策略管理程序 策略領導、競爭優勢， 與卓越績效 策略經理人 策略制定程序 突現過程的策略 策略規劃實務 策略決策 策略領導

Presentation on theme: "策略管理程序 策略領導、競爭優勢， 與卓越績效 策略經理人 策略制定程序 突現過程的策略 策略規劃實務 策略決策 策略領導"— Presentation transcript:

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2 策略管理程序 策略領導、競爭優勢， 與卓越績效 策略經理人 策略制定程序 突現過程的策略 策略規劃實務 策略決策 策略領導
策略管理 Chapter 1 策略管理程序

3 為何某些組織成功但有些卻失敗？ 策略 經理人為達到組織的一項或多項目標，所採取的決策與行動。 策略管理程序
經理人為使公司達到卓越績效而選擇的整組策略過程。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

4 卓越績效競爭優勢 獲利能力 可以用公司的投資報酬率來衡量。 卓越績效 公司與相同或類似產業中的競爭對手相比較，其獲利能力優於其他公司。
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5 公司特定績效與獲利能力 競爭優勢 在一產業中，某家公司的獲利能力高於其他所有公司的平均獲利率。 持續性競爭優勢
一家公司能持續擁有超常獲利能力數年。 經營模式 管理階層所追求使公司取得競爭優勢與卓越績效的策略模型。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

6 產業結構與獲利能力 1997到2003年間，不同產業的資本投資報酬率。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

7 非營利事業的績效 政府部門、大學及基金會 不以賺取利潤做為營運目的之組織。 必須有效率地使用資源，並且有效能地營運。
必須設定目標來衡量績效。 設定可達成目標的策略，且和其他非營利事業爭取稀有資源。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

8 策略經理人 總經理 必須為整個公司（或公司中自給自足的單位）擔負全部的績效責任。 功能別經理 負責監管某項功能、任務或營運活動。
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9 策略管理的層級 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

10 策略規劃程序 選擇公司使命與主要的公司目標。 分析組織外部的競爭環境以了解機會與威脅。 分析組織內部的營運環境以了解組織的優點與 缺點。
策略選擇。此選擇必須建立在組織的優勢上，並能改進劣勢，進而利用外部機會並克服威脅。 執行策略。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

11 策略管理程序的各項要素。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

12 使命陳述 組織的使命描述，宣示公司為何而營運。 提供一種背景脈絡，在此一脈絡下，策略得以 形成。 三個主要成份： 使命或願景。
驅動與調整公司員工行動及行為的價值觀和指導方針的陳述。 主要目標或目的。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

13 使命或願景 公司長期而言，希望達成什麼成果 柯達(Kodak)公司的使命是：
「任何時間、任何地點，關於影像擷取、儲存、處理、輸出，以及構通等需要的解決 方案」。 福特汽車的願景 「在汽車產業中成為世界級的領導廠商」。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

14 Abell的事業定義架構 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

15 價值觀 經理人和員工要採取什麼樣的行為 組織文化 控制著員工如何去達成公司使命與目標的價值觀、常規與標準。 通常被視為競爭優勢的重要來源。
在高績效組織中，價值觀係尊重組織之關鍵利害關係人的利益。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

16 紐可鋼鐵的價值觀 管理當局有義務將紐可鋼鐵管理成這樣的一家公司：其員工有機會可以依照他們的生產力高低來決定其待遇。
員工應能相當自信的認為假使他們工作得當，他們在未來一定能保有一份工作。 員工有權力受到公平的對待，而且他們也應該如此相信。 當員工認為受到不合理的對待時，他們會有申訴的管道。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

17 主要的目標 目標：公司意圖去實現的未來狀態 良好的目標包括四項基本特性： 精確而可衡量。 陳述重要的議題。 具挑戰性但又可以達成。
明確的指出目標達成的期間。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

