第八章 時程規劃.

Presentation on theme: "第八章 時程規劃."— Presentation transcript:

1 第八章 時程規劃

2 本章重點 何謂專案排程 網路圖工具 專案時間管理 專案網路圖 要徑法與計畫評核術 甘特圖與里程碑 先行順序圖示法與圖解評核術 如何繪製網路圖
Microsofy Project 介紹

3 何謂專案排程 是指將事前對專案做好的規劃換成專案執行的時程表謂之。
專案排程是專案管理的主要工具，不僅可作為監督與控制專案進度的基礎，也將預算納入了考量。 多數排程是基於所做的計劃或工作結構分解的作業(工作包) 而建置的。

4

5 活動與活動排序 活動為計算專案時間的最小單位。 專案管理者依據專案範疇辨識出完成專案所需的全部活動。
根據活動的定義、關係排序並估算專案的全部時程。

6 專案時程的規劃 工作劃分與工作時程的關係 工作劃分與工作時程之間的關係，是相互考量彼此的影響；因為工作的分割，並不是一次到位，而是會受到時程安排的影響。 比較確定、清楚的工作可排在前面，而較需要花費時間釐清的工作，可能就往後排。 另一方面，時程排在前面的，工作就會分解得比較細；反之，則較為粗略。 6

7 網路圖工具 專案時程規劃，需先建立活動間的「先行關係」(Precedence relationship)，對於大型專案而言，先行關係的正確與否，將可能導致延誤時程或是增加成本。 有兩種不同的方法可以建立網路圖 節點作業圖示法(AON) 箭頭作業圖示法(AOA)

8 專案網路圖的優點 為專案的規劃、排程與控制提供一致性的架構。 視專案為網路，標出所有活動，易分析彼此間的關係。
指出人力或資源，應在何時為作業所用。 促進跨功能部門的溝通。 可預估專案完成時間，並指出應該開始的時間。 可指出專案關鍵性活動，並指出有餘裕的作業。 指出作業應如何協調，避免資源或時間衝突。 指出那些作業必須同時進行。 可指出作業間資源相依的情形，減少人事衝突。 可算出在各種時間完成的機率。

9 專案時間管理 確保專案工作被按時程完成。包括活動定義、排序、期程估算、時程發展和時程控制。 專案網路圖 節點作業網路圖(ANO)
箭頭作業網路圖(AOA) 建立專案時程表 甘特圖與里程碑 計畫評估術(PERT)：徧用於開發專案 要徑法(CPM)：常用於建築專案 壓縮項目時間的技巧

10 活動清單 活動編號 活動名稱 前項活動 工期(天) 資源 1 A 5 2 B 3 C 6 4 D 8 E F 發展專案網圖的投入資料

11 繪製網路圖前的作業分類 具有後續作業但没有先行作業 網路作業的開始作業活動 具有先行作業但没有後續作業 網路作業的結束作業活動
同時具有先行作業與後續作業 處於網路作業中的作業活動

12 節點作業網路圖示法 Activity-On-Node，AON
節點表示一個活動，箭頭表示與此活動相關的事件及先行關係，並以活動發生的次序逐步畫出箭頭和圓圈，這種方法是以作業活動為導向的網路圖示法，使用CPM者偏好用此圖示法。 開始 A B D E F C 完成

13 箭頭作業網路圖示法 Activity-On-Arrow，AOA 箭線代表活動並以節點代表里程碑，里程碑(事件)本身並不消耗時間及資源。
虛擬活動(Dummy Activities)，以幫助表達特定的優先順序及活動間的邏輯關係，使用PERT者傾向用此圖示法。 Start Finish A D B E F C

14 專案網路圖 一種更有系統的方法來分析專案中各活動間的時程特性，連結成為專案網路圖，並成為現代專案管理中各種規劃與控制理論發展的基礎。
兩種專案網路規劃方法(1950年代發展) 要徑法 (Critical Path Method; CPM) ， 美國杜邦公司所發展，是已知固定的作業時間，用來控制時間與成本兩者的取捨。 計畫評核術（Program Evaluation Review Technique; PERT) ，美國海軍及 Booz Allen & Lockheed 公司在1958年共同發展而成的，是利用機率表達作業時間的長短，藉此計算出專案在某時間內完成的機率。

