第9章 领导 教学目的 （一） 区别：领导与管理 （二） 了解领导理论的变迁 （三）了解领导的特质理论 （三） 了解领导的行为理论

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1 第9章 领导 教学目的 （一） 区别：领导与管理 （二） 了解领导理论的变迁 （三）了解领导的特质理论 （三） 了解领导的行为理论
第9章 领导 教学目的 （一） 区别：领导与管理 （二） 了解领导理论的变迁 （三）了解领导的特质理论 （三） 了解领导的行为理论 （四） 了解领导的权变理论 （五） 了解领导理论的最新观点

2 一、 领导与管理 领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。是影响一个群体实现目标的能力。
　领导以影响力为基础。假定在一个系统中，只有两个人：A和B，A的目标是结果X，A促使B造成结果X，A的意图与B的行为之间存在因果关系，则A对B施加了影响力。如果A对B的行为的影响是有意识的，则A对B施加了明显的影响力，否则是暗含的影响力。

3 权力的本质－－依赖 依赖的一般假设 依赖来源： 重要性；稀缺性；不可替代性 权力是依赖的函数，你越依赖另一个人，则另一个人对你的权力越大。
　依赖的一般假设 依赖来源： 重要性；稀缺性；不可替代性 权力是依赖的函数，你越依赖另一个人，则另一个人对你的权力越大。 权术——把权力基础转化为具体的行动。 群体中权力：联盟 　　人多力量大，通过结合把资源集中起来成为权力的基础。如工会老板谈判。

4 权力的基础 一个人具备一种还是多种权力的基础？
　一个人具备一种还是多种权力的基础？ 1、这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。如果不服从，就有惩罚，害怕惩罚，则服从。 （强制性权力） 2、这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，与他关系密切大有益处。服从别人的命令或愿望就能带来好处。（奖赏性权力） 3、这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求。通过正式职位获得的权力，范围比强制性、奖赏性更宽泛，包括成员对职位权威的接受和认可。（法定性权力） 4、这个人的知识和经验使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。权力来源于专长、技能和知识。（专家性权力） 5、你喜欢这个人，并乐意为他做事。权力源于对拥有理想的资源或个人特质的人的认同，由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人。如明星做广告。 （参照性权力）

5 领导与权力的对比 领导者通过权力实现群体目标 目标的相容性： 权力不需双方要有一致目标，只要有依赖性 领导要求有一致的目标。 影响的方向：
权力不需双方要有一致目标，只要有依赖性 领导要求有一致的目标。 影响的方向： 领导向下施加影响，很少横向或向上影响。 研究重点不同： 领导强调领导方式，权力强调如何赢得服从的权术。

6 领导与管理的区别： 领导是管理职能的一个重要方面，有效的管理者应具备领导技能。 管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。
　　领导是管理职能的一个重要方面，有效的管理者应具备领导技能。 管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。 领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任命的，也可从一个群体中产生出来的，如群体领袖。 领导 　 管理 权力 来自个人影响力 组织赋权 目标 效果 效率 责任 对追随者负责 对公司负责 帅、诗、感动 将、散文、说服 后天、方向 今天、过程 毛泽东 周恩来

7 二、 领导的特质理论(Trait theories) 有效的领导者是否有什么独特之处？ 特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。
成功的领导者具备相同的独特的个性特点。 你认为成功的领导者有何个性特点？ 进取心 领导的愿望 正直诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控

8 是否有这些特质一定会成为领导？ ——提高成功的可能性，但不是成功的保证 早期有很多特质论的研究者，但从40年代开始，特质理论不再占主导地位。 因为单纯的特质论对解释领导来说并不充分，具备恰当的特质的人更有可能成为有效的领导人，但还要受到所处的情境因素的影响，以及是否采取了正确的活动。

9 三、 领导的行为理论 40年代末~60年代初，研究者把目光从领导者特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。
有效的领导者的行为是否有什么独特之处？ 特质论若成功，就为组织中领导者的选拔提供了正确的人员基础； 行为理论若成功，则意味着可以通过训练使人成为领导者。

10 （一）领导作风理论（怀特－利皮特 心理学家的试验，以权力定位为基本变量。
1、专制作风：靠权力和强制命令让人服从，把权力定位于领导者个人手中。 2、民主作风： 以理服人，以身作则，把权力定位于群体。 3、放任自流作风： 无规章制度，权力定位于组织中的每一个成员