18 獲利能力 股東報酬最大化。 平衡長短期獲利能力之重要性。 極大化短期獲利目標之壓力，可能導致經理人做出違反倫理的行為。
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19 外部與內部分析 外部分析 確認策略性機會與威脅： 產業環境。 國內環境。 社經或總體環境。 內部分析 尋找組織的優勢與劣勢。
競爭優勢的來源：較佳的效率、品質、創新、顧客回應。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

20 SWOT分析與經營模式 尋找能夠使公司資源與潛能可以和所處市場環境相配合的策略，使其能產生並維持競爭優勢： 功能層級策略。 事業層級策略。
全球策略。 集團與公司層級策略。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

21 策略執行 經理人決定欲採行的策略後，便須付諸行動。
回饋循環——策略是一種持續性的過程，經理人必須監控進度且再做評估，以做為下個階段制定策略與執行策略之依據。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

22 策略是一個突現的過程 在無法預測的世界制定策略 低階經理人參與制定策略 無心插柳與策略 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

23 意圖策略與突現策略 意圖策略 組織規劃所要行動的策略。 突現策略 未規劃但實際付諸行動的策略。 實現的策略
已付諸實行的意圖策略以及突現策略的共同 產物。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

24 突現策略與刻意的策略 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

25 策略規劃實務 情境規劃技術 將功能別經理人包含進來（功能別經理人）： 避免象牙塔式的規劃方法。 程序正義。 策略意圖
避免匹配模式，因為其太注重企業目前的現狀。 設定一個野心勃勃的目標，並尋求方法以達成此一目標。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

26 策略領導 願景、辯才、一致性 承諾 消息靈通 樂於授權 善於使用權力 情緒智商 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

27 情緒智商 自我認知 自我規律 激勵 同理心 社交技巧 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

28 策略決策的挑戰 認知偏見 先入為主的偏見 擴大承諾 類比推理 代表性 控制的幻覺 群體迷思 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

29 改善決策制定的技術 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

30 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

31 外部分析：確認產業的機會與威脅 產業的定義 Porter的五力分析模式 產業內的策略群組 產業生命週期分析 產業分析模式的限制 總體環境
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32 外部分析 分析產業的競爭動態以辨識 機會：能使公司更具獲利性的環境條件。 威脅：危及公司事業完整性與獲利能力的環境 條件。
威脅：危及公司事業完整性與獲利能力的環境 條件。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

33 定義一個產業 1/2 產業 一群提供可相互替代的產品或服務的公司。 競爭者 能滿足同一批顧客之需要的公司。
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34 定義一個產業 2/2 領域 密切相關的產業所組成的群體。 市場區隔 根據個別特性與特殊需要，區分市場中個別的顧客群體。 改變產業範圍
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35 電腦部門：產業與市場區隔 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

36 Porte 的五力分析模式 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

37 潛在競爭者進入的風險 1/2 進入障礙 品牌忠誠度 絕對成本優勢： 卓越的生產作業與流程。 控制生產所需的特殊原料。
取得較便宜的資金，因為現有公司較新進入者所承受的風險低。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

38 潛在競爭者進入的風險 2/2 進入威脅 藉由大量標準化產出而降低成本。 大量購買原料與零組件可享有折扣。 藉由大量生產以分攤固定成本。
分攤行銷與廣告成本至大量產出而可以節省 成本。 顧客轉換成本 政府管制 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

39 現有競爭對手的競爭 產業競爭結構 分散型 vs. 整合型(寡占或獨占)。 產業需求 退出障礙
投資在其他用途上價值較少、無價值或無法被出售的資產。 退出的固定成本較高。 對產業的情感連結。 對產業的經濟依賴。 為了有效參與產業，必須維持昂貴的資產組合。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

40 買方的議價能力 買方在下列情況會有較強的議價能力： 當供應特殊產品或服務的產業是由許多小型公司所組成，但買方卻是數量少且大規模時。
當買方的購買數量大時。 當供應產業的整體訂單中有很大比例依賴買方時。 當轉換成本很低時。 當經濟上允許買方可以從幾家公司同時買進其原 料時。 當買方可以威脅將進入產業，自行生產本身所需產品時。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