15 預估作業工期 建立專案時程的第一步驟是預估每項作業所耗的時間，也就是說作業從開始到完成的時間。
在節點網路圖中通常將作業預估工期置於作業名稱之後，而箭頭網路圖則會放在箭線下方。 由每項作業的負責人來預估作業時間並執行是較好的方式。 預估作業工期必須在量化的資源下進行作業的預估。 要徑法使用單一的預估作業工期，而計劃評核術可以使用三時估計法。

16 要徑法 (Critical Path Method, CPM)
專案可擁有一條以上的要徑，稱之為「多重要徑」（Multiple Critical Paths），若欲減短專案期程，必須在所有的要徑上減短相同的時間。

17 要徑法 (寬裕時間) 寬裕時間(Float) 活動可以延遲開始或延遲結束的彈性時間，卻不會延遲專案完成日期的時間(彈性時間) 。
又稱為閒置時間或浮動時間 A (6) C (2) B (3)

18 寬裕時間 作業可延遲但不致於影響後續作業之最早開始時間容許值，此與總寬裕時間之間是不同的。 自由寬裕時間的計算是在進入
下一項特定作業之前同時間開 始進行的所有作業，以最小總 寬裕時間為限制計算之。 寬裕時間(Float)= 最晚完成時間(LF)－最早完成時間(EF) 最晚開始時間(LS)－最早開始時間(ES)

19 總寬裕時間 最早完成日數與專案需求完成時間之差 正值：表示路徑上的作業在沒有任何阻礙下，專案需求完成時間的最大延遅時間。
負值：表示為了要達到需求完成時間，對路徑上的作業要加速進行。 零：路徑上的作業不加速也不會延遅。

20 要徑 網路圖中耗時最長的路徑。 總寬裕時間為零或是負值的路徑，可為要徑，當中最長的那條路徑又稱之為主要要徑。
除非是專案中耗時最長的路徑已經被完成，否則專案就尚未結束。

21

22 活動清單 活動編號 活動名稱 前項活動 工期(天) ES EF LS LF FL CP 1 A 5 2 B 3 C 6 4 D 8 E F
發展專案網圖的投入資料

23 計算要徑 開始 A(5) B(2) D(8) E(2) F(3) C(6) 完成 花費最長時間的路徑，稱為「要徑 」，試求出該要徑。

24 CPM計算要徑 (AON) A 5 B 2 D 8 E C 6 F 3 結束 開始 Activity LS FL LF ES DU EF
ES Early Start 最早開始 DU Duration 時程 EF Early Finish 最早結束 LS Late Start 最晚開始 FL Float 寬裕時間 LF Late Finish 最晚結束 Activity LS FL LF ES DU EF

25 計畫評核術 (PERT) 主要是針對不確定性較高之工作項目，以網圖分析來規劃整個專案，目的在於估算專案全工作期程以有效控制資源。PERT以樂觀、悲觀及最可能時間的三時法為基礎(也有人稱之為「三時(點)估算法」)，代入β機率分配求算每一作業完成符合排程之機率。 PERT期望時間公式 期望值 (te) = (樂觀值(to)+4*最可能值(tm)+悲觀值(tp))/6 標準差 (σ) = (tp-to)/6 變異數 (V) = [(tp-to)/6]2 標準差可得風險: 1標準差機率 68.26% (68%), 範圍為μ±σ(標準差) 2標準差機率 95.44% (95%), 範圍為μ±2σ 3標準差機率 99.73% (99%), 範圍為μ±3σ 變異數可得資料信賴度

