北京联合智训企业管理咨询有限公司 2016年5月.第十四年开课 (本课程为北京联合智训2016年已经圆满开课的第18天自营公开课) 2016年5月13日在北京成功举办 《创造顶尖业绩的销售管理》 主讲人: 北京联合智训 崔老师 (本课程为北京联合智训2016年已经圆满开课的第18天自营公开课) （本课程已经多次提供企业内训，反馈很好，内训联系电话：15810925980，王琳经理） （十四年厚积薄发 见证成长） 北京地区最好的企业培训机构之一， 成立于2003年，至今已经持续十四年专注企业培训 我们擅长提供公开课、学习年卡、中层骨干经理特训营、新员工训练营、企业内训、体验式拓展训练 北京联合智训会员报名服务中心 010-52074288 、52074286 公司网址：www.sino-training.com

培训花絮:

《创造顶尖业绩的销售管理》1天 (已经成功举办！) 【培训地点】联合智训公开课 北京市朝阳区亚运村 【培训时间】2016年5月13日，上午9:00-12:00，下午13:00-16:00 【培训对象】销售总监，市场总监，销售经理，区域经理以及企业各 层级营销管理人员 【学习费用】 2000元/人 多人报名或提前办理报名手续有超级打折 优惠啊！~~  本课程为会员自助课程，学习卡会员参加本次课程划1人次/人/天,1 天2000元的课程，会员仅折合约200-400元/人/天，  仅仅折合正常收费的10%-20%，超级划算！！ 欢迎来电咨询购买学习年卡！ 【举办单位】北京联合智训企业管理咨询有限公司 【咨询】 会员报名服务中心：高小姐、陈先生 Tel： 010- 52074288、52074286、15001290867、 13720093602 www.sino-training.com 本课程可以提供企业内训，联系电话：15810925980，王琳经理

崔恒 曾任微软（中国）有限公司，产品市场经理，大 客户经理 历任两界微软（中国）有限公司金牌讲师 美国高通公司，市场运营总监 页眉 崔恒 曾任微软（中国）有限公司，产品市场经理，大 客户经理 历任两界微软（中国）有限公司金牌讲师 美国高通公司，市场运营总监 获得英国Hertfordshire大学MBA 用友集团高级营销顾问 海信电器高级营销顾问 央视“绝对挑战”专家组成员 清华大学、国家行政学院总裁班客座教授 从技术做起，做到项目经理，后来发现更加适合做销售，转向销售

课程内容 销售经理的定位 客户经理的甄选 团队的发展与管理 销售团队的有效监控 销售人员的成长与激励

销售经理的定位

销售人员的具体工作 打击对手 谈判协商 签订协议 实施支持 后续催款 长期服务 互利共赢 拜访客户 建立关系 挖掘需求 展示方案 传递价值 明确意向 内部协调

体会： 许多销售经理是因为业务好而被提拔或者招 聘来的 这些业务型干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： 页眉 体会： 许多销售经理是因为业务好而被提拔或者招 聘来的 这些业务型干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： 心理定位和行为定位 我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？ 彼得定律：干部考核，干部梯队建设 国内的管理方法，第三梯队的建设，挂职下放 人力资源系统：干部管理考核发展系统

页眉 三个基本问题 我是谁？ 我该做什么？ 我该怎么做？

销售经理的工作职责 关键客户关系维系 市场管理 团队管理 市场嗅觉 行业分析 选择种子 优势匹配 把握趋势 挖掘需求 培训技能 辅导成长 市场嗅觉 行业分析 把握趋势 挖掘需求 产品策划 优势匹配 区域规划 全局掌控 团队管理 选择种子 优势匹配 培训技能 辅导成长 资源支持 突破业绩 全面激励 长期发展 行业分析－－市场嗅觉，发掘需求 把握趋势－－找准契机 产品策划－－优势产品管理 区域规划－－客户分配，指标分配

销售经理的核心目标 完成 任务 个人提升 团队建设

优秀的销售经理具备的条件 HEAD 学者的头脑 HEART 艺术家的心 HAND 技术者的手 FOOT 劳动者的脚

学者的头脑 销售经理必须深入地了解行销： 1：市场的习惯 2：客户的形态 3：客户的价值观 4：采购的时机和动机 要让自己的脚朝向正确的方向，需要具有优越判断 力的头脑