41 供應商的議價能力 供應商在下列情況會較具議價能力： 供應商所銷售產品的替代品很少。 該產業並不是供應商的重要顧客。
產業中的公司若要改變供應商，將必須負擔較高的轉換成本。 供應商可以威脅要進入顧客的產業直接競爭。 產業中的公司無法威脅說將進入供應商的產業。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

42 替代品 很多替代品 代表著強烈的競爭威脅，限制了產業中的公司產品的價格，進而也限制了公司的獲利能力。 替代品很少或替代品的競爭力弱
產業中的公司因此有機會可以提高價格並賺取額外的利潤。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

43 第六力：互補者 當互補者的數量增加，且生產出具吸引力的互補產品時。 產業的需求與獲利會提升。
當互補者很薄弱，沒辦法生產具吸引力的互補 產品。 產業成長將減緩，且其獲利能力亦將受限。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

44 產業內的策略群組 當一個產業內的有些公司都採用相同的基本產品定位策略，這些策略與其他群組的公司有所不同，那麼產業內的策略群組就於是形成。
公司可以用配銷通路、服務的市場區隔、產品品質、技術領導地位、顧客服務、訂價策略、廣告策略及促銷等角度來定位其產品。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

45 製藥業的策略群組 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

46 策略群組的意涵 公司最直接的競爭者是和它在同一個策略群組內的其他公司。 每個策略群組將面對不同的機會與威脅組合。
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47 移動障礙的角色 若公司發現某個策略群組中的五力較弱，且有機會賺取更高的利潤，則該公司可能會決定移動此策略群組來進行競爭。
移動障礙類似進入與退出的產業障礙，必須審慎加以評估。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

48 產業生命週期分析 Porter五力的本質與強度會隨著產業生命週期的發展而有所改變。
經理人必須預期隨著產業環境發展，競爭力將如何改變，並形成適當的策略。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

49 產業生命週期的階段 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

50 產業消退：需求和產能的成長 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

51 產業分析模式的限制 1/2 生命週期的問題 在某些情況下胚胎期會被略過。 產業成長可能再度復甦。 各階段間的時間間隔會因產業而有顯著不同。
創新與變革 創新可能會「解凍」與「重塑」產業結構。 有些產業是超競爭，亦即產業的特徵是永久且不斷的創新。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

52 間斷均衡與競爭結構 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

53 產業分析模式的限制 2/2 公司差異 產業中或策略群組內，公司間差異的重要性可能會被忽略。
公司的個別資源與能耐是獲利能力的重要決定因素，比起公司所處的產業或策略群組，可能更為重要。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

54 總體環境的角色 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

55 總體環境 總體環境中的改變，會直接影響Porter的五力： 總體經濟力量 全球化力量 科技力量 人口統計力量 社會力量 政治與法律力量
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56 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

57 內部分析： 獨特能力、競爭優勢與獲利能力 能力、資源，與競爭優勢 價值鏈 競爭優勢的基礎 分析競爭優勢與獲利能力 競爭優勢的持久性
避免失敗與維持競爭優勢 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

58 內部分析 確認公司優勢與劣勢 經理人必須了解 公司為顧客創造價值與為其本身創造利潤的程序中，資源、能耐及獨特能力扮演何種角色。
卓越的效率、創新、品質及顧客回應的重 要性。 公司競爭優勢的資源（優勢與劣勢）為何。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

59 競爭優勢 競爭優勢 一家公司的獲利能力高於同一產業其他公司的平均獲利能力。 持續競爭優勢 公司的獲利能力高於平均水準達數年之久。
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60 1998到2003年間，美國電腦產業的廠商獲利能力。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