26 三時估計法 樂觀估計(to) 作業進行十分順利，表現完美，沒有複雜因素介入，少於十分之一的機會是樂觀估計 悲觀估計(tp)
作業在十分不利的環境下進行或有未能預料事件發生，高於十分之一的機會是悲觀估計 可能估計(tm) 以過去經驗來預估

27 PERT在機率分布下預估工期 PERT預估工期時間之期望值公式：

28 帕金森定律 大多數的作業時間比眾數的估計值來的大

29 機率分布的變異數

30 常態分配曲線 數值在μ±1σ之間，佔全部資料的68.26 % 數值在μ±2σ之間，佔全部資料的95.45 %
數值在μ±3σ之間，佔全部資料的99.74 %

31 常用常態分配率 標準差±σ 雙尾 標準差∞〜σ 單尾 μ±1σ 68.26 % ∞〜1σ 84.13 % μ±1.2816σ 80 %
∞〜1.2816σ 90 % μ±1.645σ ∞〜1.645σ 95 % μ±1.96σ ∞〜1.96σ 97.5 % μ±2σ 95.45 % ∞〜2σ 97.72 % μ±2,54σ 98 % ∞〜2.54σ 99 % μ±2,575σ ∞〜2.575σ 99.5 % μ±3σ 99.74 % ∞〜3σ 99.87 %

32 不確定性-完成工期的機率 Ｄ：預計完成專案所需的時間。 u ：專案的要徑時間，由要徑上所有作業的te 加總而得。
Var：要徑的變異數，由要徑上所有作業的 變異數加總而得。

33 PERT示意圖 33

34 CPM與PERT之比較 CPM PERT 相異 美國杜邦公司因應營建工程所需而發展出之控制技術 時間模型是確定性：單時估計法
針對作業時間確定性較高且風險較低之一般性專案 著重時間分析 美國海軍發展北極星飛彈計畫時所創用之規劃與控制技術 時間模型是機率性：三時估計法 針對作業時間不確定性及風險均較高之研發型專案 除了著重時間分析外，並考量成本因素 相同 皆以網路圖作為分析工具 適用於大型專案的規劃、執行、協調及控制

35 甘特圖(Gantt Chart) 使用線條顯示各工作項目所需之時間及順序 優點：
易於製作(如專案很大，可將一大作業包含許多小作業，製作層級) 、瞭解及變更。 利於看出計畫整體順序，並可藉以追蹤進度，有利於與管理者的溝通。 缺點： 不易看出工作項目間之關係

36 甘特圖範例 活動A 活動B 活動C ▼ 規劃進度 里程碑 實際進度 資料日期

37 甘特圖(續) 電腦繪製的甘特圖 8 8 6 8 6 6 6 6 6

38 里程碑圖(Milestone Chart)
顯示專案過程中重大事件、時程點、檢驗點或階段分界點。 了解目前的位置及預期的目標。 可協助及早發現專案的績效，及時解決可能的延誤，例： 顯示特定工作之完成(如：一樓樓板完成) 顯示特定成本之花費(如：支付第一期款10%) 優點： 易於製作、瞭解及使用 缺點： 無法顯示里程碑間之關係。 無法完整顯示所需時間、成本及資源需求。

39 里程碑圖範例(check list) 次合約的簽署 規格定案 設計審查 子系統測試 交付第一個單位 完成生產計劃 資料日 事件 一月 二月
三月 四月 五月 六月 七月 八月 次合約的簽署 規格定案 設計審查 子系統測試 交付第一個單位 完成生產計劃 計劃的 △ 實際的▼

40 專案網路計劃技術 網路計劃技術可以分成幾種： 要徑法(critical path method, CPM)
計畫評核術(Program evaluation and review technique, PERT) 先行順序圖示法(Precedence diagramming method, PDM) 圖解評核術(graphical evaluation and review technique, GERT) 上述網路計劃技術都是利用網路圖顯示一連串作業的優先順序與相互關係。

