規 劃 章首案例：機車產業現況與廠商的規劃 6.1 規劃的流程與規劃 的目的 6.2 目標在規劃中的角色 6.3 計畫的種類

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2 規 劃 章首案例：機車產業現況與廠商的規劃 6.1 規劃的流程與規劃 的目的 6.2 目標在規劃中的角色 6.3 計畫的種類
規　劃 章首案例：機車產業現況與廠商的規劃 6.1 規劃的流程與規劃 的目的 6.2 目標在規劃中的角色 6.3 計畫的種類 6.4 規劃者的角色 6.5 目標的建立 6.6 良好目標的特徵 6.7 發展計畫的影響因素 6.8 發展規劃前提 6.9 對正式規劃的批評 章末個案： 台灣三大機車的經營策略與國外布局 管理學概論 Chapter 6 規劃

3 章首案例：機車產業現況與廠商的規劃 進入機車工業需考慮的因素 世界機車產業概況 日本機車廠商進入台灣市場的規劃
台灣機車廠商可否循著日本機車廠商的規劃方式進入海外市場？ 管理學概論 Chapter 6 規劃

4 公司想要進軍越南市場 身為SYM經理人,你會怎麼做?
接到這個任務 你第一步該怎麼做? 管理學概論 Chapter 6 規劃

5 規劃(Planning) 制定計畫的過程 管理學概論 Chapter 6 規劃

6 6.1 規劃的流程與規劃的目的 建立目標 分析情境並建立規劃前題 決定可行的行動方案 評估各個可行的行動方案 選擇並執行計畫 目標 資源
6.1　規劃的流程與規劃的目的 建立目標 分析情境並建立規劃前題 決定可行的行動方案 評估各個可行的行動方案 選擇並執行計畫 目標 資源 行動 執行 圖 6-1 規劃流程 管理學概論 Chapter 6 規劃

7 正式規劃與非正式規劃 正式規劃指的是 非正式規劃指的是
以具結構性與步驟性的方式展現，並將之訴諸文字，同時也會註明如何達成前述目標的方法，使組織成員均明確了解任務的內容，常針對較為複雜的決策。 非正式規劃指的是 經理人只進行簡單的決策，可能在其心中就已同時完成如何達成前述決策之腹案。此種非正式形態之計畫，常未形諸文字。 管理學概論 Chapter 6 規劃

8 6.2 目標在規劃中的角色 目標(goal or objective)： 指組織未來想要努力實現的狀態，且可指引努力的方向。 目標可分為：
6.2　目標在規劃中的角色 目標(goal or objective)： 指組織未來想要努力實現的狀態，且可指引努力的方向。 目標可分為： 正式目標(stated goals) 真實目標(real goals) 管理學概論 Chapter 6 規劃

9 6.3 計畫的種類 6.3.1 計畫廣度 策略計畫 vs. 作業計畫 6.3.2 計畫時程 長期計畫 vs.短期計畫 6.3.3 計畫特定性
6.3　計畫的種類 6.3.1 計畫廣度 策略計畫 vs. 作業計畫 6.3.2 計畫時程 長期計畫 vs.短期計畫 6.3.3 計畫特定性 特定計畫 vs.指引性計畫 6.3.4 計畫使用頻率 單一用途計畫 vs.經常性計畫 管理學概論 Chapter 6 規劃

10 目標層級(goal hierarchy) 組織裡從金字塔頂端到底部的目標都有相關性，當底部的目標達成時，高階的目標亦已完成
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11 6.3.4 計畫使用頻率 總裁的策略目標 在2005年以前達成訂製產品佔總營收至少55% 在2005年以前將獲利率提升到15%
在兩年內增加20%的營業收入 行銷副總裁的目標 完成訂製產品市場潛力的行銷研究 銷售副總裁的目標 在第一年將訂製產品的銷售提高25% 製造副總裁的目標 將第C棟廠房移做訂製產品生產之用 人力資源副總裁的目標 改變報償制度以增加訂製產品的銷售誘因 採購經理的目標 採購並安裝新設備 生產經理的目標 完成設備轉換的可行性研究 圖 6-2 目標層級案例 管理學概論 Chapter 6 規劃

12 6.4 規劃者的角色 規劃者必須避免有以偏概全、預設立場、過度自信等認知上的偏誤 規劃可能會使組織衝突更為顯著，因此必須設法預做調適
6.4　規劃者的角色 規劃者必須避免有以偏概全、預設立場、過度自信等認知上的偏誤 規劃可能會使組織衝突更為顯著，因此必須設法預做調適 如有必要可改變資訊流動、決策制訂或權力關係，以降低權力衝突（設立專案經理人進行跨部門協調） 設法克服失敗的恐懼與風險，以及想要避免不確定性的傾向（打破心智模式、自我超越) 避免因各種作業問題，而抹殺規劃的努力 (盡力克服執行困難，不輕言放棄正確策略） 需與執行者溝通，使規劃結果可以執行 （克服執行面障礙） 管理學概論 Chapter 6 規劃