11 （二）利克特的4种管理方式 Ⅰ、专制—命令式 Ⅱ、温和—命令式 Ⅲ、协商式 Ⅳ、群体参与式

12 （三）连续统一体理论 Ⅰ 领导作出并宣布决策 Ⅱ 领导销售决策 Ⅲ 提出计划并让下属提出问题 Ⅳ 提暂定计划 Ⅴ 提问题征求建议、作出决策
Ⅵ 决定界限，团体决策 Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权

13 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ 以上级为中心 以下属为中心 强 弱 弱 强 领导权力应用 下属自由领域

14 答：A，7种领导行为代表了领导行为连续统一体的几种形态。
思考题：以下是实际所观察到的某些领导的行为表现： 　①自行做出并宣布决策； 　②强行推销自己所做的决策； 　③做出决定并允许提出问题； 　④提出可修改的讨论计划； 　⑤提出问题、征求意见并作出决策； 　⑥规定界限但由集体作出决策； 　⑦允许下属在上级规定的界限内行使决策权。 对这7种领导行为的最适当分类是：（　 ） A. ①②属于专制式，③④⑤属于参与式，⑥⑦属于民主式 B. ①属于专制式，②③④⑤属于民主式，⑥⑦属于放任式 C. ①②属于专制式，③④⑤属于民主式，⑥⑦属放任式 D．①②属于专制式，③⑤属于民主式，④⑥⑦属放任式 答：A，7种领导行为代表了领导行为连续统一体的几种形态。

15 （四）二元理论 员工导向的领导者：重视人际关系，总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。
生产导向的领导者：更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成，把群体成员视为达到目标的手段。 ——哪种好？ 前者：高生产率、高满意度 　后者：低生产率、低满意度 以人为重 高关系 低工作 高工作 低关系 以工作为重

16 思考题： 　　总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：（　 ） A　王翔属于任务导向型领导。 B　王翔属于关系导向型领导 C　王翔属于民主型领导。 D　王翔属于专制型领导。 答案：B

17 （五）管理方格理论（P345） 关心生产：对组织的各类事项所持的态度 关心人：对组织中的人所持的态度 1.1 贫乏型管理
1.1 贫乏型管理 1.9 乡村俱乐部式 9.1 专制的任务管理 9.9 团队主管 5.5 适中但不卓越

18 81种领导类型： 1.1—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作 9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气
1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务效率 5.5—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气 9.9—团队型：领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气 正确的领导行为不一定导致成功的绩效； 行为理论未考虑到情境因素的影响。

19 思考题： 　　早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查； 　　10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求； 　　9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走； 　　8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况..。 　　整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者? A　1.1型　　B　5.5型　 C　9.1型　　D　1.9型　 答：C

20 四、领导的权变理论 权变公式： S ＝ f ( L , F , E ) 领导方式＝ f (领导者类型,下属的成熟程度, 环境)
环境＝领导职位、任务性质、上下级关系

21 （一）费德勒的权变模型 1200个群体的研究结果 任务取向 绩效 关系取向 情境因素 有利的 中等的 不利的
有利的 中等的 不利的 情境类型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱

22 Category I II III IV V VI VII VIII Good Poor Performance Task Oriented
Relationship Oriented Category Leader-Member Relations Task Structure Position Power I II III IV V VI VII VIII Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor High High Low Low High High Low Low Strong Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak Favorable Unfavorable Moderate

23 情境因素： 领导者-成员关系：领导对下属信任、尊重的程度 任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：领导者权力的影响程度
领导者-成员关系：领导对下属信任、尊重的程度　　　　　　　　　 任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：领导者权力的影响程度 (雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等) 三项高则领导者拥有的控制和影响力越高。 用这三项权变量来评估情境，有8种情境类型。

24 结论：领导者应与情境匹配 任务取向型：适于非常有利或非常不利 关系取向型：适于中等有利
当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。 由于领导风格是稳定不变的，为提高领导者的有效性，只有： A. 替换领导者以适应情境 B. 改变情境以适应领导者

25 附：怎样确定领导风格？ 菲德勒设计了最难共事问卷，测量个人是任务取向型还是关系取向型。
一个人的领导风格是固定不变的，人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。 任务取向：主要对生产感兴趣 关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系 菲德勒设计了最难共事问卷，测量个人是任务取向型还是关系取向型。

26 最不愿与之共事的同事(LPC)分级表 　　回想与你最难共事的那个人，现在或过去的，请用下列16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级，请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。 　令人愉快的 令人不愉快的 　　友好的 不友好的 　　随和的 不随和的 　　乐于助人的 使人泄气的 　　热情的 冷淡的 　　轻松的 紧张的 　　密切的 疏远的 　　温暖人心的 冷若冰霜的 　　易合作的 不好合作的 　　支持的 敌意的 　　有趣的 讨厌的 　　和谐的 爱争执的 　　自信的 优柔寡断的 　　效率高的 效率低的 　　兴高采烈的 低沉阴郁的 　　开诚布公的 怀有戒心的

