信德: 关于XXX航空物流园区建设意见参考

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1 信德: 关于XXX航空物流园区建设意见参考
2018年11月17日 Copyright © 2001 by Accenture 这份文件是埃森哲公司为XXX市机场股份有限公司所准备，未经埃森哲公司许可不得向第三方透露或用于其他目的

2 目录 埃森哲对项目的理解 埃森哲的观点 埃森哲公司简介

3 机遇一：XXX市地处珠江三角洲经济圈，交通运输网络辐射XXX全省；XXX市商贸环境成熟，提出海陆空物流战略
资料来源：中国资讯行

4 XXX与香港机场的合作可以为XXX带来资本和先进的管理经验，并且使XXX可以参与到国际货运的主动脉中
机遇二：香港与内地机场货运物流分工合作 - XXX与香港机场分工合作示意 - 面向东南亚和欧美的国际航空货运航线 支线航空货运/快递 XXX 资本纽带 香港机场 便利的地面交通 管理外包合约 面向东南亚和欧美的国际航空快递专线 地面转运 XXX与香港机场的合作可以为XXX带来资本和先进的管理经验，并且使XXX可以参与到国际货运的主动脉中 资料来源：中国资讯行

5 因此，XXX业务增长迅速，自身能力也不断提高
单位：千吨 2000年XXX股份有限公司配股说明书表明，XXX将在未来2-3年内建成： XXX国际快件监管中心 XXX货运中心 XXX国际理货中心 XXX国内航空货运村 XXX国际航空货运村 这些航空货运和快递相关的基础设施建设将使XXX地面货运处理的能力大大增强，为发展成为华南地区的货运枢纽港和国际快件集散/分拨中心打下基础。 年均增长率（CAGR）：30% 资料来源：中国资讯行，上市公司年报、中报

6 挑战一：珠江三角洲三个国内机场和两个特别行政区机场抢分华南地区物流流量蛋糕，XXX面临激烈竞争
- 珠江三角洲地区国际机场示意 - 珠江三角洲的经济规模和贸易量不如上海机场所在的长江三角洲经济圈，但是却聚集了广州、XXX和珠海三个机场欲建立物流中心 香港机场由于拥有一连串的物流支持服务，本地庞大的转运市场及卓越的地理位置，致使其在未来仍能在亚洲乃至全球保持航空货运中心的地位，致使XXX难以一跃成为国际航空物流中心，必须致力于国内物流市场的开拓 广州机场地处三角洲腹地，是国家确定的“十五”计划三个枢纽港之一，年吞吐量达110万吨，是XXX的三倍，对于XXX建立国内航空物流中心构成正面挑战 资料来源：中国资讯行，中国民航总局 XXX的航空物流策略必须与竞争对手有明确的区分，避免重复建设、恶性竞争

7 挑战二：XXX相对年轻，又不在国家三个枢纽机场之列，建立航空物流园区需要大量资金投入和长期的人员技能培养
- “十五”计划重点建设的三大枢纽机场示意 - 中国民航总局将北京机场、上海机场、广州机场定为”十五“期间重点建设的三大枢纽机场 XXX于1991年正式通航，至今有十年历史，在这十年间，国际、国内航空货运业务量和复杂程度都有很大增长，对于XXX相关人员的专业技能提出很大的挑战 物流园区将不同程度的具备地面运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、物流信息处理、结算、物流系统设计咨询、需求预测等功能，这与机场原有的货运协调功能有很大不同，物流园区建立这些能力需要资金和人力资源的巨大投入 资料来源：《中国机场》，中国资讯行

8 行业背景：航空货运价值链正在发生深刻变化，对于货主关系的争夺导致航空公司、货代公司、综合服务商等纷纷从事物流业务的开发
1 货主需要更加可靠的供应链方案 综合服务商和货代向供应链管理方向发展 综合服务商和邮政服务扩展网络容量和送货范围 货代控制和管理航空运能但无需拥有资产 货代在行业中的更为整合并更加专业化 承运人通过纵向联盟业务来加强其相对于货主和 综合商的地位 横向联盟增加承运人网络覆盖 非资产性的信息中介如互联网中介提供从订舱， 发票到合同管理等服务 承运人通过新的产品特性和良好品牌来避免服务 的一般商品化 服务范围与复杂性 2 货主 供应链管理 1 3 2 2 4 信息媒介 8 5 货代 门到门 5 3 6 信息管理需求增强 邮政服务 综合服务商 4 信息中介 8 7 A-to-A 6 航空公司 9 7 8 小型 (<10 lbs) 中型 ( lbs) 大型 (>150 lbs) 货运类型 9

9 行业背景：机场功能延伸可以在行业演进的过程中扮演重要的角色，因此XXX建立航空物流园区是极具战略眼光的举措
通关 操作 配送 第三方物流 机场货站 航空货代 航空公司 海关/联检 速递操作点 铁路/公路联运 支线转运系统 速递公司 速递分拣中心 速递代理 航空物流园区为航空运输和物流企业提供信息交换和金融、清关等服务的一站式服务 银行/保险/财政税收

