第四章　连锁企业工作分析 第一节 工作分析概述 第二节 能力、气质与职业匹配 第三节 工作分析的信息调查研究

导入案例 淄博一上市公司1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘时人力资源部承诺良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。 工作不到一年，有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位的要求；有人反映工作条件不能满足岗位的需要。一次偶然的技术事故后，当事人以职位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求增加，几个优秀员工离开了公司。

第一节 工作分析 一、工作分析概念 二、工作分析的基本过程 三、工作分析的方法

一、工作分析（Job Analysis)概念 确定某一特定工作本身，以及完成这一工作所需人员应具备的知识、技能、责任等基本要素的系统过程 1. 工作分析的定义 工作说明：一份提供有关任务、 职责信息的文件（重点在工作的内 容是什么）。 工作规范：包含了一个人完成某项工 作所必备的基本素质和条件（雇佣什 么样的人来从事这一工作）。 2. 工作分析的成果

工作分析两个最基本的问题 工作是什么？ 第一个问题 What 谁适合这份工作？ 第二个问题 Who 职位的名称、级别 职位设置的目的 职位的工作内容、任务和职责 职位的主要工作权利 职位需要的工作条件 职位与其他职位的关系 职位在企业组织结构中的位置 工作是什么？ What 第一个问题 基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求 谁适合这份工作？ Who 第二个问题

工作分析的其余三个问题 第三个问题 第四个问题 第五个问题 谁最适合这个工作？ 谁来做工作分析？ 何时做工作分析？ 哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优 先； 人力资源管理专家负责 总体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践 提供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的工作分析； 新组织投入运行时 战略调整、业务发展时 工作内容与性质发生变化时 兼并、扩充、增加生产线时 改变编制，重新定岗定员时 引进新设备、工艺、技术时 建立相关制度时

用书面形式对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求；体现了以“事”为中心的职务管理 3、 工作分析成果1－工作说明书 工作分析 用书面形式对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求；体现了以“事”为中心的职务管理 回答“这一工作是做什么的？”正确反映出期待雇员所做的工作 要求 对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应 最后的检查：“如果新员工阅读此工作描述后，是否能理解要做的工作？”

工作说明书的基本内容 基 本 内 容 工作名称 所属工作部门 直接上级职位 工作识别 工作等级 工资水平 工作身份 所辖人数 定员人数 工作地点 工作时间 工作识别 工作身份 工作编号 基 本 内 容 工作概要 工作活动内容 工作权限 工作结果 工作关系 工作职责 工作产所 工作环境 职业病 工作时间 工作均衡性 工作条件 与工作环境

表－销售部经理工作说明书 职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL-× × -× × × 直接上级职务：营销副总经理 实例一 表－销售部经理工作说明书 职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL-× × -× × × 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1、对外沟通、展示、讲演 2、配合技术人员进行售前技术咨询 …… 衡量标准： 1、本人的销售业绩 2、本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求

招聘专员的工作说明书 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9－13 实例二 招聘专员的工作说明书 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9－13 直接上级职务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才 工作要点： 1、制订和执行企业的招聘计划 …… 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 衡量标准 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况

又称任职资格说明书，回答 “什么样的人适合此工作？” 说明从事某一工作的人员必须具备的个人特性 工作分析 4. 工作分析成果2－工作规范 又称任职资格说明书，回答 “什么样的人适合此工作？” 说明从事某一工作的人员必须具备的个人特性 这里仅指必须具备，而非完美的要求

工作规范包括 一般能力（智力） Intelligence 知识 Knowledge 技能 Skill 能力 Ability 工作分析 工作规范包括 一般能力（智力） Intelligence 知识 Knowledge 技能 Skill 能力 Ability 态度 Attitude 其他相关条件： 年龄、性别、教育程度…… 健康状况、运动灵活性、感觉器官灵敏度…… 性格、气质…… 经验……

招聘专员的工作规范 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9～13 直接上级职务：人力资源部经理 实例三 招聘专员的工作规范 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9～13 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 …… 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 三、综合素质 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 四、其他要求：1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月

招聘专员的工作规范 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9～13 直接上级职务：人力资源部经理 实例三 招聘专员的工作规范 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：9～13 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 …… 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 三、综合素质 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 四、其他要求：1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月

5. 职位说明书 基本资料 工作说明（工作描述） （1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； 5. 职位说明书 基本资料 （1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。 工作说明（工作描述） 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明

职位说明书 工作规范（任职资格说明） 工作环境 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势  对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求  精神紧张程度  体力消耗大小。 工作环境  工作场所  工作环境的危险性  职业病  工作时间特征  工作的均衡性  工作环境的舒服程度