61 獨特能力和競爭優勢 獨特能力 公司特定的優勢，使其能與對手之產品差異化，並（或）以持續低成本來獲得競爭優勢。 源自於資源與能耐。
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62 資源扮演的角色 資源 公司的財務資本、實體、社會或人、技術及組織因素等稟賦。 有形資源和無形資源。
當公司特定資源愈難被模仿時，則愈可能獲致獨特能力。 可為公司產品創造強烈需求之具價值的資源，可為公司帶來獨特能力。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

63 能耐所扮演的角色 能耐 公司整合其資源，並運用資源的技能。 能耐是組織結構、流程及控制系統的產物。
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64 策略、資源、能耐及獨特能力 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

65 關鍵性的區別 若公司擁有特定且具有價值的資源，還必須有能耐來有效地運用這些資源，才能創造獨特能力。
若該公司已具備獨特的能耐，公司可創造獨特能力而不必擁有公司特定且具有價值的資源。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

66 競爭優勢、價值創造能力 獲利要素 顧客評價公司產品的價值 價格制定 創造價值所需的成本 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

67 每單位的價值創造 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

68 價值創造與定價選擇方案 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

69 豐田汽車與通用汽車的比較 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

70 競爭優勢的根源 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

71 價值鏈 1/2 公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈。 轉換過程是由一些主要活動與支援活動組成，以增加產品的價值。
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72 價值鏈 2/2 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

73 競爭優勢的基礎 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

74 效率 既定產出水準下，衡量投入的數量 生產力導致較高的效率和較低的成本 員工生產力 資本生產力 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

75 品質 1/2 卓越的品質 = 特定產品屬性上，顧客的認知價值較高。 式樣、特性、性能、耐用、可靠、型態及產品設計。
有品質的產品 = 具備可靠的產品或服務，且在許多屬性上具差異化，以促使顧客認知更高的 價值。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

76 品質 2/2 影響品質的競爭優勢 高品質產品可增加該產品在顧客眼中的價值（差異化）。 可靠的產品會有較高的效率與較低的單位 成本。
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77 汽車的品質地圖 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

78 創新 創造新產品或新流程的行為 產品創新 創造顧客所認為更具有價值的產品，以增加公司的定價選擇。 流程創新 因降低生產成本而創造價值。
創新可能是建立競爭優勢最重要的基石 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

79 顧客回應 1/2 公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方面做得更好。 卓越的品質與創新，就達到卓越的顧客回應。
產品與服務的客製化需求以符合個別顧客或顧客群體的獨特需要。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

80 顧客回應 2/2 提升顧客回應的來源。 顧客回應時間、設計、服務，售後服務與支援。 公司（與其產品）的差異化，導致品牌忠誠度並收取溢價。
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81 分析競爭優勢與獲利能力 公司進行標竿管理，必須將其績效與競爭者的績效，及本身以往的歷史績效做比較。 投入資本報酬率 淨利=總收入  總成本
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82 基本會計名詞的定義 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

83 獲利能力(ROIC)的驅動因子 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

84 增加ROIC的方法 增加公司的銷售報酬率 降低銷貨成本 降低銷售團隊、行銷及管理費用的支出 降低R&D支出 增加銷售收入
投入資本以獲得更多的銷售收入 減少營運資金 減少固定投資 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

85 競爭優勢的持久性 模仿障礙 模仿資源 模仿能耐 競爭者的能耐 策略承諾 吸收能耐 產業的動盪程度 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

86 公司為何會失敗 慣性 公司發現很難改變其策略與結構。 先前的策略承諾 限制公司進行模仿的能力而產生競爭劣勢。 伊卡魯斯弔詭
因為公司過去的成功，公司變得如此的特定化，以致看不見市場的真實面。 工匠、創立者、開拓者及銷售員。 策略管理 Chapter 1 策略管理程序

87 避免失敗與維持競爭優勢 專注於構建競爭優勢的基礎 進行持續的改善與學習 採用標竿管理與追蹤最佳的產業實務 克服慣性 幸運的角色
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