艺术家的心 艺术家对事物具有敏锐的洞察力，对于司空见惯的 风景和人物，也经常以新鲜的眼光去欣赏和关心 销售经理的洞察力表现在捕捉每一个哪怕是非常细 小的信息，并把它加以运用。一个广告、一则新闻 等等 要想有这样的洞察力，就要象艺术家一样：经常以 新鲜的眼光去欣赏和关心你周围的人和事

技术者的手 优秀销售经理必备的条件： 有关本公司和业界的知识 本公司与其他公司的产品知识 广泛的知识、丰富的话题 销售技巧 对你所掌握的知识的动手能力 现在意义上的销售员应该是“销售工程师”

劳动者的脚 健康：推销经理若动不动就休假、迟到、体力不 足、容易疲倦，这种状态绝对无法在竞争如此激 烈的市场中冲锋陷阵 干劲：可以无孔不入。不管何时何地，只要有顾 客、有购买力，推销员一定赴汤蹈火，在所不辞

销售人员的选拔甄选

销售工作特点 最难工作之一 充满各种压力 必须积极主动 工作需要创新

“四壁楚歌”压力生存的推销人员 客户 拒绝 业绩 压力 本能 恐惧 挫折 失败

销售人员的具体工作 拜访客户 建立关系 挖掘需求 展示方案 传递价值 明确意向 内部协调 打击对手 谈判协商 签订协议 实施支持 后续催款 长期服务 互利共赢

销售成功的的五种基础素质 自信 恒定 取悦 理解 影响 ★

启示 我们认为不可能的事情绝对有可能发生，相反，认 为一定发生的事情事实上是不可能的。 真正的经验应该是经历过而且被验证过。就像自己 的嘴确实咬不到胳膊肘一样，不去验证而仅仅从大 脑里得出的观点有可能是彻底错误的。只有经过事 实验证，才能叫做经验。 希望大家能抛弃以前错误的经验或者固定的思维模式来学习如何选拔顶尖的销售人才。  

什么是销售甄选 绝配 适合总公司的不一定适合分子公司，适合分子公司的不一定适合联营公司，适合联营公司的不一定适合伙伴公司

销售甄选的核心－内在素质 我们甄选的目标？ 素质冰山 表面部分（公开的） 基本条件、销售能力 内在部分（隐蔽的） 激励动机、性格特质、背景资源 我们甄选的目标？

重要发现 中基层客户销售 中高层客户销售 快速影响力 表达能力 突破能力 资源使用能力 承诺兑现能力 形势洞察能力 策划控制能力 资源协调能力

销售成功核心要素 销售 能力 性格特质 激励动机

销售技巧差异 前期销售技巧 后期销售技巧 陌生约见技巧 SPIN痛点挖掘 FAB利益展示 客户异议处理 快速成交技巧 关系路径图 需求匹配技巧 方案呈现技巧 关系锁定技巧 招投标技巧

个人需要自我分析 金钱 权力 成就 被认可 归属感 逻辑性 安全感 做测评

不同人格的特点 专业导向 利益导向 服务导向 成就导向 外向 内向 理性 感性

性格永远是第一 * 销售人员的大脑 * 好业绩来自天赋 内部人员

不同人格的缺点 理性 外向 内向 感性 完美主义 犹豫不决 行动力差 拖拉 难于管理 自我意识强 功利心过强 团队合作意识差 浪费时间 迁就 被动 主动性差 虎头蛇尾 冲动 自我管理能力差 持久性不足 外向 内向 理性 感性 老虎 猫头鹰 孔雀 无尾熊

不同人格的优点 理性 外向 内向 感性 专业程度高 猫头鹰 业绩导向 喜欢思考 老虎 目标感强 表现稳定、冷静 自信、自律 计划能力强 做事有恒心 业绩导向 目标感强 自信、自律 执行力强 服务意识超强 对人敏感 对客户有耐心 性格温和 最佳私人朋友 人际影响力超强 能活跃气氛 善于表现 有想法、有冲劲 外向 内向 理性 感性 老虎 猫头鹰 孔雀 无尾熊

销售人员与客户匹配关系 客户类型 基层客户 （匹配合格销售） 中层客户 （匹配成熟销售） 高层客户 （匹配资深销售） 老虎 老虎、孔雀型销售 页眉 客户类型 基层客户 （匹配合格销售） 中层客户 （匹配成熟销售） 高层客户 （匹配资深销售） 老虎 老虎、孔雀型销售 老虎、猫头鹰型销售 老虎型销售 孔雀 孔雀型销售 猫头鹰（男） 女孔雀、男猫头鹰销售 女孔雀、女老虎、男猫头鹰型销售 猫头鹰（女） 猫头鹰、无尾熊型销售 猫头鹰型销售 无尾熊 均可 老虎、猫头鹰、无尾熊型销售 从上到下，按照重要程度排序

