礎

17 組織績效的測量 組織效能 組織效能(organizational effectiveness)：指組織目標的合適性，以及組織成功達成其目標的程度。 是管理者常用的一種績效衡量指標，也是管理者在考量組織策略、工作活動與協調員工等各種決策時的指導原則。 管理學 ch10 控制的基礎

18 組織績效的測量 產業與企業排名 如下頁圖表所示，有關產業與企業排名的調查非常多，每種排名都是由特定的績效指標所決定。
這些排名提供一項明確指標，讓大家瞭解某企業與其他企業相較之下的績效。 管理學 ch10 控制的基礎

19 受歡迎的企業和公司排名 管理學 ch10 控制的基礎

20 員工績效的控制 確認良好的績效回饋 採取紀律行動 管理者需要幫員工記錄與績效相關的資料，並給員工回饋，他們才知道自己的表現如何。
紀律行動(disciplinary actions)：管理者所採取的行動，以執行組織工作標準與規定。 常見的紀律問題類型及例子： 管理學 ch10 控制的基礎

21 10.4 控制組織績效的工具 事前控制／即時控制／事後控制 管理學 ch10 控制的基礎

22 事前控制 事前控制 (feedforward control)：著眼於未來並防範問題於未然的控制類型。 事前控制是最好的控制，例如：
麥當勞計畫在莫斯科開第一家店時，它先派一位品管專家，去指導俄羅斯農夫種出高品質的馬鈴薯，也派一位烘焙師傅，去教他們製作高品質的麵包。 各航空公司所排定的飛機預防保養計畫 管理學 ch10 控制的基礎

23 即時控制 即時控制(concurrent control)：指在事情發生時，立即採取控制行動。
例如Google對線上廣告的監控。 走動式管理(management by walking around)：管理者在工作區域中直接與員工互動。 即時控制可幫助管理者在事態嚴重之前就予以導正。 管理學 ch10 控制的基礎

24 事後控制 事後控制(feedback control)：指在行動完成後才進行控制。
缺點：當管理者知道訊息時，問題已經發生，而浪費或損害也已經造成。但對許多活動或工作而言，事後控制常是唯一可行的控制方式。 優點： 提供了有意義的資訊，讓管理者知道他們的計畫是否有效。 提供績效的相關資訊，讓員工知道他們的表現是否良好。 管理學 ch10 控制的基礎

25 財務控制 管理者常用的財務控制工具包括： 比率分析 預算分析。 管理學 ch10 控制的基礎

26 常用的財務比率 管理學 ch10 控制的基礎

27 資訊控制 資訊如何用於控制？ 管理資訊系統(management information system, MIS)：指定期提供管理所需資訊的系統。 所謂「資訊」是指經過處理及分析的資料，而不是未經處理的「原始資料」；所謂「系統」則包含了秩序、安排與目的等概念。 管理學 ch10 控制的基礎

28 資訊控制 控制資訊 管理者必須有全面性的安全措施來保護資訊。其方法包括檔案加密、防火牆，檔案備份或其他資安技術等。
資安問題可能來自部落格、搜尋引擎，或推特(Twitter)帳號。 組織應該定時監控資訊系統，以確保所有的防護措施都正常運作。 管理學 ch10 控制的基礎

29 平衡計分卡 平衡計分卡(balanced scorecard)是一種從財務、顧客、內部程序與人員／創新／成長資產四個角度，來評量組織績效的方法。 許多管理者往往偏重計分卡的某些角度。例如，管理者可能特別重視顧客這個構面，而不太在意其他三個構面。管理者必須瞭解，他不可能只專注一個領域的績效，就可以達到全面的成功。 管理學 ch10 控制的基礎

30 以最佳的實務為標竿 標竿管理(benchmarking)： 向競爭對手或非競爭對手學習「達到最佳績效」的作法。
例如：Nissan汽車執行長Carlos Ghosn就曾以Wal-Mart的採購、運送及物流作業，為其學習的標竿對象 企業內部也常有最佳實務的範例，只是需要被拿出來分享而已。 管理學 ch10 控制的基礎

31 最佳實務：內部標竿之建議 將最佳實務與組織的策略及目標連結：組織應該指出，哪一種最佳實務有很大的參考價值。
找出組織內的最佳實務：應該想辦法找出不同工作領域或單位中的成功實務。 發展最佳實務的獎酬系統：應給予誘因以鼓勵個人將知識分享出來。 將最佳實務傳播於整個組織中：一旦找出最佳實務後，應與組織內的其他成員分享。 建立一個最佳實務的知識分享系統：需有一個機制，讓組織成員將其創意與佳實務持續分享出來。 培育最佳實務：建立一個「我們可以從每個人身上學習」，與強調資訊分享的組織文化。 管理學 ch10 控制的基礎

32 10.5 今日的控制議題 今日的管理者面對很多控制相關的議題，以下，我們將探討其中四種： 文化差異 職場顧慮 與顧客的互動 公司治理
10.5 今日的控制議題 今日的管理者面對很多控制相關的議題，以下，我們將探討其中四種： 文化差異 職場顧慮 與顧客的互動 公司治理 管理學 ch10 控制的基礎

33 依文化差異及全球動盪調整控制 全球化企業的總部，常會仰賴大量的正式報告及資訊化科技來進行控制。
國外的管理者在採取某些改正行動時，可能會面臨一些限制，如有些國家的法律，不允許管理者關閉工廠、解雇員工、把錢匯到國外，或從國外引進新的管理團隊。 資料比對 在混亂與災難時，能有妥善保護員工與資產的機制。 管理學 ch10 控制的基礎