10 机场功能延伸至为航空物流相关企业提供增值服务需要强大的信息系统支持，XXX意识到这个需求，正在积极寻求信息系统集成服务
用户界面（电话/传真/互联网等） 这样的系统集成项目极为复杂 接口工作的复杂度体现在各企业/机构的系统多数是自行开发的应用系统，导致数据交换缺乏标准的协议和接口数据定义 应用系统服务的复杂度体现在航空物流园区为各种企业提供的服务流程有别于常见的运输、仓储等业务的标准流程 数据库服务的复杂程度体现在不同应用系统对于数据的存取方式和要求各异 机场应用系统 第三方物流企业 航空公司 快递公司 海关/联检 银行/保险 统计/税务 应用系统接口 应用系统服务 数据库服务

11 我们认为XXX的物流园还缺少明确的战略规划和业务经营模式，这将导致整个业务计划的虚设
目 标 1. 公司使命(WHY) 2. 优先发展的业务 （WHERE） 3. 成长目标:(WHO) - 综合性的 - 各业务领域的 4. 竞争优势 （WHAT） 在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面 市场定位 公司的独特能力 共享的企业价值 业务和市场组合 优先发展的业务和优先服务的客户 有增长潜力的业务领域和客户 财务目标 (Net Interest Charges，Operating Expenses，Operating Result，4，Operating Revenue) 战略目标 (市场份额，运力，机型) 内部目标 (Scheduled Service, Charter Service, All Service, Freight Tonnes Carried, Available Tonne-Kilometres, We) 客户 (市场分类，CSI) 人员资本 价值定位 与竞争者的区别 产品/服务 市场定位 (品牌、定价…) 产品种类和产品生命周期规划 运营目标 6. 如何 （HOW） 业务设置: 策略联盟 自制/收购/联盟(网络) 业务流程和主要流程的行业最佳业务实践 技术信息战略方针 组织定义: 宏观结构 - 人员规模/主要能力 5. 关键能力 7. 行动方案(WHEN) 8. 预期成果 项目1 项目 2 项目 3 项目 n

12 一般来说，我们应用“竞争力矩阵”来选择和确定企业的业务计划
业务组合分析 业务/部门优势 4 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4.5 5 部分发展 收回投资 全力发展 用于: 业务发展目标: 目标业务 目标领域 竞争优势 主要行动 业务重组/购并带来的增长能力和其整合的难度 经济收益 联盟 竞争力矩阵 机场的物流园 竞争力定位 机场的物流园的 竞争力定位 优势 规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术的重要性 产品组成 竞争程度 竞争对手数量 可能会进入市场的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势 市场份额 关键成功要素的确定 关键成功要素 价值定位 运营模式

13 从目前埃森哲的初步的研究和得到的信息来分析，XXX的物流业务设计并不是真正意义的物流园，而是机场场地的租赁
國際快件海關監管中心 國內貨運區 國內貨運村 國際貨運村 聯檢綜合樓 保稅倉庫 保稅加工貿易區 多功能倉庫 南航SZ基地 國際貨站 加油站 DHL UPS Fedex Airport 海關檢查 SZ Airport Admin Bldgs. Road Sea Port Industrial Parks

14 业务模式的确定为信息技术的规划奠定了基础
什么？ 保证策略性的IT投资来获得最优的业务价值 为什么? 项目没有清楚和一致的与业务需求相联系 不断变化的业务需求和优先级需求 费用超支, 计划被延迟 , IT项目质量不高 架构问题 - “一次性” 的方案 -使用接口代替集成系统._ 软硬件、数据冗余 不能方便地提供用户不断提高的服务内容 公司战略 怎么办？ 审核战略计划，通过管理层的评审来确定需要进行的IT项目 从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目 识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级 制定应用开发和技术架构的发展计划 定义时间表和所需的人力资源 业务规划 IT 预算 评估策略性影响 IT 需求 IT 规划 项目A 项目B 项目C 项目X . .

15 埃森哲公司有一套完整的方法论来支持信息技术的规划
2.0 了解行业IT未来的发展趋势 有哪些业务要求可以通过IT实现？ 1.2 确定 IT 未来架构 对于支持业务目标所必须的IT架构是什么？ 4.0 信息系统规划 现有的环境比较将来的目标有何不足，如何弥补这些不足? 1.1 确认业务需求和对IT要求 什么是机场的物流园的业务和对IT要求? IT 规划 1.3 IT 现状评估 现有的IT能力和架构是怎样的？ 3.0 确定IT 组织架构和管理流程 如何进行IT管理以保证IT高效有序地支持企业业务发展？ 该方法反映了企业短期和长期目标的平衡

16 目录 埃森哲对项目的理解 埃森哲的观点 埃森哲公司简介

17 埃森哲作为全球最大的管理和IT咨询公司，希望进一步了解XXX物流园区建设的有关情况，同时就信息系统的实施提出几点意见供XXX有限公司管理层参考
信息密集型的企业在构建阶段面临三个主要风险： 信息系统实施后没有有效的市场需求 – 企业业务模式或者战略方向有误 在信息系统实施中现金流量不足 – 资源需求计划欠缺 在系统实施中由于功能定义不清晰导致实施失败 – 不了解目标客户需求或者没有进行明确细致的信息系统功能定义 因此，埃森哲建议企业在大规模实施信息系统之前务必做到： 具有包括市场评估、策略陈述、投入产出分析、风险分析的商业计划书 根据业务能力和客户的要求制作模块级的信息系统功能定义文档

