大綱 商業智慧概述 商業智慧中的人才管理 商業智慧中的事之管理.

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1 大綱 商業智慧概述 商業智慧中的人才管理 商業智慧中的事之管理

2 I. 商業智慧概述 (王茁) 商業智慧的定義 商業智慧與交易系統的關係 商業智慧相關技術 商業智慧對企業的意義 商業智慧應用現況
商業智慧的挑戰與成功要素 商業智慧的未來展望

3 商業智慧的定義 “商業智慧是企業利用現代資訊技術 收集、管理和分析結構化和非結構化的商務資料和資訊， 創造和累積商務知識和見解，
改善商務決策品質， 採取有效的商務行動， 完善各種商務流程， 提升各方面商務績效， 增強綜合競爭力的智慧和能力。”

4 BI as Data Refinery ※作為資料煉油廠的商業智慧
（資料來源：美國資料倉儲研究院，

5 商業智慧與交易系統的關係 系統設計的區別 交易系統把結構強加於商務之上，不管誰來進行一項交易活動，都會遵循同樣的程式和規則，不會輕易改變。而商業智慧則能適應商務，因為它是一個學習型系統，能不斷適應商務不斷變化的需求。從技術的角度講，商業智慧系統中變化的是資料、資料模型、元資料(Metadata)、報告和應用軟體。 ※商業智慧系統與交易系統在系統設計上的差異 交 易 系 統 商業智慧系統 流程自動化 決策支援 設計目標為效率 設計目標為效果 為商務設定結構 適應商務變化 對事件做出反應 預測事件 創造最優化的交易環境 創造最優化的查詢和分析環境

6 商業智慧與交易系統的關係 資料類型的區別 二者的區別在於各自所管理的資料的類型不同。交易系統管理的是最近的交易情況，保留極有限的歷史情況（通常只有60～90天）。而商業智慧系統維持來自多個交易系統的、好多年的交易情況，因而許多企業都保有幾十甚至上百個Terabytes的資料。商業智慧之所以要從交易系統中獨立出來，是因為二者放在一起會互相影響，影響彼此的正常運行。 ※商業智慧系統與交易系統在資料類型上的差異 交 易 系 統 商業智慧系統 當下 歷史 不斷更新 定期更新 因來源不同而不同 整合的 以應用軟體導向的 以主題為導向的 只有細節層面的 細節的、總結過的和衍生的均有

7 商業智慧相關技術 1961年：美國奇異公司的查理斯·巴克曼（Charles Bachman）開發了第一個資料庫管理系統IDS；
1968年：IBM在System/360大型電腦中向IMS提供梯級型的資料庫 1969年：愛德格·考德（Edgar F. “Ted” Codd）提出了關聯式資料庫的概念； 1973年：由約翰·卡利納恩領導的美國卡利納恩公司設計出針對IBM大型主機的網路模型資料庫； 1976年：美國的Honeywell 公司研製出Multics 關聯式資料庫，這是第一個商業性的關聯式資料庫； 1979年：美國的Oracle公司推出了第一個商業性的結構查詢語言（SQL）關聯式資料庫； 1983年：美國IBM公司推出DB2結構查詢語言（SQL）關聯式資料庫；

8 商業智慧相關技術 1985年：美國寶潔公司設計並開始利用類似商業智慧的資訊系統；
1989年：美國Gartner公司的分析師霍華德·德萊斯納（Howard Dresner）首次創造了“商業智慧”（Business Intelligence）這一名詞； 1991：世界資料倉儲之父比爾·恩門(Bill Inmon)出版了《建立資料倉儲》一書； 1993年：發明了關聯式資料庫的美國人愛德格·考德等發表了一篇名為“為分析用戶提供OLAP（線上分析處理）”的論文，文章指出了多維概念模型的重要性，為企業的資料收集、管理、處理和表現提供一種多維的解決方案； 1996年：美國的Gartner公司提出了資訊民主的概念，認為普遍享用的商業智慧是“使企業在競爭市場中保持領先地位的關鍵所在。正確的商務決策是以準確和及時的資訊為基礎的，而不是靠直覺。資料分析、報告及查詢工具可幫助企業用戶成功穿越資料海洋，並從中得到有價值的綜合資訊。” 1997年：IDC公司提出了分析型應用軟體（Analytical Applications）的概念，分析型CRM等概念隨之而出。

9 商業智慧對企業的意義 商業智慧之所以越來越重要，是因為無知是現代企業的最大威脅（見圖1.3）。不知不覺的風險是巨大的，而一知半解可能比一無所知危害更大，因為我們會帶著錯誤的假設做出決定和採取行動。商業智慧所要爭取的就是充分利用企業在日常經營過程中搜集的大量資料，並將它們轉化為資訊和知識來免除企業中的瞎猜行為和無知狀態。 ? 數量 商業智慧 之“事實差距” ? 存在的信息 ? 重要決定的數量 商業智慧之能力 時間