27 结果分析： 若小计分大于64分，你算是一位把处好人与人的关系放在首位的领导人； 若小计分小于57分，你就是一位首先重视完成任务的领导人。
　　若小计分小于57分，你就是一位首先重视完成任务的领导人。 回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐于与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如用词消极，则任务取向型。

28 思考题： 　　王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?（ ） A 企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。 B 企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。 C 企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱 D 企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强 答案：B, 关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情境，以上4项分别相当于菲德勒模型的2、3、5、8种情境。

29 无论领导者做什么，领导效果实际上取决于下属的活动——下属接纳或拒绝领导者的程度。成功的领导应重视下属，依据下属的成熟度采取正确的领导风格。
(二) 领导生命周期理论（赫塞-布兰查德) 　　无论领导者做什么，领导效果实际上取决于下属的活动——下属接纳或拒绝领导者的程度。成功的领导应重视下属，依据下属的成熟度采取正确的领导风格。 　1、成熟度： 个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。 工作成熟度：知识和技能的拥有程度 心理成熟度：做某事的意愿和动机 下属成熟度的4个阶段： R1——无能力又不情愿 　 R2——无能力但愿意 　 R3——有能力但不愿意 　 R4——有能力又愿意

30 ２、模型 四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。 领导者的类型 推销 参与 关系行为 授权 指示 任务行为
常被作为一种主要的培训手段而应用 M M3 M M1 下属成熟水平

31 ３、四种领导风格： 根据任务行为和关系行为的高低组合成4种风格：
（1）指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，何时何地去干 （2）推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供指导性行为和支持性行为 （3）参与型（低任务-高关系） ：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通 （4）授权型（低任务-低关系）：领导者提供极少的指导或支持

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33 答案：C, 根据领导生命周期理论，对工作意愿低但能力强的下属采用参与式，即低任务、高关系。
思考题： 　　你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？（ ） A.高任务、高关系 B.高任务、低关系 C.低任务、高关系 D.低任务、低关系 答案：C, 根据领导生命周期理论，对工作意愿低但能力强的下属采用参与式，即低任务、高关系。

34 A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。 B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。
思考题： 　　一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是（　 ） A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。 B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。 C、充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作 D、以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。 答：B，对成熟度高的员工，宜采用授权式

35 思考题： 　　刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少?”韩答：“陛下可领兵十万。”刘问：“你可领兵多少?”韩答：“多多益善。”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒?”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。在这段对话里，韩信关于他与刘邦之间不同点的描述最符合以下哪一种领导理论的基本观点? A．领导特质理论 B．领导权变理论 C．领导风格理论 D．两者并不相关 答案：B，不同管理层次的领导者需要不同类型的领导能力，注意到这种不同即“随机而变”是权变领导理论或领导权变理论的主要贡献。

36 案例分析：实施有效领导 　　根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。 　　后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊性很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。 　　请问：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？

37 (三) 路径-目标理论： 领导者行为 指导型 支持型 结果 参与型 组织绩效 成就导向型 员工满意 环境权变因素 任务结构 正式权力系统
工作群体 领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型 结果 组织绩效 员工满意 下属权变因素 控制点 经验 知觉能力 　认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的支持指导使实现目标的过程更为容易。 　　两类情境变量：环境权变因素、下属权变因素

38 领导行为 环境 指令型 确定群体任务目标 明确各自职责 严格管理员工 用正式的权力管理 群体的任务是非程序化的 员工期望得到指点 支持型 友好、平易近人 明白下属的兴趣 用奖励支持下属 任务缺乏刺激性 员工希望得到支持和鼓励 参与型 让下属参与决策 分担职责 员工有工作所需技能 用非正式权力领导 任务复杂、需要团体协调 员工希望某种指点 鼓励协调一致 目标导向型 鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性 实行目标管理 员工希望自我控制 员工能自我激励 员工有所需工作技能

39 案例分析：领导方式的确定 某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下： 文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。 工作性质：广告制作是创作性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。

40 工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。 广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识。有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。 请问：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？

41 第三节　领导艺术 　　领导艺术是领导者运用管理理论解决实际领导问题的技能，是领导者根据不同环境，结合个人特点对科学领导方法的具体运用。领导活动是复杂性和多变性，管理是大量的、非程序化的，领导艺术决定管理成效。