18 埃森哲总结众多大型信息系统实施项目的得失教训以后，提出了如下项目实施方法论，以尽可能的帮助客户成功完成信息系统实施
管理园区建设周期 管理阶段性系统实施项目组合 管理单个系统实施项目 确定战略方向 制定操作策略 业务环境评估 系统功能需求分析 信息系统设计 信息系统实施 信息系统投入运作 设计业务模式 操作信息系统 管理应用系统软件组合

19 策略规划阶段需要回答：航空物流园区如何盈利、园区如何区别于竞争对手、园区对于包括信息系统功能在内的能力要求等问题
业务环境评估 战略方向 操作策略 业务模式设计（Business Architecture） 理解XXX（集团）的战略意图 管理园区建设周期 管理单个系统的设计和实施 认可评估结果 认可战略方向 认可操作策略 领导层认可对园区业务模式的商业论证 园区建设项目倾动 投入 投入 投入 投入 投入 陈述对目标市场的价值诉求 投入产出分析 制定行动计划 找出业务能力的差距 重复步骤直到业务能力和行动目标相匹配 制定整个园区的战略（如何区别于竞争对手） 了解市场需求和竞争者行为 Define and Integrate Business Architecture 定义业务能力需求 确定业务发展的领域（如国内航线快件转运） 定义在目标业务领域的价值创造机会 制定运营层面的行动指南 定义提供的服务种类、范围和目标服务水平 勾画业务功能组合蓝图 确认商业计划书内容 了解XXX内部能力和业务环境 制定园区各个业务单元的策略（如多功能共享仓库） 评估现有业务能力 重复以上步骤直到业务能力框架的规划满足策略方向的要求

20 而这些问题的回答如果不符合市场实际或者没有得到回答将产生非常严重的后果
问题描述 可能的后果 物流园区的战略定位是什么？ 物流园区在XXX集团的整体战略中处于什么地位，承担什么样的职能？ 物流园区在XXX市的物流整体战略中处于什么地位，与其它物流园区关系如何？ 如果定位不清晰，可能导致与XXX和XXX市的其它相关机构分工不明确，信息流、现金流无法畅通，并且航空物流园区本身功能缺乏设计依据 物流园区的收入来源有哪些？ 物流园区服务于哪些企业？ 物流园区提供哪些服务以取得收入？ 片面追求高起点，导致建设成本很高而回收投资的途径很有限并且回收期漫长；如果不能了解将来园区服务项目的成本收益结构更无法作投入产出分析 物流园区与香港、澳门机场的物流服务功能如何分工、协作？ 物流园区与广州、珠海机场的物流服务功能如何分工、协作？ 往往导致重复建设，结果是价格竞争，设备闲置；回答这个问题时一定要准确估计各种可能的服务将来的市场需求是多大，并准确把握其它机场的发展策略 物流园区提供的服务需要什么样的能力（装卸、仓储、分拆、包装等）？ 需要什么样的信息系统支持？ 如何获得这些能力（招聘、收购、合资）？ 关键能力没有按时到位，而很多投资自建的能力又与企业的需要不能吻合 物流园区的投资回报率如何？ 哪些是影响投资回报水平的最关键因素（敏感性分析）以及主要的风险因素？ 往往会乐观估计将来的收入，而对于运营成本估计不足，同时对于建设投资估计不足，因而影响对将来资本成本的估算；如果投资回报水平对某个外在变量特别敏感（比如入住园区的企业数、园区的货物流量）则这个变量低于预估的水平将成为致命的风险 物流园区如何盈利？ 物流园区如何区别于竞争对手？ 物流园区需要具备哪些能力？ 物流园区建设项目的投入产出如何？

21 具体到物流园区的信息服务功能，埃森哲建议园区领导不妨先就信息服务的不同层面作出选择
-信息服务金字塔示意 - 物流解决方案层次的服务指的是物流园区为园区内的企业提供整段业务流程的外包电子解决方案 物流解决方案服务 提供物流解决方案 物流信息处理层次的服务指的是物流园区的信息系统具有数据交换、数据处理的功能模块，园内企业可以通过加入虚拟社区的形式使用这些模块的功能 物流信息处理服务 提供多种物流信息处理功能 在这个层面物流园区仅提供数据存储和数据交换的物理层基础架构，园区内的企业可以在这个公用的物理平台上构建或者配置各自的信息系统 信息基础设施服务 提供数据储存、局域网基础架构、互联网接入和EDI实施服务

22 “IT系统的设计人员不可能预先知道园区内现在和将来的所有企业对于园区的IT需求”
特别的，埃森哲公司建议XXX航空物流园区在建立包括信息系统在内的各项业务能力时采取循序渐进、随业务增长梯次发展的模式，而不要片面强调一步到位 园区的远景目标 新的企业加入园区、新的服务种类开发等 业务发展的跳跃式前进 技能渐进发展的平台 现有能力 新获取能力 长期需要具备的能力 核心技能 XXX自身具备的能力 物业管理 机场地面运作 信息接口、交换能力等 补充技能 参资、控股企业的能力 采购其它企业的服务 XXX（集团）具备的能力 需要资本介入具备相关能力的企业 可以由外部企业提供的业务能力 机场的其它业务单位需要具备的配套能力 “IT系统的设计人员不可能预先知道园区内现在和将来的所有企业对于园区的IT需求”