41 先行順序圖示法(PDM) 先行順序圖示法，是一種由甘特圖所延伸出來的方法，可以表示前後關係的AON網路圖。
有時兩個作業間，會存在著一些限制，這是PERT或CPM所無法說明的，這些限制包括： Finish to Start：後面的作業需要等前面的作業結束，才能開始。 Start to Start：某個作業需要等另個作業開始一段時間後，才能開始。 Finish to Finish：某兩個作業同時間完成。 Start to Finish：某個作業需在另個作業開始前結束。

42 圖解評核術(GERT) 圖解評核術，是一種由PERT/CPM所延伸出來的方法，其功能有： 可由節點分出機率性分支 作業時間的各種機率分配
網路中的迴路 可以表示其他除了時間以外的專案要素，如成本或可靠度。

43 網路圖示法案例 6 8 9 10 12 11 7 7 搭建攤位 招募義工 採購物品 8 9 清理場地 拆除攤位 油漆攤位 12 11 10

44 繪製網路圖基本原則 繪製網路圖時有幾個基本原則： 在網路圖中的每項作業都有自己一個獨特的編號。
每項作業必須與一項的前置作業與後續作業相連結。 繪製迴路是不被允許的，因為作業的路徑會不斷地重覆。

45 繪製網路圖 準備繪製網路圖之前，就是將各項作業明列出來，並選擇所要使用的網路圖型式。 準備繪製網路圖之前的三問：
那些作業必須在這個作業開始之前完成 那些作業與這個作業要一起進行 那些作業要等到這個作業完成時才可以開始 釐清上述問題之後，就可以描述各項作業間彼此相互的關係及先後順序而繪出網路圖。

46 繪製網路圖時的指引參考 如果工作分解結構已經繪製完成，每個工作包的作業應該都可以被確認。 初繪時，先繪出主要的架構，再擴展至細部的網路圖。
細部的層次，可以藉由確定的界面及轉換點來決定： 如果有責任歸屬的改變---像是不同的人或組織要接管一項工作，其應該要在一項作業要結束及其他作業要開始時被定義。

47 繪製網路圖時的指引參考(續) 如果作業的結果是有形資產完成的輸出物或是一種產品，應該要在一項作業要結束及其他作業要開始之時被定義。例如報告、圖說、儀器中的某一配件及電腦軟體的設計。 作業時間間距不要太長，以便於與計劃進行相互的比較。 例如為期三年的專案，每一個月要審視專案的過程，以便於進行調整及修訂估計與實際的時間，可試著分解成更細部的作業。

48 關鍵路徑、關鍵活動的重要 把最好的人員放在關鍵活動或可能成為關鍵的活動中。 大專案裡，無法兼顧所有活動，但一定要與關鍵活動人員保持密切連繫。
風險評估時，若有資金可使用在風險控制，首先應考慮降低關鍵活動的風險。 趕工時，要求關鍵活動加班，給予額外資源。

49 Microsofy Project (MSP) 介紹
甘特圖 節點作業網路圖(ANO) 箭頭作業網路圖(AOA) 專案時程表 計畫評估術(PERT) 要徑法(CPM) 先行順序圖示法

50 實作例題 例：Denver鋼鐵公司目前計劃擴充營運，其中包括了免下車地磅站，此地磅站包括一片大面積的地板與一間小辦公室，有許多量尺、一個15英尺長的計數器以及許多顯示設備。 建造前專案管理人選擇利用PERT/CPM進行分析。相關所有作業及其時間記錄於下表表A之中，請利用分析求出： AON綱路圖? 所有作業的期望完成時間、寬裕時間? 要徑及其期望完成時間? 專案在69天時，完成的機率? 在95%機率下，專案可完成的期限為何?

51 實作例題附表 # 作業名稱 時間 先行任務 最樂觀 最可能 最悲觀 1 打地基 8 10 13 --- 2 做孔測量 5 6 3
插入量測物基座 15 21 4 搭框架 12 14 1,3 完成建築 11 20 30 放入量測物件 7 插入顯示幕 放入辦公設備 9 最後修飾 8,6

52 結束(Q&A)