10 商業智慧對企業的作用 了解營運狀況 衡量績效 改善關係 創造獲利機會

11 智慧化企業的特徵 能夠對不斷變化的情況迅速做出反應，成功地解決以為未曾遇到的問題和挑戰，能夠根據新的情況改變自我的企業 特徵：
是否從策略角度使用客戶的資訊 是否將資訊應用在生產流程的各個方面 是否重視每一次與客戶的接觸機會 是否重視通路的策略管理 是否能夠從新技術的實現中發現和創造新的生意機會

12 商業智慧應用現況 商業智慧活動在美國和歐洲比在世界上任何其他地區都要發達，商業智慧已經變成企業e化的主要項目。
歐美的企業已經認識到商業智慧的重要意義，因而對它寄予很高的期望，希望能夠通過商業智慧充分利用企業以往對資訊技術的投資、改善決策、提高利潤、提高營運效率和增強資訊透明度。 不過，就算是在世界上商業智慧最發達的這些地區，企業對商業智慧的部署也多是部門性的和戰術性的。商業智慧的理想和現實之間仍然存在了一條“成熟性溝壑”（見圖1.4），商業智慧要想實現其在企業中的策略性地位還有很長一段路要走。

13 商業智慧的理想和現實之間的差距 理想 利用資訊技術投資 改善決策 提高利潤 提高營運效率 增強透明度 廠商提供 Web Services
延伸性標記語言 (XML) 無線 商業智慧套裝軟體包 即時分析 應用現況 商業智慧基本上是戰術性的部署在企業的部門中； 商業智慧的支持和推動很弱；商業智慧往往是預算的孤兒； 企業擁有的商業智慧工具比以往任何時候都多，因而產生了很多商業智慧孤島； 企業仍然缺乏解釋資料和根據資料採取行動的能力。 資料來源：Gartner 公司

14 歐美企業商業智慧投資的增長 單位：百萬美元 商業智慧軟體使用趨勢 $3000 20% 歐洲 更低 2% 大致 相同 35% 2500 15
2000 更高 63% 1500 10 平均數: 28萬美元 1000 5 美國 500 更低14% 更高 34% ’99 ’00 ’01 ’02 ’03 ’04 ’05 ’06 企業商業智慧套件 商業智慧平台 大致 相同 52% 成長率 平均數: 56萬美元 資料來源：Gartner 公司

15 美國和歐洲的商業智慧的滲透率 66% 8% 13% 6% 7% 21% 39% 28% 11% 1% 20 40 60 80 100
20 40 60 80 100 佔被訪者的比例 1–24% 25–49% 50–74% 75–99% 100% 美國, 數量 = 248 歐洲, 數量 = 113 平均數 26% 43% 目前的產品滲透率 48% 14% 15% 10% 9% 5% 20% 44% 3% 35% 62% 與其兩年後的產品滲透率 歐洲商業智慧部署的趨勢似乎更強勁 美國支出更大， 但滲透率更低。 商業智慧支出: 平均數：56萬美元中間數：20萬美元 商業智慧支出： 平均數：28萬美元 中間數：27萬美元 資料來源：Gartner 公司

16 歐美企業對商業智慧工具的利用 100% 13 22 75% 線上分析處理 15 高級分析 50% 32 29 標準報表 特殊查詢 25%
33 34 32 29 22 15 13 0% 25% 50% 75% 100% 歐洲 美國 線上分析處理 高級分析 標準報表 特殊查詢 資料來源：Gartner 公司

17 歐美企業商業智慧的部署重點的不同 資料來源：Gartner 公司 北美 特殊查詢 擴展性 後台整合 支援多個資料庫 視窗桌面整合
線上分析處理和高級分析 精簡用戶端 (Thin Client) 歐洲 擷取、轉換與載入整合 整合資訊入口網站

18 商業智慧專案失敗的 10 大原因 未能體認到商業智慧專案是跨部門的商務整合專案 缺乏積極參與的支持者 缺乏業務部門的代表
缺乏有技能、有執行力的人員 缺乏回饋機制 缺乏分工、缺乏方法論 缺乏商務分析標準 缺乏對 “劣質資料影響一切” 的認知和對策 缺乏對 metadata 的了解 過分依賴分散的方法和工具

19 建立成功的商業智慧 7大成功要素： 獲得高層管理人員的真正支持 樹立正確的觀念和文化 建立正確的架構和有效的方法論 協同業務和技術團隊
堅固的基礎 分配並利用足夠的內外資源 平衡各種技能

20 商業智慧的未來預測 對大企業來說每天出 財務報表將成為事實 (0.6 的機率) 商務活動監控將成為對於快速 反應營運需求十分關鍵的企業
最重要的四件大事之一 40%的大企業將 實施績效管理 (0.7 的機率) 可標記語言、商業智慧web services、 協同功能和行動/無線功能將會融合 到同一個整合的介面 — 由商務活動監控 所協助的商業智慧網 — 之中 企業商業智慧套裝軟體 和報表工具整合 (0.8 的機率) 和商業智慧平台整合 (0.7 的機率) 高階分析和視覺化 工具會出現 資料來源：Gartner 公司