23 在XXX航空物流园区的策略规划阶段以后，可以进行园区信息系统的设计和实施
系统功能需求分析 信息系统设计 信息系统实施 信息系统投入运作 管理园区建设周期 管理单个系统的设计和实施 批准系统实施和测试阶段开始 实施计划 批准系统上线 领导层认可对园区业务模式的商业论证 批准系统操作和维护人员投入工作 投入 投入 投入 投入 投入 局部演示系统实施 选择实施人员，设计人员工作制度 系统实施队伍到位 设计和安排所需的物理设施 进一步完善园区需要提供的服务内容概念模型 采购并安装物理设施 设计详细业务流程、关键系统接口、用户界面 确认以上设计内容 系统测试/新的服务功能试点运作 正式提供新的园区服务功能 构建并测试软件功能和性能监测系统* 选择需要信息系统支持的功能 软件功能设计* † 如果自行开发软件模块可以不做此项工作 * 这一项工作有三种不同的展开方式，取决于是购买软件包还是自行开发软件 构建并测试技术体系架构 选择合适的软件包† 设计技术体系架构（包括程序执行架构、系统操作架构和开发架构） 重复以上设计步骤直到确认系统功能符合业务流程的需要 重复进行这些步骤直到系统上线

24 例如，仓储管理与自动化系统的设计与多功能仓库需要满足的业务功能、仓库操作的业务流程密切相关
举例

25 其它运输企业/货代的单证处理/货物跟踪模块
再比如，仓库的运输管理系统如何设计与园内物流企业的信息系统有很强的关联 举例 - 多功能仓库运输管理系统 - 运单 EDI ERP库存管理/客户发票模块或者 其它运输企业/货代的单证处理/货物跟踪模块 运单输入 确认后的运单 Tenders (LTL/parcel) 计划 仓库管理系统 Plans Accept / reject tenders Planned orders 运输企业 Actuals 执行 Actuals Proof of delivery Confirm receipt Proof of delivery Accruals / payables Actuals Invoice 物流企业财务系统 支付 GL codes / confirmation of payment

26 另外，航空物流园区的系统功能设计也要充分考虑到与航空货运公司/快递公司的业务流程，清晰定义园区信息系统欲与之实现无缝连接的环节
服务准备 销售 售后服务 合同管理 提供服务 市场分析 客户服务 销售 收款 合同/订舱单管理 服务 定价 监控 行程计划 核价 标准 服务协议 承运商/货代网络协议 订舱 执行确认 和其它承运商清算 总数据库 承运商网络 单据传送 航空公司 分拣中心（HUB） 地面运输企业 航班调度 调度 运作计划 执行 清算

27 埃森哲对XXX航空物流园区的建设抱有很大的信心，愿意并且有能力为XXX提供策略规划和IT系统功能需求定义阶段的专业服务
业务环境评估 确定战略方向 制定操作策略 设计业务模式 系统功能需求分析 信息系统投入运作 信息系统设计 信息系统实施 从市场调研开始，系统进行策略规划和信息系统需求定义 整体规划项目 如果XXX航空物流园区已经有很明确的战略定位，并且处于对市场需求、竞争形态以及行业趋势的理解已经回答了园区整体如何区别于竞争者、在哪个细分市场竞争以及如何服务于XXX市总体物流规划和XXX集团总体策略这三个战略问题，埃森哲可以对此进一步细化，从操作策略的制定入手进行规划 …或者 业务规划项目 如果XXX航空物流园区对于战略问题已经有了明确的回答，并且在IT系统策略、园区设施规划、业务能力要求和获取方式、财务和人力资源计划等策略问题也有了明确回答，埃森哲可以对此进一步细化，从规划高层次业务和管理流程、IT系统功能模块体系入手提供专业服务 …或者 IT规划项目 长期的经验表明，埃森哲尽早介入能够为客户创造更多的价值，使得IT系统能更好的实现战略意图，体现战略优势，而不仅仅是保证系统基本功能的实现

28 目录 埃森哲对项目的理解 埃森哲的观点 埃森哲公司简介

29 埃森哲是世界最大的管理和信息技术咨询公司，2000年全球营业收入达103亿美元
全 球 收 入 （ 亿 美 元 ) 全球领先的管理及信息技术 咨询公司 在全球48个国家中设有约150 家分公司 在亚太地区内 12 个国家及 城市设有15家分公司 在上海、北京、香港特别行 政区和台北共设有 4 家分公 司 上海：85名咨询人员 北京：75名咨询人员 2000年按销售收入排名为各管理咨询公司的首位

30 与其他管理咨询公司相比，埃森哲公司能够提供从策略设计到信息系统实施的全方位服务
埃森哲的整合性咨询服务 研究 发展战略 组织战略 业务运作模式 信息战略 系统实施和管理 实施 变革管理 系统设计 系统管理 战略服务 变革管理 流程/技术 一体化高价值 服务体系 帮助客户获得竞争优势和进行业务的优化 使客户业务和利润增长，并使其股东价值最大化

