第八章 國際策略聯盟與國際購併 團結就是力量，這句話在國際競爭仍然適用.

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1 第八章 國際策略聯盟與國際購併 團結就是力量，這句話在國際競爭仍然適用

2 學習目標 了解國際策略聯盟適用時機、動機、型態與優缺點 了解國際策略聯盟管理議題 了解國際購併動機、型態與優缺點 了解國際購併管理議題

3 國際策略聯盟適用時機 企業從事某一價值鏈活動可以由下列三種方式進行 組織內部活動：企業自身進行價值鏈活動
市場交易機制：企業經由市場機制進行交易 策略聯盟：為兩個或兩個以上的企業合作進行某一價值鏈活動以達成某一共同之目標。此種合作為長期的、互惠的、利用雙方或多方的資源與能力以提升彼此的競爭力，但是聯盟成員仍保持一定的自主性與獨立性

4 國際策略聯盟動機

5 國際策略聯盟型態 以所有權型態區分 以聯盟成員關係區分 無股權型態聯盟：通常是較為單純的「任務導向」式的聯盟
股權型態聯盟：稱為合資企業(Joint venture，簡稱JV)，而若成員具有不同國籍背景，稱為國際合資企業(International joint venture，簡稱IJV) 以聯盟成員關係區分 競爭性合作聯盟 垂直互補式聯盟 異業聯盟

6 國際策略聯盟之優缺點 (1/2) 國際策略聯盟的優點 目標導向之高度彈性：企業可以隨時成立策略聯盟以完成特定目標
迅速的進入某一事業領域：結合成員的資源，節省自身培養這些資源、能力的時間 結合聯盟成員的資源與能力以創造綜效 ：結合成員不同的能力與資源

7 國際策略聯盟之優缺點 (2/2) 國際策略聯盟的缺點 跨國合作管理的複雜性 ：如何整合不同企業的組織文化與國家文化是管理者最大的挑戰
難以明定聯盟成員權利、義務與利益分配：成員之目標、投入 與產出難以詳細評估 聯盟成員的投機行為：資訊不對稱的現象 聯盟成員成為未來的競爭者：技術分散與被學習的風險

8 國際策略聯盟管理議題 聯盟成員的合作心態 尋求互補之能力加以合作之心態 (大前研一) v.s. 學習競賽 ，先學先贏 (Hamel)之心態
權衡：企業對於國際策略聯盟的心態應介於兩者之間 視國際策略聯盟為補強企業所缺乏的資源與能力，但必須要注意不可事事依賴聯盟夥伴，必須從聯盟中逐漸發展新的知識 短視近利的學習亦會影響到聯盟的合作氣氛，更會影響到學習的效果

9 策略聯盟形成的階段 與管理議題 (1/3)

10 策略聯盟形成的階段 與管理議題 (2/3) 成立前之準備階段 成立中之協商階段 確定聯盟的性質段與型態：階段性 or 長期性
策略聯盟形成的階段 與管理議題 (2/3) 成立前之準備階段 確定聯盟的性質段與型態：階段性 or 長期性 聯盟夥伴選擇：策略性配式、作業性配式與組織文化配式 成立中之協商階段 成員權利與責任的分配：事前說明 雙贏的心態與控制權 ：股權過半與否各有優劣

11 策略聯盟形成的階段 與管理議題 (3/3) 成立後之執行與運作階段 增進成員間的互動與整合
策略聯盟形成的階段 與管理議題 (3/3) 成立後之執行與運作階段 增進成員間的互動與整合 修正與調整聯盟營運事項：因為環境時時在變動 ，終止亦是可以接受的

12 國際購併動機

13 國際購併型態 收購與合併 完全購併與部分購併
收購：指的是A企業購買B企業的股份或資產，或是收購B企業的某一部門，而以A企業形式或是仍以B企業繼續成立 合併 ： A企業與B企業共同合併為一家企業，又分存續（或吸收）合併與新設合併 完全購併與部分購併 完全購併 部分購併

14 國際購併之優缺點 (1/2) 國際購併的優點 速度之時間效益 被購併企業資產與能力之確定性高 克服跨國投資與進入障礙
避免增加產業產能而導致之惡性競爭 購併避免投機行為的問題

15 國際購併之優缺點 (2/2) 國際購併的缺點 購併交易存在相當之風險 購併後整合的困難 購併後規模過於龐大 創新精神降低 過度的多角化

16 國際購併管理議題 (1/4)

17 國際購併管理議題 (2/4) 購併前的評估 確定購併的目標 潛在購併對象的評估與選擇 對於購併的態度
唯有先確認企業真正的購併目標，才能決定購併的評估項目，以及選擇潛在的購併對象 潛在購併對象的評估與選擇 審慎評估購併對象的營運願景、目標、策略、資源與能力、價值鏈活動、經營團隊、組織結構與文化等 對於購併的態度 「友善購併」與「敵意購併」

18 國際購併管理議題 (3/4) 購併時的協商 組成購併協商團隊與擬定協商事項 購併價格之決定：資產價值法、市場價格法與比較法與現金流量法等
股權比率之決定

19 國際購併管理議題 (4/4) 購併後的整合 人力資源的整合與安排 組織層級人員的整合 企業資源、流程與價值鏈活動的整合 組織文化的再造
主購企業最重要的任務在於保留被購企業的優秀人才、防止人才流失，並且安排至適當的職位 組織層級人員的整合 高階經營團隊的互動，以及中、基階層人員之間的合作 企業資源、流程與價值鏈活動的整合 積極進行「硬性」資源、價值鏈活動的整合 組織文化的再造 需要高階經營階層的積極引導才能完成