21 II. 商業智慧中的人才管理 商業智慧的基本能力要求 商業智慧的進階能力要求 商業智慧能力中心的所有角色

22 商業智慧的基本能力要求 商務能力 資訊技術能力 分析能力 商業智慧 能力中心 執行變革 儲存、維護和整合資料 識別資料 發現和探索
總結和分析 發展決策 替換方案 與公司策 略相關聯 確立期望 並制定優 先順序 改變 過程 確定 需求 擷取資料 監視 結果 解釋 資料來源：Gartner 公司

23 商業智慧的進階能力要求 商務需求分析 資料分析 高級資料分析 建立高級資料模型

24 商業智慧能力中心的所有角色 資訊技術 商務 資料倉儲經理 商業智慧能力中心經理 支持者 架構師 商業智慧中心 商務諮詢師 資料倉儲
軟體工程師 商業智慧 資料庫管理員 （DBA） 生產專員 元資料管理員 查詢專員 分析師 資料品質 檢查員 應用軟體 協調員 高階主管 中階管理 知識工作者 資料來源：Gartner 公司

25 資訊技術部門和用戶對商業智慧的熱情 用戶對商業智慧的熱情 資訊技術 部門對商 業智慧的 熱情 高 低 用戶和資訊技術部門形成團隊
商業智慧是策略規劃的核心 商務部門主導 所選的是正確的技術和產品 商業智慧能力中心開始 出現 資訊技術部門引進的方案未必能夠滿足用戶的要求 用戶未能應用資訊技術部門提供的方案 技術提供廠商主導 所實現的商務利益有限 或者没有 管理資訊系統的報告是一種常規 惰性阻止任何有意義的新的計畫的推行 商務活動是在得不到充分資訊的情況下運行的 用戶自己尋找應用軟體 基礎設施出現問題 需要在規模、整合和可管理性方面進行妥協 應用軟體廠商主導 資訊技術被視為一種效用，而不是一個合作夥伴 資料來源：Gartner 公司

26 III. 商業智慧中的事之管理 商業智慧部署的生命周期 商業智慧生命周期中的活動和角色 商業智慧專案的階段和步驟
COGNOS商業智慧流程活動 商業智慧風險評估矩陣

27 商業智慧部署的生命周期 建置 1. 定義 2. 識別並準 備資料 3. 選擇工具 4. 開發、 執行和 教育訓練 消費 5. 發現和 探索
7. 建立多種 可供選擇 的决策方 案 6. 接觸、 監控與 分析事 實 8. 分享與 合作 9. 產生變革 資料來源：Gartner 公司

28 商業智慧生命周期中的活動和角色 步 骤 第 一 角 色 第 二 角 色 第 三 角 色 定義 商業智慧能力中心和使用單位 識別並準備資料
步 骤 第 一 角 色 第 二 角 色 第 三 角 色 定義 商業智慧能力中心和使用單位 識別並準備資料 資訊技術部門 商業智慧能力中心 用户 選擇工具 使用單位和資訊技術部門 開發、執行與教育訓練 使用單位和技術支援部門 發現和探索 接觸、監控與分析事實 使用單位 技術支援部門 建立多種可供選擇的决策方案 分享與合作 產生變革

29 商業智慧專案的階段和步驟

30 COGNOS商業智慧流程活動 目標 (evaluate) 建立目標 執行成功計劃 審計 應用軟體推廣 (integrate) 分析 確定需求
基礎架構評估 支援需求分析 教育訓練需求分析 企業計劃 應用軟體推廣 (integrate) 業務流程整合 更新自動化 計劃 執行計劃 建置 (implement) 商業智慧超市與模型建置 入口建置 基礎架構建設 專案管理 安裝 (install) 進行安裝 調試 設計 入口設計 商業智慧模型設計 資料倉儲設計 基礎架構設計

31 COGNOS商業智慧架構之階段與活動 建立目標 確定需求 入口設計 模型設計 資料倉儲設計 基礎架構設計 安裝與最佳化 應用軟體推廣
業務流程整合 執行計劃 (主題之一) 資料倉 儲建置 模型 建置 Portal Build 專案管理 入口 基礎建 設建置 基礎架構評估 教育訓練需求 支援需求 企業計劃 審計 (主題之二) (主題之三) 資料來源：COGNOS 公司

32 商業智慧風險評估矩陣 變量 風險程度 綠燈（低風險） 黃燈（中等風險） 紅燈（高風險） 技術 具有成熟科技的經驗 對科技具有有限的經驗
對新科技幾乎沒有經驗 複雜性 簡單，對工作流程的影響是最小的 中等，對工作流程有一些影響 關鍵的，需要全面進行改造 整合 孤立，沒有整合 需要有限的整合 需要大量的整合 組織 強大的內部支持 大體上講是很支持的 內部很少支持 專案小組 有相當業務經驗，業務驅動型的，有才能，態度好 有一些業務經驗，業務驅動型的，有才能，態度一般 沒有業務經驗，只是技術驅動型的，才能有限，態度不好 財務投資 投資報酬可能在很短時間內實現 投資報酬可能在一段中等時間內實現 投資報酬在幾年以後才能實現