31 行业观察家一致认同 Accenture 最具资质提供最佳的整体解决方案
1998年商业系统集成能力比较 1997年全球业务流程重组能力比较 1997年咨询和发展能力比较 挑战者 领先者 挑战者 领先者 挑战者 领先者 Cap Gemini EDS Gemini Consulting HP IBM/ISSC Coopers & Lybrand DEC IBM Ernst & Young SHL Systemhouse Unisys Price Waterhouse Systemhouse CSC IBM Price Waterhouse CSC CSC Digital Cap Gemini Ernst & Young EDS Unisys McKinsey Deloitte & Touche HP Perot Price Waterhouse SHL Systemhouse EDS Booz Allen TSC E&Y Microsoft 实施能力 Fujitsu 实施能力 HP KPMG 实施能力 Deloitte & Touche Siemens Bull AMS AMS Oracle Unisys DMR Perot AMS Deloitte & Touche AT&T Arthur D. Little SHL Systemhouse Oracle Control Data Coopers & Lybrand Booz Allen Coopers & Lybrand NYNEX KPMG KPMG 局部 全局 局部 全局 局部 全局 公司远景的覆盖面 公司远景的覆盖面 公司远景的覆盖面 资料来源: The Gartner Group 33

32 在每一个项目中，埃森哲公司将汇聚来自策略服务、变革管理、业务流程和信息技术各个领域的专家，与客户一起协同工作，共创未来
人员组织 产品制造产业 业务流程 交通运输 机械制造 汽车 造船 电子和家电制造 消费品 医药 零售  企业内部管理 电子商务 . 企业资源解决方案 产品制造产业 客户关系管理 供应链管理 通信和高科技产业 金融服务行业 资源产业 政府机构

33 从2001年起埃森哲制定了新的战略 公司的战略是通过自身业务网络的建立来全面满足客户的业务需求，其中包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、联盟和风险投资 管理咨询 埃森哲通过自己的业务培育中心和各种类型的服务，包括战略和业务架构、客户关系管理、供应链管理、人员绩效和财务和绩效管理，来向客户提供完整的解决方案。 信息技术咨询 埃森哲充分利用自己的技术研究和革新服务的能力, 全球的解决方案中心和人员的精湛的技术能力, 通过自己的解决方案设计服务, 向客户提供应用最新技术的解决方案。 企业经营外包 埃森哲通过传统的外包形式(outsourcing)或新经济时代的基于互联网的网络外包(netsourcing)的形式向客户提供业务和信息技术外包服务。 联盟 埃森哲和各领域领先的公司，以及新建立的技术公司建立合作关系，来向客户提供一系列的解决方案以满足他们的业务需求。 风险投资 Accenture Technology Ventures是埃森哲的全球风险投资部门，它和创业者一起建立对行业产生转变的成功企业，取得了巨大的经济回报。

34 埃森哲的物流咨询业务是全球最大，公司在全球19个分公司拥有600多名专职的物流顾问
Chicago Cleveland Boston New York Atlanta Dallas San Francisco Los Angeles Paris London Frankfurt Melbourne São Paulo Toronto Washington, D.C. Caracas Tokyo Singapore Hong Kong Shanghai Beijing 在2000年财政年度，埃森哲在物流和供应链管理方面获得11亿美元的收入

35 埃森哲对物流服务行业的理解：物流领域的下一个发展趋势是第四方物流（Fourth PartyTM Logistics）
埃森哲率先在物流界提出了第四方物流的理念，并对其内容进行了界定和商标注册 埃森哲对物流服务行业的理解：物流领域的下一个发展趋势是第四方物流（Fourth PartyTM Logistics） + 更高层次的功能整合 + 更广范围的自主运作 内包 内部物流运作 客户 业务绩效联盟管 理 第三方物流服务提供者 4PL 外包 服务提供者

36 在重工业和高科技行业达到领先的客户服务水平
Accenture 建设发展了数个业务集成中心，以研究和推行针对解决特定行业或特定流程问题的最新方法、技术和解决方案 提高物流能力以提升竞争优势 Atlanta, Georgia 最新信息技术的战略制定和实施推广 Palo Alto, California Sophia, France 食品杂货行业的发展趋势 Chicago, Illinois London, England 在流程制造业的机遇和最佳业务实践 Atlanta, Georgia 在重工业和高科技行业达到领先的客户服务水平 Chicago, IL 为商品零售商成功定位 Chicago, Illinois 29 34 9

37 55 54 26 我们的物流战略业务已经获得了深入的专业能力和广泛的实践经验，并持续快速发展
在过去7年中，我们聘用了在物流战略和需求链运营方面非常有经验的专业人员。这 些专业人员分别来自： 专业物流咨询公司 主要行业 著名的大学和商学院 我们在下列领域积累了深入的专业能力： 需求链管理 采购 需求计划 物流网络战略和渠道选择 运输 仓库设计和运作管理 供应商/物流合作关系 全球物流 应用运输技术 55 54 10 38 26

38 6 Accenture通过为全球领先的客户提供物流咨询来提升自己的行业能力 — 代表性客户 — 电子/ 高科技 工业品/钢铁 零售
航空运输/物流 化工和能源 — 代表性客户 — Apple AT&T Canon Compaq ITT Lucent Technologies Matsushita/ Panasonic Microsoft Motorola NEC Technologies Samsung Sony Sumitomo Texas Instruments Xerox Allied Signal Bosch Case Corporation Caterpillar Goodyear John Deere Fiat New Holland LTV Steel Siemens Timken TRW Union Carbide Volvo Construction Equipment Westinghouse Wal-Mart Kmart Sears Dayton Hudson Target The Limited The Gap Saks Fifth Ave Best Buy Sports Authority JC Penney Kroger Revco/CVS Dominick’s A & P Circle K Stores Walgreens Safeway WaWa Brussels Airport Terminal Company British Airport Authority Spanish Airports(AENA) Midway Airport Amsterdam Airport BNSF Caliber Systems British Airways United Airlines Cargo SAS Cargo Lufthansa Cargo DHL Exel UPS Federal Express Ryder Mobil Exxon British Petroleum DuPont Hoescht W.R. Grace 消费品 Campbell Soup Coca-Cola Colgate Palmolive Frito Lay General Mills Gillette Hersey Foods Johnson & Johnson Kraft Levi’s Strauss M&M Marrs Nestle Pepsico Pillsbury Procter & Gamble Quaker Oats Sara Lee 6 41 5