42 领导艺术具有鲜明的特点： 1、实践性： 2、科学性：领导艺术有主观性，但不能脱离领导活动客观规律的制约，领导者对客观规律的正确运用就体现为领导艺术的科学性。3、创造性：领导艺术是领导者在实践中对管理活动规律的创造性应用。 4、灵活性：领导艺术不是按照规范化的程序去解决问题，需要审时度势，随机应变。

43 一、领导者自身素质要求 1、思想素质 （1）政治上要坚定 （2）敬业、勤奋。有强烈的事业心、上进心和责任感。 （3）品德要高尚、作风要民主。
2、知识素养 　　领导是一门综合性的科学，涉及的知识面广： （1）政治法律知识 （2）经济和管理知识 （3）社会学、心理学知识 （4）专业知识 3、实际能力 （1）决策能力。包括善于判断、善于分析、善于创造。 （2）组织指挥能力。善于调动积极性。 （3）社会活动能力。领导者要善于处理人际关系。 （4）技术能力。领导者应具有某方面的专门知识。

44 现代领导必须成为： （1）知识型领导。摒弃陈旧的思维方式、管理方式和领导方式，迎接新的挑战。 （2）学习型领导。美管理学大师赫塞尔本《未来的领导》：“未来最可靠的竞争优势是克服学习障碍去学会学习，最好的领导就是领导组织学习，使组织里的每个成员都能自觉地获取各种知识，创新能力不断地增强”。 （3）信息型领导。现代信息技术不仅为领导者提供了大量的方便快捷的信息，有利于决策。 （4）民主型领导。领导者要严于律己，宽以待人，勤政廉政，以身作则。 （5）创新型领导。不因循守旧，墨守成规。

45 二、权力配置的艺术 组织中的权力配置常会出现如下错误：
1、不正确地看待权力。显示个人地位和职位权力的尊严，不尊重下属人格。过分迷信权力，下属被迫服从。领导者应认识到权力还来源于下属的认可。 2、职权不清：组织成员之间、部门之间的职权不清，是引起冲突和效率低下的重要原因。 3、不授权：挫伤了下属的积极性和责任感， “种了别人的地，荒了自己的田”。 4、责权利不相等：未被授予完成任务所需的职权和相应报酬。导致下属没有积极性、也没有权力去完成任务。 5、多头指挥：一个员工有多个上级下指令，相互矛盾，感到无所适从。 6、滥用职权： 出口成章、以言代法，奖罚随意。

46 领导者不愿授权的原因： 1、领导者的计划组织能力差，不知如何授权； 2、领导对他人的工作动机、能力、责任感不信任； 3、领导对权力有特殊偏好，喜欢自己掌握权力。 下属不愿接受授权的原因： 1、害怕承担责任，即使被授权，也喜欢事事请示，不愿担风险，受到上级批评。 2、认为多做工作不会带来更多报酬，因为组织缺乏对于承担额外责任的奖励。

47 为了更好地授权，领导应掌握有效授权的艺术：
1、领导要干领导的本职工作，领导应集中时间和精力抓好决定组织生死存亡的大事，科学合理地安排日常事务。 2、下属可以做的事，都应授权让他们去做。 3、已经授权给下属去做的事，领导就不要再去插手，而只需管那些没有授权的例外的事情。 此外，为了克服授权的障碍，领导者应该： 1、建立相互信任、共担风险的组织文化。不过多指责，使下属愿意承担更多责任。 2、监督授权：授权后不能不管不问，要与下属充分交流，当下属有困难时，要及时给予指导和帮助。 3、责、权、利对等，对承担责任者给予相应的授权和相等的报酬。

48 三、用人的艺术 1、激励下属 （1）了解员工的需要。领导者要通过满足下属的需要来激发他们的工作积极性。
（2）使员工接受远景目标。领导者应能创造远景，使之转化为员工的奋斗目标。 （3）使组织目标转化为个人目标。组织目标必须通过一系列激励机制转化为个人目标，。 2、关心下属 （1）在思想上帮助下属进步，实现自己的理想。 （2）帮助下属提高工作能力，使其不断成长。 （3）生活上关心下属。 3、公正地对待每个下属 　　对工作的安排和利益的分配都能够依据下属能力和贡献大小，做到一视同仁。

