第十章 人力資源管理.

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1 第十章 人力資源管理

2 學習目標 （一） 什麼是人力資源管理？人力資源管理的程序包括哪些步驟？ 人力資源規劃的內容為何？
什麼是工作分析？常用的工作分析有哪幾種方法？ 員工招募的來源有哪些？ 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

3 學習目標 （二） 汰減員工有哪幾種主要的選擇方案？ 甄選工具的種類有哪些？ 什麼是新人講習？如何進行員工發展與訓練？ 如何評估員工績效？
應該如何設計員工的薪酬與福利？ 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

4 人力資源管理 人力資源管理是指針對吸引、獲取、發展與維持一個有效工作人力的一套組織活動。 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

5 人力資源管理的程序 評估目前的 預估未來的 發展人力資源 人力資源 人力需求 需求計畫 新人講習 員工甄選 員工的招募 與汰減 員工訓練
與發展 員工績效評估 員工獎酬 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

6 人力資源規劃 工作分析 評估目前的人力資源 人力資源盤點 預估未來的人力需求與發展人力資源需求計畫
　工作分析 預估未來的人力需求與發展人力資源需求計畫 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

7 工作分析方法 觀察法 面談法 使用問卷 利用技術會議 使用工作日誌或工作紀錄 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

8 員工招募來源 內部招募 廣告 員工推薦 就業仲介機構 學校的就業輔導機構或校園甄才 人力資源網站 工作博覽會 員工商借與個別外包
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9 員工汰減的方案 解雇與資遣 留職停薪 人事凍結 調職 降低工時 提早退休 工作分攤 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

10 員工甄選 選取的錯誤 將不適合的人員予以晉用。 摒棄的錯誤 將合適的新進人員，錯誤地加以摒棄。 Good
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11 甄選工具的種類 書面申請資料 測驗 實做測試 面談 背景調查 體檢 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

12 實做測試 工作抽樣 是指由其未來所要做的工作中，選取一些代表性的工 作樣本項目，來對求職者進行測試。 評量中心
是模擬一個人在工作上所可能實際面臨的真正問題，藉由分析他的實際解決方式，來預估未來該求職者接手工作的可能績效表現。 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

13 面談 結構化的面談 非結構化的面談 企業概論 Chapter 10 人力資源管理
資料來源： 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

14 對於傳統面談的修正 行為式面談 / 情境式面談
在這種面談下，不僅觀察求職者所說的， 也觀察其所做的。求職者給予一種情境， 然後要求其處理該情境。 此種形式面談比較能夠顯示求職者的績效。 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

15 新人講習 一旦求職者獲選，公司就需要將工作內容及組織概況對新進人員作一番介紹，這種介紹就稱為新人講習。
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16 員工發展與訓練 訓練需求的評估 訓練的方式與種類 訓練的評估 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

17 訓練的方式與種類 在職訓練 職外訓練 工作輪調 導師學徒制 課堂講授 影片及錄影帶教學 模擬練習 預習入門訓練
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18 在職訓練 指平行間的職務調動，使員工從事不同類型的 工作，員工因此得以學習不同的工作技能。
工作輪調 指平行間的職務調動，使員工從事不同類型的 工作，員工因此得以學習不同的工作技能。 導師學徒制 藉著讓新手跟隨經驗豐富的老手、教練或導師來學習工作技能。新手在經驗豐富的員工支持與鼓勵下工作，往往可以很快地學到相關的工作技能。 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

19 職外訓練 課堂講授 較適用於傳授技術性能力與問題解決方面的技能。 影片及錄影帶教學
可透過影視媒體，清楚地呈現出不容易在其他訓練 方法展示的技能。 模擬練習 透過實際的操作演練來學習工作技能，常見的方式 有個案分析、實做練習、角色扮演，以及群體互動。 預習入門訓練 員工以日後工作環境所將使用到的同樣設備來學習 自己的工作，也就是在模擬下的工作環境進行訓練。 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

20 績效評估的方法 客觀方法 主觀方法 目標管理下的目標達成度評估 判斷評量法 關鍵事件法 「360度評估」
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21 判斷評量法 借助於管理者對被評估人員的主觀評量，亦即借助於管理者的判斷。
書面評估便是一種常見的主觀績效評估方法。管理者主觀判斷被評估人員的表現好壞後，將評估結果以書面方式來呈現。 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

22 關鍵事件法 重點在於找出影響工作績效的關鍵事件， 亦即找出區別優秀及不佳員工的重要及關 鍵行為。
評估人員必須寫下被評估員工優良與不佳 的特定關鍵行為或事件，而不是只做一些 模糊的績效陳述。 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

23 「360度評估」 被評估者由其周遭的每一個人（包括他的上司、同事，以及他的部屬）來評估其績效。 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

24 評估回饋與績效不彰的調整 回饋面談 管理者會與部屬私下面對面地討論績效評估的結果、探討造成差異的原因，以及尋求未來的可能改善之道。 員工輔導
員工輔導的重點是要找出造成員工績效不彰的原因，而非以懲罰的觀點來看績效問題，更重要的是要找出解決員工績效不彰的的方法。 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

25 薪酬水準的決定 薪酬會以三種基本形式出現：工資、薪水與獎金。 薪酬決策可以包括三個層次：薪酬水準、薪酬結構及個別薪酬。
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26 薪酬決策 薪酬水準 薪酬水準的決策反映了管理當局的薪資哲學。 為了決定薪酬水準，企業有時必須進行薪酬調 查，以瞭解所在產業及各類工作的薪酬概況。 薪酬結構 同一組織內不同職位間的薪酬差異。 個別薪酬 個別薪酬主要是反映年資、經驗、學歷及個人屬性（如性別）等的差異。 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

27 福利計畫 是由組織提供一套基本的福利，然後每一個人再依照自己的獨特需求狀況，在一定的額度內來點選他們所需的額外福利。
趨勢是走向彈性化與個人化 「自助餐式福利計畫」 是由組織提供一套基本的福利，然後每一個人再依照自己的獨特需求狀況，在一定的額度內來點選他們所需的額外福利。 企業概論 Chapter 10 人力資源管理

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