第一章 供應鏈管理導論 1.0 物流的價值 1.1 何謂供應鏈管理? 1.2 全面最佳化 1.3 管理不確定性 1.4 為何要做供應鏈管理?

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1 第一章 供應鏈管理導論 1.0 物流的價值 1.1 何謂供應鏈管理? 1.2 全面最佳化 1.3 管理不確定性 1.4 為何要做供應鏈管理?
1.5 供應鏈管理的關鍵議題 1.6 本書目標及主題

2 1.0 物流的價值 Value of Logistics
價值 1 Logistics benefits society 價值 2 Logistics is pervasive 價值 3 Logistics contributes to a company’s revenues and growth 價值 4 Logistics plays a key role in marketing strategy 價值 5 Logistics activities affect one another and other functions of marketing 價值 6 Logistics fulfills the promises made by other facets of marketing

3 1.1 何謂供應鏈管理? 供應鏈管理的定義： 1. 供應鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務在一個適當的數量、適當的地區以及適當的時間下被製造出來，期望在一個令人滿意的服務水準下，追求供應鏈整體系統成本的最小化。

4 1. Supply chain management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level requirements.

5 2. 企業存在的理由即在服務市場上最終消費者(End-consumer)的需求。為達成上述目標，企業即需建構商品或服務通路(Channel)，藉由不同的上下遊商家，將企業的產品或服務，送達最終消費者，供其使用與享用。通路中，各家企業之間的關係及互動特性，又有多種型態，有些十分鬆散，有些又十分密合。 供應鏈(Supply Chain)是目前通路型態中密合強度最高的一種型態，因為企業間已形成了所謂“鏈”的關係(Chain relationship)，是相互依賴很深的一種商業甚至超過商業上的互動合作模式。所以，許多專家將供應鏈的互動合作模式稱之為合夥關係(Partnership)，以與一般泛泛之商業關係區別。

6 3. David F. Ross 1998 供應鏈管理(Supply Chain Management)是正持續演進中的一種管理哲學。SCM試圖連結企業內部及外部結盟企業夥伴之集體生產能耐與資源，使供應鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應系統，俾其得以集中力量發展創新方法並使市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨一且個別化的顧客價值源頭。

7 3. Supply chain management(SCM) is a continuously evolving management philosophy that seeks to unify the collective productive competencies and resources of the business functions found both within the enterprise and outside in the firm’s allied business partners located along intersecting supply channels into a highly competitive, customer-enriching supply system focused on developing innovative solutions and synchronizing the flow of marketplace products, services, and information to create unique, individualized sources of customer value.

8 4.Robert B. Handfield and Ernest L. Nichols, Jr. 1999
The supply chain(SC) encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods from the raw materials stage(extraction), through to the end user, as well as the associated information flows. Material and information flow both up and down the supply chain. Supply chain management (SCM) is the integration of these activities through improved supply chain relationships, to achieve a sustainable competitive advantage.

9 5. J.M. Mentzer, W. DeWitt, etc. 1999 Supply chain(SC): a set of three or more organizations directly linked by one or more of the upstream and downstream flows of products, services, finances, and information from a source to a customer. Supply chain orientation(SCO): the recognition by an organization of the systemic, strategic implications of the tactical activities involved in managing the various flows in a supply chain. Supply chain management(SCM): the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole.

10 1.1 何謂供應鏈管理? 首先，供應鏈管理是將每一個物流設施列入考量的，而這些設施將對成本產生衝擊，並且扮演滿足顧客所需產品及服務的角色。
從供應商和製造設施，經由倉庫及配銷中心，然後到達零售商和商店。在有些供應鏈的分析中，甚至對於供應商的供應商以及顧客的顧客進行整合。因為，他們對於供應鏈的績效產生衝擊。

11 1.1 何謂供應鏈管理? 其次，供應鏈管理的目標是要使整個供應鏈系統以及成本具有效率。而整個系統的成本，包含將產品從原料到在製品、以至於最後製成品的運輸及配銷等成本，必須使其最小化。因此，這目標的重點不僅僅是要減少運輸成本及減少存貨，而是要將系統方法導入供應鏈管理裡。 最後，由於供應鏈管理是以有效整合供應商、製造商、倉庫及商店為目標，所以它包含許多企業活動的層級，從策略層級到戰術層級，以至於到作業層級。

12 Customers, demand centers sinks Field Warehouses: stocking points Sources: plants vendors ports Regional Warehouses: stocking points Supply Inventory & warehousing costs Production/ purchase costs Transportation costs Transportation costs Inventory & warehousing costs

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18 Clinical Diagnostic Lab Material/Product Distribution Channel
Dr./Patients Collection Point Test Lab Taiwan Supply Point Overseas Collection cycle External Shipping External Shipping Internal movement Agents Waste Disposal cycle Taiwan Supply cycle SE / TS SR WPS DC TS IS Import Supply cycle Factory/DC HQ WPS: Waste Processing Site TS: Technical Service DC: Distribution Center IS: Information Service 圖一 台灣醫療檢驗產品通路結構