49 4、领导者要容人 （1）要能容得下才能超过自己的人。美国奥格尔维·马瑟公司总裁戴维·奥格尔维，在每一位新任经理就任时都要送去一个木娃娃。木娃娃有三层，大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有一个小娃娃，小娃娃里有一张字条，上面写着：“如果我们每个人都只雇佣比我们自己小的人，我们公司将会变成一个矮人国，侏儒成群。但是如果我们每个人都雇佣比我们自己高的人，我们就将成为巨人公司。” 　（2）要容得下敢提意见的人。唐朝贞观年间的谏议大夫魏征经常对唐太宗的缺点和不足犯颜直谏，多次让唐太宗威仪扫地。他于贞观十三年所上的《十渐不克终疏》，尖锐地指出唐太宗十个方面的过错和缺点，令唐太宗非常尴尬。可唐太宗一贯将魏征作为难得的贤士善待、重用，甚至于尴尬之后，将《十渐不克终疏》列诸屏风，朝夕瞻视，并作为其当朝执政的座右铭。

50 5、适度承担下属工作失误的责任 领导者应从领导的角度去分析下属工作失误的原因。考虑作为领导者是否存在着工作不到位的问题，这包括决策失误、目标脱离实际、方案是否切实可行、是否为下属排忧解难等。 6、对待人才不求全责备 　　犯过错误的人才如不再委以重任，会造成人才的浪费。领导应该能“容人所短，用人所长”，人无完人，无疵不真。有才能的人往往有着与众不同的个性和特点，优缺点都比较明显。 7、领导者要给下级让利 　　在某大公司的年终晚会上，老板表扬了两组营业成绩较佳的员工，并邀请他们的主管上台。第一位主管一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学，不断向台下暗示自己在年内为公司所作的贡献。而第二位主管一上台便多谢自己的下属，并庆幸自己能有一群如此拼搏的下属，最后还一一邀请下属上台接受大家的掌声。 　　名利协调是上下级之间协调的重要内容。第一位主管独占功劳，令下属不满，老板也不会喜欢；第二位主管能与下属分享成果，令下属感觉备受尊重，日后自会继续奋力拼搏。

51 四、与人合作的艺术 领导工作的成败，关键在于下属的作用能否得到充分的发挥，领导工作主要是协调与下属等的人际关系。
　　领导工作的成败，关键在于下属的作用能否得到充分的发挥，领导工作主要是协调与下属等的人际关系。 对待上级要尊重，做好本职工作，不断做出成绩，使上级满意；主动为上级分忧解难，支持上级的工作。 　　对待同级要真诚配合，不拆台，发扬风格，淡泊名利，虚心学习，补己之短，属于别人职权之事，决不干预，属于自己的责任，决不推诿，真正做到“权力不争，责任不让，通力合作”。 　　对待下级要尊重，属于下级权限范围之内的工作，一般不随便干预和插手，更不代行下级职责之内的工作。对下级要大力支持，充分授权，放手使用。成功的领导不一定什么都能干，而是善于用最能干的人。失败的领导人什么事都想自己做，对别人干不放心，陷入日常事务中。

52 五、时间管理的艺术 　　占领导工作数量80%的重要工作，只需占用领导20%的工作时间，领导者应把有限的时间用在自己应该做的领导工作上。 　　领导的时间可分为两部分： 　　1、不可控时间，用于响应其他人提出的各种要求和问题，称为响应时间。 　　2、自行控制的时间（自由时间）。 　　时间管理的重点是如何支配自由时间。领导者要明确在一定时间内的活动的重要性和紧迫性，可以把要做的每一件事按重要性和紧迫性排序。

53 重要性和紧迫性程度的标准 类别 重要性 紧迫性 A类 非常重要：必须做 非常紧迫：必须马上做 B类 重要：应该做 紧迫：应该马上做 C类
不那么重要：有用但不必须 不那么紧迫：可以稍候再做 D类 不重要：无关紧要 时间上没有限制

54 时间管理的步骤如下： 1、列出未来一段时间内所有任务的清单；
　1、列出未来一段时间内所有任务的清单； 　2、将这些任务排出优先顺序，可把各项活动按其重要性和紧迫性排序。首先要做最重要最紧迫的事，不紧迫的事有时间再做，不重要的事可授权他人去做。 　3、按工作时间安排开展工作，尽可能地按时完成，否则要重新评价其重要性和紧迫性，修改工作表。 　4、遵守生物钟，掌握自己的效率周期，把最重要的事放在效率最高时做，把不太重要的事集中在生物钟低谷时一起处理，如处理信件、接待下属、回答问题等。 　5、根据帕金森定律（即只要还有时间，工作就会不断地扩展，直到用完所有的时间），不要给一项任务安排太多的时间。（老太太寄信） 　6、用较多的时间去处理最重要的问题，因为解决了最重要的问题才会使工作有较大的起色，不要使自己整天忙于琐碎的事务中。