13 6.5 目標的建立(參考) 建立目標的五個步驟： 檢視組織使命 評估可用資源 決定此為獨立目標或為附屬目標 寫下目標，並與相關成員溝通
6.5　目標的建立(參考) 建立目標的五個步驟： 檢視組織使命 評估可用資源 決定此為獨立目標或為附屬目標 寫下目標，並與相關成員溝通 檢視結果以確認目標是否達成或是需進行修正 管理學概論 Chapter 6 規劃

14 傳統的目標設定 高階經理人的目標 策略事業單位經理人的目標 部門經理人的目標 個別員工的目標 圖 6-3 傳統的目標設定
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15 目標管理 1/2 目標管理的標準步驟 形成組織整體目標與策略（高階經理人） 建立各部門的次目標（由部門主管與上司共同討論)
各單位經理建立其部門目標及與其他部門合作的共同目標(由單位經理與上司討論) 特殊目標將由所有部門成員共同建立經理與員工共同擬定行動方案 完成行動方案 定期檢視執行進度，並提供適當的績效回饋 成功地完成既定目標，給予適當的績效獎勵 參與管理：各層級目標是由下屬與上司共同協商建立 目標量化：強調建立具體可衡量的目標 管理學概論 Chapter 6 規劃

16 目標管理的利益與問題 目標管理的利益 目標管理的問題 經理人與員工的努力會集中在促進目標達成的活動上 不斷的變化使得目標管理常不能夠持續
公司各階層的績效都可以獲得改善 主管與屬下的關係不睦常會降低目標管理的效果 員工受到激勵 策略目標常被作業目標所取代 部門目標與員工個人目標都和企業目標一致 機械式組織與不鼓勵參與的價值觀常常危害到目標管理的過程 太多的紙上作業耗費了目標管理的精力 管理學概論 Chapter 6 規劃

17 6.6 良好目標的特徵 可形諸文字的結果 目標必須是可量測或量化 目標必須清晰且制訂完成期限 目標必須具有挑戰性，但也必須是可完成的
6.6　良好目標的特徵 可形諸文字的結果 目標必須是可量測或量化 目標必須清晰且制訂完成期限 目標必須具有挑戰性，但也必須是可完成的 必須與所有成員溝通計畫的目標 與報酬系統相連結 管理學概論 Chapter 6 規劃

18 6.7 發展計畫的影響因素 組織層級(作業性vs.策略性計畫) 環境不確定的程度(彈性與修正)
6.7　發展計畫的影響因素 組織層級(作業性vs.策略性計畫) 環境不確定的程度(彈性與修正) 完成計畫的承諾所需的時間長度(不宜過長或過短，而無法達成計畫目標) 管理學概論 Chapter 6 規劃

19 6.8 發展規劃前提 規劃前提 指的是規劃者對未來的假設(預測) 預測環的技術 定性預測(qualitative forecasting)
6.8　發展規劃前提 規劃前提 指的是規劃者對未來的假設(預測) 預測環的技術 定性預測(qualitative forecasting) 以非量化的方法進行預測，例如德菲法 定量預測(quantitative forecasting) 以數量工具進行預測，例如統計迴歸 管理學概論 Chapter 6 規劃

20 6.9 對正式規劃的批評 規劃常常帶來僵化 計畫無法運用於動態環境 正式計畫不能取代直覺與創造力 規劃常使經理人專注於今天的競爭而非明日存亡
6.9　對正式規劃的批評 規劃常常帶來僵化 計畫無法運用於動態環境 正式計畫不能取代直覺與創造力 規劃常使經理人專注於今天的競爭而非明日存亡 企業過去既有的正式計畫執行地很成功，卻可能導致企業未來的失敗 管理學概論 Chapter 6 規劃

21 章末個案： 台灣三大機車的經營策略與國外布局
台灣三大機車廠的海外布局 他們的海外布局與經營策略之間的關係為何？ 在本個案所提及的四個情境下，如何擬訂適當的計畫？ 管理學概論 Chapter 6 規劃

22 日系機車廠與母廠之技術合作關係 日本廠商 日本在台合作廠商 技術合作年度 HONDA 三陽工業 光陽工業 1962 ~ 迄今
1963 ~ 1997 YAMAHA 功學社 萬山機械 台灣山葉 1966 1977 1989 SUZUKI 台隆工業 台鈴工業 1964 ~ 1983 1984 ~ 迄今 KAWASAKI 永豐工業 百吉發工業 已解散 管理學概論 Chapter 6 規劃