如果您能够把招聘过程的每个环节都控制好，选拔出顶尖的销售人才就不是一件不可能的事。我们用图中的小诗来结束本次课程，希望大家能有所收获。

团队的发展与管理

团队发展的5个阶段 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第五阶段 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段

团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。 页眉 团队发展的第一阶段：成立期 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。 第五阶段 第四阶段 第三阶段 成立期的行为特征 ·对公司未来的发展具有很高的期望。 ·每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。 第二阶段 第一阶段

成立期对策－－突破业绩 突破业绩 开始交流 制定规则 引入培训 页眉 成立期对策－－突破业绩 突破业绩 带领团队成员，一起工作，帮助团队成员取得初创期 的初步业绩，建立自己的威信，树立团队成员的信心 开始交流 通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合 制定规则 为团队制定发展目标，制定团队的各项规则 引入培训 制定培训计划，提升成员的各方面能力，接受新的挑 战 定调子、立规矩

团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。 页眉 团队发展的第二阶段：动荡期 团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第五阶段 第四阶段 动荡期的行为特征 ·团队成员对眼前的现实感到不满 ·团队成员之间开始争夺职位和权力 ·团队成员开始流失 ·团队中有“小团队”出现。 第三阶段 第二阶段 第一阶段

动荡期对策－－恩威并重 维护规则 加强沟通 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表 自己的看法。 和团队成员一起维护共同建立的目标和规则，让大家懂得“游戏规 则”。 加强沟通 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表 自己的看法。 加入适当的团队休闲活动，提升团队凝聚力。 加强培训 尽快提高团队成员的工作能力。 积极反馈 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的 应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。 发掘优势 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中 允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种 角色。

人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。 页眉 团队发展的第三阶段：稳定期 人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第五阶段 稳定期的行为特征 ·团队成员基本稳定 ·团队的派系开始出现 ·团队领导对团队中的派系表现出倾向性 ·团队成员的工作能力开始显现出来了 ·团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 ·团队领导自身的缺点开始暴露出来了 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段

稳定期对策－－鼓舞士气 确立核心 加强授权 重点激励 坚持原则 确定一定的稳定核心团队，让核心团队掌握核心资源， 承担最重要的任务 给予优秀的团队成员更多的权限，给予信任，帮助其 建立主动工作的习惯 重点激励 对业绩好的团队给予重点的激励 坚持原则 树立良好的个人形象，消除团队中的“不谐之音”

团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。 页眉 团队发展的第四阶段：高产期 团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。 成立期 动荡期 高产期 衰痛期 稳定期 第五阶段 第四阶段 高产斯的行为特征 ·团队成员能够胜任自己的工作 ·团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作 ·团队成员对团队的未来充满了信心 ·团队出现颠峰的表现 ·团队成员能为领导分担工作 第三阶段 第二阶段 第一阶段

高产期对策－－挑战发展 更高挑战 设法留人 兑现承诺 防止自大 团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性 的目标，使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。 设法留人 设法留住优秀的员工，帮助制定个人发展计划，鼓励 员工发展。 兑现承诺 对成员工作成绩给予积极肯定，兑现承诺。 防止自大 及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题

销售团队的有效监控

销售人员日常管理的四种手段 销售报表 日常 管理 述职谈话 随访观察 销售例会

销售人员监控6大常用表单 月工作计划表 周工作计划表 工作过程表单 工作日志表 核心管理表单 信息收集表 关键客户分析表 市场信息表单 客户漏斗表

报表设计原则 简单易填 相互关联 镜子效应 形成习惯

销售报表推行 化繁为简 指导填写 考核鞭策 表格抽查 样板分析 做成平台

常见六种销售会议 早晚例会 周例会 销售 例会 专项会议 月度会议 年度销售大会 季度/半年例会

六大销售例会 早晚例会 周例会 月例会 年度会议 专项例会 季/半年例会 工作动员和总结 收集信息,检查进度，解决问题 解决问题/警示强调/培训研讨 总结规划/警示强调/调整动员 季/半年例会 表彰总结/培训提升/鼓舞动员 年度会议 解决问题/交流分享/培训提升 专项例会

例会注意事项 设定标准议程 准时开始结束 不要偏离主题 形成会议纪要 1.工作计划的完成情况和原因 2.现有客户群和订单机会的推进状况 3.下一步的工作安排和改进计划 4. 困扰销售人员的问题