19 1.2 全面最佳化 供應鏈整合的不易： 1.供應鏈由一個複雜的網路形成，它包含了不同的物流設施及組織，以及衝突的目標。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應鏈策略是一種挑戰。 接下來的例子將說明在今日全球的企業裡，一個相當典型的供應鏈網路。

20 Example1-1 美國國家半導體公司 目前，該公司擁有4個晶片製造工廠，3個在美國、1個在英國，而測試及集中據點位於馬來西亞和新加坡；在送到集中據點後，最終的成品會被配銷到全球各地顧客的製造工廠，包括康柏電腦、福特汽車、IBM以及西門子公司。 在1994年時，國家半導體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內準時送達，然而剩下5%的訂單則在90天內才能送達顧客。由於緊迫的前置時間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20000條不同的航線。

21 1.2 全面最佳化 2. 在供應鏈裡，不同的設施可能會有衝突和不同的目標。 3. 供應鏈是經由時間所發展出來的動態系統。

22 Example 1-9 韓國某家電子製造商的情形： (1)服務水準大約只有70%。 (2)存貨累積過多，且大多皆為過時的產品。
(3)存貨週轉率大約是4次，龍頭廠商為9次。 目標： (1)在接下來的3年使其服務水準達到99%。 (2)減少其存貨水準以及成本。

23 4.隨時間而變化的系統亦是一個重要的考量。即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統變數亦是一個重要的考量。
隨著時間的經過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理策略，也成了一件不容易的事；基於此，使得在系統成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難。

24 1.3 管理不確定性 1.如何使供給和需求平衡，這也是一個主要的挑戰：
◎波音航空宣稱，由於原料的短缺、內部以及供應商零件的供給不足，和無效率的生產力…等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價值必須刪減26億元。 ◎美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導因於放置在醫院裡那些預期過多的存貨。 ◎IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益。

25 1.3 管理不確定性 2.在整個供應鏈中，存貨以及待補訂單水準的變動仍極大，即使顧客對特定產品的需求並沒有很大的變化。為了加以說明，可參照圖1.2，顯示在典型的供應鏈裡，配銷商對工廠所下訂單的變動，遠比零售商需求的變動要來得大很多。

26 1.3 管理不確定性 3.預測並不能解決問題。的確，如後面章節所述，我們主張「預測常常會是錯的」。因此即使是最先進的預測技術，也不可能預測出特定貨品的正確需求。

27 1.3 管理不確定性 4.需求並非是造成不確定性的唯一因素。配送前置時間、製造產出、運輸時間、零件供應力都可能對供應鏈帶來顯著影響。當供應鏈擴大且地理分佈越分散時，天然及人為的災難均可能帶來極大的影響。

28 1.3 管理不確定性 案例 1-2 1999年9月台灣發生嚴重的921大地震，最初全台灣有80%的電力受損，HP及Dell這些向台灣上游製造商採購多種零件的公司，面臨供應中斷的衝擊【7】。同樣地，1月26日發生在印度Gujarat省的地震，造成從印度出口的布料運送延遲，因而對許多美國的成衣製造商帶來衝擊【49】。

29 供應鏈之動態關係 Order Size Time Customer Demand Retailer Orders
Production Plan Distributor Orders Retailer Orders Order Size Customer Demand Time Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

30 製造商現況 Order Size Time Customer Demand Production Plan
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

31 製造商之希望 Volumes Time Production Plan Customer Demand
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

32 1.4 為何要做供應鏈管理? 1980年代-追求生產效率與低製造成本 1990年代-開始追求物流與供應鏈效率及低成本
21世紀-精進物流與供應鏈效能

33 供應鏈中存在著許多減少成本的機會。 在1998年時，美國的所有公司花費了8,980億美元在供應鏈的相關活動上，也就是大約10%的美國國民生產毛額(GNP)，2000年時更增加到10,060億美元。 這些金額包括了在製造工廠以及倉庫之間的移動成本、倉儲成本，與供應鏈中的相關成本；可惜的是，這龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、沒效率的運輸策略和其它供應鏈裡的浪費。

34 許多專家相信，雜貨業者能夠藉由更有效率的供應鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業費用，以下為兩個實際的例子：
1. 麥片從工廠到超市要花上超過3個月的時間 2. 一輛新車平均花上15天從工廠送到經銷商。而這前置時間應該和實際上只需花上不超過4到5天旅行的時間來加以比較

35 Example 1-3 Procter & Gamble估計在過去的18個月，該公司為零售客戶省下六千五百萬元。〝根據該公司的說法，達到此結果的方式為：將公司與製造商及供應商的距離拉進…經由共同設計企業計劃，來減少不必要的資源浪費，以達到跨供應鏈的作法〞

36 Example 1-4 經由關閉在全球6個倉庫，以及在新加坡設立一個新的集中配銷中心，並利用航空運輸來運送微晶片給顧客的作法，國家半導體公司在2年內，減少2.5%配銷成本、47%的運送時間以及增加了34%的銷貨收入。 當然，由於改使用航空運輸，國家半導體公司明顯的增加其運輸成本。而增加的運輸成本，會被由許多倉庫的分散配銷系統變成單一倉庫的集中系統所產生的存貨成本減少給相抵消。這案例引發了一個問題：在降低存貨及運輸成本之間，何者是正確的選擇?

