供應鏈管理 第五篇 第十二章 供應鏈管理 第十三章 存貨管理 第十四章 總體規劃 第十五章 MRP & ERP 第十六章 剛好及時系統

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1 供應鏈管理 第五篇 第十二章 供應鏈管理 第十三章 存貨管理 第十四章 總體規劃 第十五章 MRP & ERP 第十六章 剛好及時系統
第十二章 供應鏈管理 第十三章 存貨管理 第十四章 總體規劃 第十五章 MRP & ERP 第十六章 剛好及時系統 第十七章 排程 第十八章 專案管理

2 供應鏈管理 Supply Chain Management
第十二章 供應鏈管理 Supply Chain Management

3 1.導論 供應鏈: 組織一連串的活動,涉及其生產與配送產品或服務時的(1)設施(2)功能及活動 SC:物流,資訊流,金流 價值鏈: 指的是供應鏈,即增加的價值

4 設施 倉儲 工廠 加工中心 配送中心 零售商店 辦公室

5 功能及活動 預測 採購 存貨管理 資訊管理 品質管理 排程 生產 配送 顧客服務

6 觀念 供應鏈包括二大要素: 供給要素(最前端組織內部) 需求要素(準備交貨最終顧客)

7 典型的供應鏈 採購 接收 儲存 作業 生產 配送 顧 客

8 製造業者的供應鏈 圖12-1 a. 供應商 儲存 製造 配送 零售 顧客

9 典型的服務業供應鏈 圖12-1 b. 供應商 } 儲存 服務 顧客 供應商

10 顧客是供應商 最初 供應商 顧客 最終  供應鏈中一般具有需求者&供應者的兩種角色

11 2.對供應鏈管理的需求 主要因素: 改善作業 外包量outsourcing的增加 運輸成本的增加 競爭的壓力(產品生命週期短,客製化)
日漸全球化 電子商務重要性日增 供應鏈複雜度的增加 存貨管理的需求

12 3.供應鏈管理的效益 組織 效益 Campbell Soup 存貨週轉率加倍 Hewlett-Packard
(=銷貨成本/平均存貨,衡量存貨周轉速度,存貨管理是否適當. 越高代表存貨銷售的速度越快,存貨控制良好) Hewlett-Packard 桌上型印表機 -- 供應成本減少 75% Sport Obermeyer 利潤加倍和增加銷售額 60% National Bicycle 市場佔有率從 5% 增加到29% Wal-Mart 全世界最大和獲利最多的零售商

13 4.供應鏈管理 重點: 瞭解顧客的需求 將資訊及時傳遞給各層級人員或組織 達到及時協調作業的目的 重要

14 供應鏈管理的要素 表12-1 代表性議題 要素 決定最佳搬運和儲存物料的方式 運籌 Logistics 決定設施的地點 地點
追蹤供應商品質,交貨,和關係 供應商 評估供應商和支援作業 採購 雖然要管理存貨成本,但也要符合需求 存貨 控制品質,安排工作日程 排程 整合顧客所想要者,製造和,上市時間 設計 預測需求的數量和時程 預測 決定顧客想要什麼 顧客 代表性議題 要素

15 在供應鏈管理中的採購 增加外包 逐漸轉變成精簡生產,及時化生產 逐漸全球化

16 內部供應鏈 供應商 配送 顧客 製程 外部供應鏈 內部供應鏈 關鍵:

17 供應鏈的議題 策略議題 (長期) 戰略議題 作業議題 表12-2 供應鏈的設計 夥伴關係 存貨政策 採購政策 製程政策 運籌政策 品質政策
Layout 自製,外購 夥伴關係 策略聯盟 存貨政策 採購政策 製程政策 運籌政策 品質政策 品質控制 生產規劃和管制

18 SCOR 矩陣 The Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) is a process reference model that has been developed by the SCC as the cross-industry standard(跨產業標準) for supply-chain management. 參考網址(SCC) SCOR

19 SCOR 矩陣 表12-3 觀點 矩陣 可靠性 準時交貨 完成訂單的前置時間 補滿率（需求直接由存貨滿足的比率） 訂單完成率 彈性
供應鏈的回應時間 產品彈性 Upside production flexibility 費用 供應鏈管理成本 收入中保證成本的比率 每位員工的附加價值 資產/利用率 總存貨的供應日數 現金循環時間 Cash-to-cash cycle time 淨資產週轉率 Net asset turns