39 58 57 52 30 Accenture通过与学术界和业界的合作，研究确定未来主要发展趋势，定义供应链管理的最佳业务实践
在行业协作上的领导/参与 美国生产库存控制协会 (APICS) 物流管理理事会 (CLM) 国际大型零售商联合会 (IMRA) 物资处理和管理协会 (MHMS) NAWDEC 全国零售联盟 (NRF) 快速响应 (QR) 仓储教育和研究理事会 (WERC) 出版物 第三方物流公司信息系统能力的开拓 (与WERC合著) 快速响应成本/收益研究 (与VICS 委员会合著) 供应商合作研究 (和NRF合著) 统一代码理事会的横向战略技术规划 1993年及之后的欧洲物流理念 (与CLM合著) 无线电频率仓储应用技术 (与WERC合著) 大型商业分销渠道 (与WERC合著) 物流手册 欧洲物流研究(CLM赞助) 新北美洲的供应链管理发展方向 教育和研究合作 佐治亚州技术物流学院 (TLI) 为CLM的NAFTA研究 物资处理学院(MHI) WERC大型批发研究 和西北大学/斯坦福大学合作的消费驱动需求网络研究 全球电子研究 58 57 52 42 12 30

40 埃森哲不仅提供物流管理咨询，还积极参与物流管理实践，通过与业界领先的第三方物流公司建立合作伙伴关系，提升了全球物流外包资历
—物流外包资历— 代表性客户 范围 Nike Equipment （欧洲） 制定长期的欧洲分销战略 – 分销和运输管理外包 BP Exploration （南美） 制定南美的物流服务战略 American Honda Motor Co. （北美） 降低北美业务物流成本的举措，及跨所有业务单位和产品的服务共享战略 Thames Water / Connect 2020 （英国） 建立一个由Thames Water 和Accenture合资的物流公司 - Connect 2020 Fiat New Holland （欧洲） 建立一个由New Holland 和Accenture合资的公司 - New Holland Logistics, 这家公司管理欧洲售后服务配件的分销业务 Apple （美国） 物流外包的开发和实施 Ryder Ryder、IBM和Accenture公司的全球联盟 Canon USA 第三方战略联盟 – 北美分销业务外包

41 AMR公司（AMR Research） – 2000年12月 “埃森哲的供应链服务：行业中首屈一指”
“埃森哲的供应链服务设定了业界的标准，别的咨询公司都应以此来衡量他们的工作。” “埃森哲有深度和广度，又能抓住业务的关键点，能把客户导向正确的方向。” “更为令人信服的是实施项目的深厚基础，包括通过为大量现有客户服务积累的经验，与众多技术供应商的密切合作，对新出现的供应链厂商的投资……以及在研究和发表成果方面体现出来的生气勃勃的超前意识。” “不要拣芝麻而丢西瓜：如果你要的是最好的服务，就非它莫属。”

42 运输管理研究院（Institute of Transport Management） – 2001年4月10日 “埃森哲: 2001年最佳供应链咨询服务”
“由于其选择供应商的技巧，专业人才，最前沿的技术，对市场的透彻了解，以及突破常规思维，对于任何一家有供应链咨询需求的公司来说，埃森哲都是最佳的选择。” “[埃森哲的供应链管理] 业务优化中心在为客户提供最好的解决方案方面起着重大的作用。” “各业务优化中心专注于特定的领域，因而可以根据客户各自的需求，向他们提供深入的解决方案和全面的信息。” “埃森哲在电子商务方面又先走了一步，以其协调同步的供应链理念，它开发了一个有丰富内涵的供应链管理工具，用以整合涉及众多参加者的供应链上的各个环节。”

43 IDC公司和GartnerGroup/Dataquest Reviews对埃森哲供应链管理能力的评论
“…它的供应链管理咨询业务的专业人员广受尊重，业界知道他们中的大多数是知行合一的好手.’”

44 空运服务领域的经验 企业 项目概览 Air Express International
埃森哲帮助客户完成航运数据与用户付款流程的整合，以减少人工数据输入 Air New Zealand 埃森哲为客户设计IT架构，以完成老的信息系统向新的开放系统转换 Airfreight LTD. 为客户制订“门到门”运输服务的策略，以及应该提供的服务内容 定义系统开发环境来开发 PRA* 提高系统开发员的生产力 定义概念性系统架构 Asiana Airlines Co. 为客户提供有关集成后勤服务的市场评估, 所涉及的工业领域为汽车, 制药，高技术/电子和零售 内部能力评估 差距分析与建议 Cardig Air 帮助客户进行IT部门的重组，这是KLM的FOCUS2000计划的一个重要组成部分。这个计划的目的是每年节省5亿美元并增加收入2亿5千万美元 KLM Royal Dutch Airlines PRA: 埃森哲投入1亿美金设计开发了PRA SystemTM(passenger revenue accounting)，该系统被全球25大航空公司中的五家采用