37 Example 1-7 1979年 Kmart─1891家商店，平均每家的收入為725萬元
Wal-Mart─229家商店，且平均每家的收入為Kmart的一半 1992年 Wal-Mart的每平方英尺的銷貨收入、存貨週轉率以及營業利益，皆是所有折價商店中的佼佼者。 現今 Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過5000家店。 策略 1.儘可能的滿足顧客的需求。 2.經由物流技術(如：越庫作業)來達成客服目標。

38 供應鏈管理發展的兩項主要議題： 1.以全面最佳化供應鏈策略取代傳統供應鏈策略的能力。 2.有效管理不確定性的能力。不幸地，需求不確定性的程度在過去幾年逐漸增加。

39 1.5 供應鏈管理的關鍵議題 1.配銷網路構造 (Distribution network configuration)
→試想許多工廠生產產品來供應各地零散的零售商，但目前倉庫設立的位置並不適當，且管理當局有意重新設計或重建配銷網路。

40 2.存貨控制 (Inventory control)
→假使一個零售商持有一特殊產品的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售商能夠利用過去的資料來預測其需求，所以零售商的目標是決定何者為產品新的補貨水準及補貨數量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化。

41 3.供應合約 (Supply Contract)
→供應合約詳細說明訂價和訂量折扣、配送前置時間、品質、報酬等等條件。供應合約能否取代傳統供應鏈策略，並將整個供應鏈績效最佳化？特別是數量折扣和收益共享契約對供應鏈績效的影響為何？

42 4. 配銷策略 (Distribution strategy)
→近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷策略。這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫來快速供應各商場的商品。越庫中心扮演著供應流程的協調者以及商品轉運點的角色，但越庫中心本身並不保有存貨。

43 (Supply chain integration and strategic partnering)
5. 供應鏈整合及策略夥伴關係 (Supply chain integration and strategic partnering) →供應鏈整合是件相當困難的事；不過國家半導體公司、Wal-Mart及Procter & Gamble這三家公司，證明供應鏈整合不但能夠成功，並且大幅提昇公司營運績效及市場佔有率。在現今競爭激烈的市場裡，大多數公司沒有其他的選擇，他們必需整合供應鏈並且建立策略夥伴關係

44 (Outsourcing and Procurement Strategies)
6. 委外與採購策略 (Outsourcing and Procurement Strategies) →重新思考供應鏈策略並不只是協調供應鏈中的不同活動，還需要決定企業內部該做什麼改善，並決定那些東西應該向外購買。企業該如何確定那些製造活動具備核心競爭力，由企業自行完成該活動；或是該如何確定那些製造活動不具備核心競爭力，而必須向其他供應商購買這些產品和零件？

45 7. 產品設計 (Product design) →有效率的產品設計對供應鏈來說扮演著一個相當重要的角色。相當明顯地，有些產品的設計可能會造成存貨以及運輸成本的增加，然而其它產品的設計卻可能有助於減少製造的前置時間。 →不幸的是，產品的再設計通常是件相當昂貴的工作。

46 8.資訊技術以及決策支援系統 (Information technology and DSS)
→對於有效率的供應鏈管理而言，資訊技術扮演著促成者的角色。的確，目前供應鏈管理受重視之因，在於供應鏈具有豐富資料及這些資料經由複雜分析後所可能帶來之節省。資訊之主要議題是何種資料攸關供應鏈管理之成敗而應有效取得及利用，而非資料是否可以取得的問題。

47 9. 顧客價值(Customer Value) →顧客價值是企業對於顧客所產生貢獻之量度，乃由企業所提供的產品、服務以及無形的東西等項目所組成。 →近年來，顧客價值量度已超越品質、顧客滿意度等傳統顧客服務之量度。顧客價值的新興趨勢，如關係與經驗之開發，將如何影響供應鏈管理呢？

48 1.6 本書目標及主題 目標： 在過去的二十年裡，學術機構方面發展出各種分析模式以及工具來協助供應鏈管理；但不幸的是，由於第一代的科技不夠成熟且缺乏彈性，使得各產業無法有效的加以利用。然而，這種情況已經在近幾年得到了改變，由於分析工具的改善，使得有效率的模式以及決策支援系統得到充分的發展，但是，這些改變並沒有遍及整個產業界。 為弭補上述缺陷，本書目標將介紹應用於設計、控制、操作以及管理整個供應鏈系統之先進模式及解決方法。

49 主題： l 網路構造及場址區位 l 存貨管理與供應合約 l 資訊價值 l 供應鏈整合與網際網路之影響 l 策略聯盟 l 委外與採購策略

50 The End