例会组合的建议 短期的、频度高的会议，其收集信息的功能应该最强，这里的信息包括：客户、市场、工作安排和项目进展等； 时间较长、会议频度低的会议，解决问题是其主要职能，包括诸如分配业绩计划、梳理内部流程和客户抱怨解决等。当然很多问题如内部部门间的协调，也不可能一次月例会或半年例会就可以解决，但至少大家对这个问题，在此类例会议上，应当明确其紧迫性和改进步骤； 专项会议解决专项问题，或是进行专项培训，要避免涉及其他。

“述职谈话”不能放过的四个问题 有效果的“述职谈话”的特点 述职重点是销售人员在工作述职时重点要讲述清楚的地方，也是销售管理者特别要注意倾听分析的地方，述职过程中，我们销售管理者不能轻易放过的地方有四个： 1.工作计划的完成情况和原因 2.现有客户群和订单机会的推进状况 3.下一步的工作安排和改进计划 4. 困扰销售人员的问题 有效果的“述职谈话”的特点 1. 准备充分 2. 事先安排 3. 创造平等的谈话氛围 4. 不能演变成“轮流汇报”

为什么要“随访观察” 1.客户失控 长期没有与重要客户面对面的接触，即使下面的业务员再努力，接触客户的界面也是单一的，而单一的界面非常容易被竞争对手突破，况且，如果下属的努力程度还不够，客户就更容易走失了。 2.被部分销售人员的表面表现所迷惑 这种状况是最常见的，很多人都犯过此类错误，过分相信下属在表格和例会上的表白，而轻信了其承诺，最后，不仅伤害了业绩，还对人“判断失误”，导致整个团队的氛围都受到影响。 3.失去对客户和市场的判断力 4. 被下属牵着鼻子走 问题走到另一个极端，因为自己知道不了解客户，因此只能下属怎么说就怎么听，在管理控制方面本末倒置。

团队发展与销售监控 团队发展阶段 成立期 动荡期 稳定期 高产期 主要监控手段 销售报表 随访观察 销售例会 销售例会述职谈话随访观察 页眉 团队发展与销售监控 团队发展阶段 成立期 动荡期 稳定期 高产期 主要监控手段 销售报表 随访观察 销售例会 销售例会述职谈话随访观察 述职谈话 述职谈话销售例会 从上到下，按照重要程度排序

销售人员的成长与激励

员工完成业绩的两个核心要素 工作能力 －（知识、技能和经验） 工作意愿 －（动机和信心） 页眉 8:00－－工作能力－－博士生来我们公司，知识－what，why，技能－how 1:25:8:1，1个顾客买了联想电脑，感觉好，会告诉25个人，其中8个有意向卖电脑，会有一个买 18:10－－工作意愿－－动机－－激励－－信心－－能力，艺高人胆大

低 高 一些 低 较高 波动 高 能力 意愿 D1 阶段 D2 阶段 D3 阶段 D4 阶段 页眉 D2--40 第一百米冲刺的速度，第二有马拉松的耐力；热情低落，需要你帮助的时候，随时关注，随时激励 良好的个人权威，个人魅力，从点滴做起，要想时针走的准，秒针是关键 D3—布置工作，感兴趣，能胜任－－高；有挑战，再怎么努力也完不成－－低；能力够意愿不足 D4－高能力，高意愿－－企业骨干 D1----D4:不成熟走向成熟 员工发展阶段，视目标不同，处于不同的发展阶段 金庸－作者（D5），博导（D2）

指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 页眉 指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人 1:19 领导者告诉下属明确工作的过程和步骤，单项沟通，布置完后，严格的监督 职业：指挥性行为（交警，调度，高中老师，交响乐指挥）

支持性行为 对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险 页眉 支持性领导者，不会告诉你现成的答案，鼓励你思考，找到解决问题的方法 你办事，我放心 开会：今天我把大家召集起来，主要是讨论一下最近我们员工士气低落的问题，在座的都是资深领导者，你们都知道员工都所思所想，今天主要是召集大家，群策群力，找到解决都办法

领导风格 支持式 S3 教练式 S2 授权式 S4 命令式 S1 高 支持性行为 低 指挥性行为 高 页眉 1:37 领导风格就是什么行为多，什么行为少 低 指挥性行为 高

领导风格—命令型 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 页眉 领导风格—命令型 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束 企业中好还是不好？？－－何时使用？－－ 企业发展早期－－ 团队发展－－危机，任务紧－－适合--D1 新员工培训计划（联想入模子）