45 空运服务领域的经验（续） 企业 项目概览 Lufthansa Cargo 为客户制订核心业务 制订新业务模式 制订电子商务策略
为客户制订业务发展策略 提供市场发展趋势分析，竞争性成功因素和不同类型的财务模式 Polar Air Cargo 为客户实施一套新的管理软件系统，从而提高货物运输的有效性和SAS对市场的适应能力，并且降低了成本提高了竞争力 SAS Cargo 为客户制订了业务模型，业务要求和其绩效评估标准。这个项目涵盖了客户所有的业务能力。埃森哲提供的服务涉及到组织结构的所有方面，流程改变和技术改革 United Airline 帮助客户重整业务流程从而使客户获得极其重要的有关计费、移动、付款和市场的信息，并且帮助客户降低运营成本保持市场竞争力 United Parcel Service of America Inc.

46 我们在世界各地已完成和正在开展许多物流战略项目。
Accenture的资历 Accenture在第三方物流领域的经验 我们在世界各地已完成和正在开展许多物流战略项目。 案例分析- 针对客户内部的物流 客户 680亿美元资产的电子业巨头 客户 澳大利亚最大的食品制造和分销集团 项目目标 降低物流/运输成本 项目目标 由于集团下属许多不同的业务单位，项目旨在研究分销渠道合理化的可行性 项目方法 设计并优化运输的主要承运计划和方式 项目方法 帮助客户进行客户分类以制定新的物流远景 项目成果 年运输成本减少35%，即减少500万美元 项目成果 定义了四个业务情景。正在进行确定最佳方案的研究 客户 澳大利亚林木产品制造商 客户 营业额达20亿美元的计算机和计算机设备的分销商 项目目标 研究从工厂直接到下游客户的其它分销渠道的发展能力 项目目标 适应业务的快速发展和客户对服务质量期望的提高 项目方法 建立网络模型测试不同的分销中介组合情况 项目方法 分析分销网络以评估优选客户的价值 项目成果 模型量化了其它战略对税前利息前收入的影响 项目成果 通过运作5-6个分销中心节省了1700万美元。发现了在现有条件下的服务改进机会 31 43 41

47 Accenture的资历 Accenture在第三方物流领域的经验
我们在世界各地已完成和正在开展许多物流战略项目。（续） 案例分析- 针对第三方物流和航运公司 客户 航空快递公司的物流部门 客户 澳大利亚物流服务公司 项目目标 明确应重点拓展的物流服务市场 项目目标 明确如何在供应链管理市场上定位 项目方法 帮助客户使用‘客户解决方案矩阵图’分析物流服务市场，并明确值得重点拓展的市场业务及相关战略 项目方法 研究分析市场形成和发展的主导力量及在新的环境中成功所必需的对策 项目成果 客户正致力于拓展Accenture建议的市场业务 项目成果 建议客户考虑发展成为综合性物流解决方案提供商所需的技能 客户 澳大利亚一家综合性的航空快递物流公司 项目目标 明确如何能提供成本效益比更优、更‘量身定制’式的物流服务 项目方法 运用客户需求/行为分析法，而非运用同行业类似物流需求分析法，对客户进行分类 项目成果 客户正在考虑根据基于需求/行为的客户分类进行业务重组 34 44 46

48 Accenture在第三方物流领域的经验
. 企业 项目概览 项目进行中，尚未公开(每年给埃森哲公司2000万美元的咨询项目) UPS Fedex 项目进行中，尚未公开 Exel 公司与埃森哲公司签定了10年的合同，由埃森哲公司为Exel 公司提供会计服务的外包 为协助Exel实施了内部星级管理系统(ERP) 埃森哲为Exel公司实施了财务会计系统，实现了无纸张管理，大大地降低了Exel公司的物流成本 Exel TNT 邮政集团是一家全球性的信函，货品快递和运输服务公司，其业务遍及欧洲和亚洲，涉及多个行业。这家公司拥有20430辆运输车和39架飞机，服务遍及200多个国家和地区。1996年并购了TNT公司, 并对其业务进行重组, 让TNT公司除了邮政、快递和物流之外的服务上市，这家公司称为TNT Post Group TPG，埃森哲受聘协助该公司进行重组的咨询活动 TNT Ryder 公司感到自己缺乏国际经验，面临着股票价格下落的危险，因此聘请埃森哲协助其建立国际供应链管理的能力或选择一家在供应链管理方面有较强能力的货代公司 埃森哲公司通过大量的调查为其选择了三家战略合作伙伴，并对其业务和财务状况进行全面分析 Ryder 埃森哲公司受聘协助PIL公司进行市场分析，内部诊断和客户服务评估，在此基础上提出了改进现有服务的工作 PIL- Pacific International Lines

49 Accenture在第三方物流领域的经验
企业 时间 项目概览 埃森哲公司协助DHL确定其2005年的物流服务内容和实施计划 确定DHL在亚洲的客户服务内容 协助DHL进行竞争力分析 确定DHL客户服务“星级计划” 确定“星级计划”所需的投资和能力需求 DHL 2000 协助DHL公司完成了电话销售系统和呼叫中心的可行性分析 实现呼叫中心与财务部应收帐款系统的连接 DHL 1999 协助DHL公司设计和开发一套数字管理系统，来代替原有的以“纸张文件管理”为基础的服务系统 实现“无纸化”管理 DHL 1998 DHL 1996 协助DHL完成了集成计费系统 协助DHL进行整个系统信息系统的有效性和效率提高的评估，来服务于各地区的业务 DHL 1997