20 5.運籌 運籌 Logistics 泛指設施中相關物料和資訊的移動,以及貨品與物料的進出運輸

21 配送需求規劃 DRP, Distribution Requirements Planning JIT 全球供應鏈管理
運籌(續) 設施中的搬運 (圖12-5,下一頁) 進出貨的裝運 裝運方案的評估 電子資料交換(條碼化) 配送需求規劃 DRP, Distribution Requirements Planning JIT 全球供應鏈管理

22 設施中之物料搬運 圖 12-5 儲存 工作 中心 工作中心 運送區 接收區

23 增加的保有成本: 每年保有成本(H) X 裝運方案相差天數(d) 每年天數(365天)
裝運方案的評估 增加的保有成本: 每年保有成本(H) X 裝運方案相差天數(d) 每年天數(365天) 例題1:(p.493) 已知:年保有成本:1000元,1日的裝運本成本 40元. (a)3日運裝成本=35元,裝運方案相差天數 = 3 – 1 = 2日 增加2日的保有成本=1000X2÷365=5.48元 節省成本=40 – 35 = 5元 ∵節省成本5 (1日) < 保有成本5.48 (3日) ∴ 選擇1日的裝運方案 (b)節省成本=40 – 30 = 10元 ∵節省成本10 (1日) > 保有成本5.48 (3日) ∴ 選擇3日的裝運方案

24 電子資料交換 Electronic Data Interchange, EDI
提高生產力 減少文書作業 減少前置時間及存貨 採用JIT及時化系統 電子轉帳 改善作業的管制 減少辦公人員 提高正確性

25 有效顧客回應 Efficient Consumer Response, ECR
一種供應鏈管理的方式,初步專門用於食品工業 用 EDI 和條碼來反映公司的心力，以達到迅速回應

26 配送需求規劃 Distribution Requirements Planning, DRP
配送需求規劃 是一套存貨管理及配送規劃的系統 是 MRPII觀念的延伸

27 DRP的使用 管理階層用 DRP 來規劃和協調: 運輸 倉儲 人員 設備 財務的流動

28 6.電子商務 電子商務: 運用電子技術來進行企業的交易 其應用包括 網路上的買賣 電子郵件 訂單與運送狀況的追蹤 電子資料交換

29 電子商務的優點 公司能夠: 擁有全球性的席次 改善競爭力和品質 分析顧客的喜好 收集詳細的資料 縮短供應鏈的回應時間 節省大量的成本
成立虛擬的公司 給小型公司一個的公平發展的空間

30 B2B 的市場環境 圖12-6 買方資訊交換 MRO- 中心型錄 賣方資訊交換 BPO 中立交換機制

31 7.創造有效的供應鏈 五大步驟: 發展策略性目標和戰術 在內部供應鏈的部分,進行整合及協調活動 與供應商及客戶的協調 整個供應鏈的協調規劃及執行 思考形成策略夥伴(strategy partnering)

32 供應鏈績效的樞紐 品質 Quality 成本 Cost 彈性 Flexibility 訂單數量的調整,產品或服務需求的改變 速度 Velocity 整個系統運作時的移動速度 如:存貨速度,資訊速度 顧客服務 Customer service

33 挑戰 組織整合的障礙 達成高階管理者的共識 處理權衡取捨 小型企業 變異性和不確定性 冗長的前置時間

34 權衡取捨分析 (Dealing with Trade-offs)
批量大小-存貨 長鞭效應 bullwhip effect (參考下一頁) 存貨-運輸成本 略過中繼處 Cross-docking 前置時間-運輸成本 產品變化性-存貨 延遲差異化 Delayed differentiation 成本-顧客服務 減少中介機構 disintermediation

35 長鞭效應 第二階 供應商 第一階 製造者 配送者 顧客 訂購 存量 =

36 改善供應鏈的利益及缺點 表12-5(p.506) 大量存貨 較長的前置時間 大量的零件 成本,品質 變化性 問題 前在改善之處 利益
可能的缺點 大量存貨 較小批量及較頻繁的交貨 減少保有成本 交通混亂 增加成本 較長的前置時間 延遲差異化 減少中介機構 迅速回應 或許不可行 可能需要兼併功能 大量的零件 模組化 較少零件 較簡化的訂購 變化較小 成本,品質 外包 成本降低,品質較高 失去控制 變化性 縮短前置時間,更好的預測 能夠配合供應和需求

37 THANKS