领导风格—教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属 对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 页眉 领导风格—教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属 对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 米卢－－排兵布阵，调兵遣将－－工作－－递毛巾，递水－－关系

领导风格—支持型 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 页眉 领导风格—支持型 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的 便利条件 多问少说，看对方的反映－－领导做决定－命令，教练－－共同做决定－支持

领导风格—授权式 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中 的错误 页眉 领导风格—授权式 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中 的错误 允许下属承担风险和进行变革 授权不是放任，不是不管－－适合指导D4－－有一个民营企业的老板，问我有一个员工，很倚重他，经常表扬，翘尾巴（领导风格问题，过多支持性行为）－－对D4过多表扬，他会认为升迁，加工资，如果没有，士气低落 激励并非任何时候都需要

员工成长与销售监控 团队发展阶段 D1幼狼阶段 D2捕猎阶段 D3搏击阶段 D4头狼阶段 主要监控手段 销售报表 随访观察 述职谈话随访观察 页眉 员工成长与销售监控 团队发展阶段 D1幼狼阶段 D2捕猎阶段 D3搏击阶段 D4头狼阶段 主要监控手段 销售报表 随访观察 述职谈话随访观察 述职谈话 从上到下，按照重要程度排序

激励与保健因素 使职工没有不满意的因素 使职工满意的因素 公司的政策与行政管理 工作上的成就感 技术监督系统 工作中得到认可和赞赏 页眉 激励与保健因素 使职工没有不满意的因素 使职工满意的因素 公司的政策与行政管理 工作上的成就感 技术监督系统 工作中得到认可和赞赏 与上级之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣 与同级之间的人事关系 工作职务上的责任感 与下级之间的人事关系 工作的发展前途 工作环境或条件 个人成长、晋升的机会 薪金 个人的生活 职务、地位 工作的安全感

正确的销售人员激励观念 处于不同成长阶段的销售人员具有不同的激励需求。 必须区分哪些是激励因因素，哪些是保健因素。 每个销售人员都有不同的需要、目标、愿望和问题。 为每个销售人员建立个人挡案，必须包含其个人目 标、需要、渴望、问题和激励关键点。 必须建立销售人员激励计划和模型

研究表明,以下5个为激发销售人员动力的保健因素： 销售人员的5大保健因素 研究表明,以下5个为激发销售人员动力的保健因素： 合理公平的薪酬政策 与管理层及同事愉快的人际关系 公平的公司政策和管理 必要的工作支持 岗位的稳定性 合理 公平 的薪 酬政 策 愉快 的人 际关 系 必要 的工 作支 持 公司 政策 和管 理 岗位 的稳 定性

销售人员的7大激励因素 沟通和关怀 个人荣誉感 挑战和成就感 权力和自由 团队归属感 领导者价值观 沟通和关怀 个人荣誉感 挑战与成就感 成长发展空间 权力和自由 团队归属感 领导者个人价值观 沟通和关怀 个人荣誉感 挑战和成就感 权力和自由 团队归属感 领导者价值观

团队建设途径与监控手段 团队发展阶段 成立期 动荡期 稳定期 高产期 团队建设策略 突破业绩 恩威并重 鼓舞士气 挑战发展 主要监控手段 页眉 团队建设途径与监控手段 团队发展阶段 成立期 动荡期 稳定期 高产期 团队建设策略 突破业绩 恩威并重 鼓舞士气 挑战发展 主要监控手段 销售报表 随访观察 销售例会 销售例会述职谈话随访观察 述职谈话 述职谈话销售例会 技术团队－学习中心 运营团队－角色适配 市场团队－目标导向

发展 阶段 监控手段 管理方法 管理重点 激励方法 页眉 D1阶段 报表随访 命令式 技能管理 尽快成长 D2 阶段 谈话随访报表 教练式/放弃式 去留管理 走出低谷 D3 阶段 谈话随访 支持式 意愿管理 挑战发展 D4 阶段 谈话 授权式 发展管理 未来愿景 发展 阶段 监控手段 管理方法 管理重点 D1－技能管理 D2－去留管理 D3－意愿管理（胡萝卜加大棒） D4－发展管理 激励方法

课程内容 销售经理的定位 客户经理的甄选 团队的发展与管理 销售团队的有效监控 销售人员的成长与激励

爱出者爱返 福往者福来 北京联合智训企业管理咨询有限公司 感谢倾听!