50 Accenture在物流服务领域的经验 企业 项目概览 AEI Iberfreight
APL Limited/American President companies, LTD APL Limited为了升级或置换现有应用系统硬件，需要队以下问题有一个全新的解决方案：在遍布全球主要终端上基于独立的“AS/400”运行的应用系统中接地设备的维护和维修 Bergesen D.Y.A/S Bergesen D.Y.A/S 要求对其信息系统作大规模的升级。这包括以下工作：在其船只上建立邮件系统、新的财务和购买系统和更新其预算及财务计划系统。 Empresas Pinto Basto Commercial, Ltda Empresas Pinto Basto Commercial, Ltda 原先使用Unisys Mapped系统来管理其业务。Accenture为其开展了信息技术战略分析，为其建立了一个新的使用Oracle,基于Unix的架构概念。 FastShip Atlanta, Inc. 根据潜在投资者的要求，为一个 start-up企业作了有关市场、运作和经济可行性的评估。 "K" Line America, Inc. Accenture 对Thru Transport Systems International(TTSI)公司开发的TradeWare系统(一个运输封装软件系统)的实施作了评估。 Klaveness Accenture为客户基于SAP系统实施了新的会计和采购解决方案。 Klaveness Accenture帮助客户就一个新实施的基于SAP的会计和采购解决方案解决系统维护方面的问题。 Korea Line Co., LTD Accenture帮助客户建立了新的业务理念(包括理念内容和企业的关键成功因素)。在这基础上，Accenture建立了客户全公司的信息计划和实施方案。 Korea Line Co., LTD KLC 进入了新的业务领域，租船业，并需要增强航行的预测能力和运营管理能力，并在更短的时间内有系统的开展预防性维护工作(同时确保零部件的库存维持最小。

51 Accenture在物流服务领域的经验（续）
Korea Line Co., LTD KLC's 现有的原始财务报告系统不能够支持不同的业务需求。Accenture为其作了对现有会计管理应用软件的评估并建议Oracle财务系统比SAP R/3系统更适合其业务。 Maersk Data USA Maersk Data 需要建立特殊的可执行建议从而使得其成为Maersk Inc.的信息系统和服务的供应商。 Maersk Shipping Maersk Inc.对Maersk Data所提供的信息技术服务非常不满。Accenture为Maersk Data作了服务评估来发现根本错误和潜在的提高机遇。 Maison Mathieu SA Maison Mathieu要求Accenture帮助用集成的应用系统来替换原有的运行在PC网络上的个人应用程序，从而解决现有业务中的瓶颈问题。 Pacific International Lines Accenture帮助PIL公司定义在进入供应链管理的过程中所应从事的一种综合了不同地区的不同服务内容的新型服务。 Sea-Land Service Inc. Accenture与 Sea-Land一起测试并实施了TAS software并培训CSX技术人员来支持TAS及其他的客户机/服务器系统应用程序。TAS应用系统能够自动处理集装箱操作流程。 Accenture帮助对Sea-Land公司的订单状况(管理)流程进行重组，以达成在订单周期、运作效率和客户满意度的突破性成绩。 Accenture与Sea-Land合作用基于Microsoft NT/SQL Server的完全分布式客户/服务器系统来代替原有的过时的基于大型机的订单处理和运输跟踪系统。 企业 项目概览

52 Accenture在物流服务领域的经验（中国）
中外运 埃森哲受中外运箱运公司的委托，帮助中外运制定业务目标和发展战略，并帮助中外运设计为实现其新的发展战略而应该建立的业务运作模式（包括组织、流程和信息技术系统）。 中远 中远为了扩展自己的业务能力和业务范围，最高决策层决定利用因特网和电子商务来整合其内部的供应链，以达到成本的降低的目的。为此中远成立了一家网络公司。埃森哲帮助为该网络公司作总体市场的分析和预测；制定商业计划，为投资方考虑未来潜在的风险、可预见的收益和费用提供依据；确定了实施范围，制定了实施计划；帮助设计和建立了网站，并正式运行。 和光电脑 作为埃森哲与中国著名电脑分销商和光电脑全面合作项目的一个部分，埃森哲帮助和光电脑重整了物流业务，完成了全国物流网络的建设和分销体系的重新整合。 福特汽车 埃森哲作为福特汽车在全球的物流咨询服务商，对于福特汽车在江西的合资项目进行了采购物流和分销物流的流程设计、组织结构设计以及绩效评估体系的设立。 伊莱克斯 埃森哲向伊莱克斯在长沙的合资企业提供了类似“第四方物流”的咨询服务。项目内容包括规划分销网络、选择第三方物流服务商等。 爱立信 埃森哲对爱立信手机业务在中国的生产、采购、分销等环节涉及到的流程进行了重整，并协助其选择了当地合作伙伴，实施了新的物流信息系统。 海南航空 埃森哲为海南航空有限公司的货运业务进行了整体策略规划、商业计划书的撰写以及业务流程、组织架构和信息系统功能需求的设计