34 職場顧慮 職場隱私權 許多公司都已實施職場的監視政策。管理者應確保這些政策的實施，不會使員工有不受尊重的感覺；同時，要將監視政策的規範事先讓員工知道。 員工偷竊 「員工未經授權，便任意拿走公司的財產作為私人用途」 利用事前、即時和事後控制的概念，來防止和減少員工的偷竊行為。 管理學 ch10 控制的基礎

35 27％的員工表示，他人的造訪最容易干擾工作的進行。 52％的員工表示，他們聽過或曾看到辦公室的暴力事件。
47％的員工表示，他們曾在工作時間內，整天玩網路電玩。 當學生們完成一件繁瑣工作後，放鬆一下自己，上網玩個十分鐘電玩，反而可增加16％的生產力。 69％的美國人表示，在使用熱門網站時，他們會擔心網路安全的問題。 45％的員工表示，要專心工作超過15分鐘，而不會被其他人或事所干擾，是很難的。 管理學 ch10 控制的基礎

36 防止和減少員工偷竊和詐欺的控制措施 管理學 ch10 控制的基礎

37 職場暴力 引起職場暴力的主因： 有時間、數量壓力及有危險顧慮的工作。 工作上快速而不可預期的變化，所造成員工心理上不安定與不確定的感覺。
管理者以不當方式進行溝通，如過度的侵略性、貶抑、爆發性及消極攻擊等作法，或過度揶揄他人及推卸責任。 管理者用僵化和軍事化的權威領導，不允許員工挑戰管理者的想法，也不允許員工參與決策的制定。 管理學 ch10 控制的基礎

38 職場暴力 引起職場暴力的主因： 管理者採防禦性的態度，對員工的表現不給任何回應、只在乎數字績效，並用咆哮、威嚇及逃避的態度來處理衝突。
在政策、程序及訓練機會上，採取雙重標準。 因為沒有適當的處理機制，或只能靠單方面化解問題，所產生的心結；公司僵化規定所導致的忽視、工會保障條款、缺乏解決問題的誠意，或不適任的員工也受到保護等。 管理學 ch10 控制的基礎

39 職場暴力 引起職場暴力的主因： 管理者沒有意願幫助情緒有問題的員工。 重複或無聊的工作，而沒有機會讓員工做其他的事情，或沒有新人加入。
瑕疵、不安全的設備或訓練不足，使員工無法有效率地工作。 危險的工作環境，包括：溫度、空氣品質、重複性動作、過度擁擠的空間、高噪音、過度加班等。為了降低成本，即使工作超載也不願多雇用員工，而導致危險的工作狀況。 管理學 ch10 控制的基礎

40 職場暴力 引起職場暴力的主因： 公司曾有個人暴力或傷害的案例，所造成的暴力文化；暴力或衝動性格的不當示範；容忍工作環境中的喝酒或吸毒。
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41 避免及減少職場暴力的方法 管理學 ch10 控制的基礎

42 控制與顧客的互動 如果想瞭解「規劃」和「控制」間是否有很好的聯繫，則「顧客服務」可能是最好的切入點。如果某企業宣稱顧客服務是其主要目標，那我們就可由顧客滿意度，來判斷該企業是否達到目標。 服務價值鏈(service profit chain)：從員工、顧客到收益的一系列服務程序。 創造一個「幫員工建立優質服務自信，及幫員工傳遞高水準服務品質」的工作環境。 管理學 ch10 控制的基礎

43 照片所示為加拿大國際車展中，積架(Jaguar，或稱捷豹) C-X16的新車發表，從1922年發展至今，積架已成為高級房車與賽車的代表。該公司藉由充分的顧客互動，來真正瞭解顧客需求，進而提供高品質的服務，並創造公司的長期發展。 管理學 ch10 控制的基礎

44 公司治理 公司治理(corporate governance)：一種用來管理企業，以維護業主權益的系統。
「董事會的角色」及「財務報告」是有關公司治理及改革的重點。 管理學 ch10 控制的基礎

45 董事會的角色 董事會成立的最初目的，是在企業的管理部門外設一個獨立團體，以對股東利益做更好的維護，而其成員並不參與組織的日常管理。
董事會的成員，常和管理者發展出一種密切的關係，更進而彼此互相「照顧」。 沙賓法案(Sarbanes-Oxley Act)通過後，美國政府對公開交易公司董事會的職權與責任有更嚴格的規範。 管理學 ch10 控制的基礎

46 財務報告和審計委員會 沙賓法案還要求更公開與透明的企業財報。
這些改變有助於更優質的資訊呈現－亦即公司的財務狀況，將以更正確與更清楚的方式表達。 管理學 ch10 控制的基礎

47 管理議題之思考 控制程序的三步驟為何？請討論之。 何謂組織績效？ 請比較事前控制／即時控制／事後控制三者的不同。
試討論監督與衡量組織績效的不同方法與工具。 管理者需處理與控制工作場所的哪些相關事務？ 在與顧客的互動中，妥善的控制是很重要的。為什麼呢？ 管理學 ch10 控制的基礎

48 管理議題之思考 我們曾在第七章探討「急流」的快速改變觀念。您認為在這樣的環境中，有可能建立並維持一個有效的標準及控制嗎？請說明之。
「每位組織成員都在工作活動的控制中扮演重要的角色。」您同意這句話嗎？或您認為只有管理者才需肩負控制的責任？請說明之。 管理學 ch10 控制的基礎