前瞻性地研究集团未来发展方向，为集团未来发展决策提供依据；并协助实施集团发展战略项目的规划项目 发展规划部经理职位说明书（一） 岗位 目的 前瞻性地研究集团未来发展方向，为集团未来发展决策提供依据；并协助实施集团发展战略项目的规划项目 职责 1、负责集团公司相关的行业研究、政策研究 2、负责集团发展战略的制定和具体的发展目标的规划 3、协助设定集团年度的经营目标的设定 ……

2、丰富的财务、金融、税法等政策法规方面的知识 …… 发展规划部经理职位说明书（二） 关键 业绩 指标 指标项目 量化目标 指标权重 岗位 技能 要求 1、深厚的专业技术基础 2、丰富的财务、金融、税法等政策法规方面的知识 …… 资格 1、经济管理类本科以上学历，MBA尤佳 2、5年以上工作经验

三、目的、意义：工作分析在人力资源管理中的基础地位 人力资源规划 位 置 职 务 任 务 责 任 权 力 招聘甄选 优化配置 晋升降级 工作说明 职位评价 工作分析 绩效考核 工作规范 培训需求 薪酬福利 知 识 专 业 技 能 经 验 能 力 安全健康 劳动关系

7、工作分析中的术语 ⑴工作要素 ⑵任务 ⑶职责 ⑷职权 ⑸职位 ⑹职务 ⑺职业

二、工作分析的基本过程

案例: 工作分析与岗位说明书 “玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰.安德森说道：“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。” “符合岗位说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没瞧见你所说的什么岗位说明书。”

闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。

在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能与及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。” 思考题: 从这个案例同学们将得到什么启示?

首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰 首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰.安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。 在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一成不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此的苍白，甚至于起到适得其反的作用。但是，除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地工作分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。

众所周知，工作分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的工作分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，工作分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。进行工作分析的目标就是为了解决如下六个重要的问题： 1．在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？（What） 2．工作任务应该被要求在什么时候完成呢？（When）

3．工作任务应该被要求在什么地方完成呢？（Where） 4．雇员该如何完成该项任务呢？（How） 5．为什么这项工作就要求这样做呢？（Why） 6．从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？(What qualifications) 如上述工作分析的质界定义与量化案例观，工作分析并不是一项一劳永逸的孤立人力资源管理的基础性工作，而是一个具有重复性行为而就高于原有行为的管理过程系统。最少要在如下三种情形中，必须要进行工作分析这一人力资源管理工作。

总结:第一种情形是在初创组织体系时，着手进行工作分析便是企业的第一次工作分析行为了。其次，企业新增工作岗位，要进行工作分析。最后一种情形通常是，由于新技术、新方法、新工艺、新系统的使用，导致岗位工作内容的变动，也应进行工作分析。而工作分析的信息、资料通常被用来厘定工作规范或编制岗位说明书了。

三 工作分析的信息获取的方法

问卷调查法 ( Questionnaire) 工作分析 观察法 ( Observation ) 面谈法 ( interview） 问卷调查法 ( Questionnaire) 实验法 (Activity sampling ) 关键事件法 ( Critical incidents technique) 工作日志法 参与法

观察法 观察法指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析与归纳总结。 用来收集强调人工技能的那些工作信息，像门卫、流水线上的作业工人 观察法通常与面谈法结合使用。

观察法的使用原则 ① 被观察的员工的工作应相对稳定 ② 适用于大量标准化的、周期较短的工作，不适用于包含了许多难以测量的脑力活动的工作以及偶然发生的重要工作； ③ 不能只观察一名任职者的工作，应尽量多观察几名，然后综合工作信息。同时注意要选择有代表性的样本； ④ 观察人员尽可能不干扰被观察员工的工作； ⑤ 观察前要有详细的观察提纲，这样观察才能及时准确，如下表所示。

     工作分析观察提纲（部分） 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1. 什么时候开始正式工作？ 2.上午工作多少小时？ 3.上午休息几次？ 4. 第一次休息时间从 到 。 5. 第二次休息时间从 到 。 6. 上午完成产品多少件？ 7. 平均多长时间完成一件产品？

8.与同事交谈几次？ 9.每次交谈约多长时间？ 10.室内温度 度。 11.上午抽了几支香烟？ 12.上午喝了几次水？ 13.什么时候开始午休？ 14.出了多少次品？ 15.搬了多少次原材料？ 16.工地噪音 分贝。

面谈法 请员工讲述他们自己的工作目标、工作内容、工作的性质与范围及所负的责任等。 使用标准格式 分类 个人面谈法 群体面谈法 主管人员面谈

问卷调查法 问卷法的形式 结构化问卷 开放式问卷

工 作 分 析 问 卷 工 作 问 卷 卡恩制造公司 姓 名 工作名称 部 门 工 号 主管姓名 主管职位 姓 名 工作名称 部 门 工 号 主管姓名 主管职位 1. 任务综述：请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务。如果你还负责写报告或做记录，请同时完成第8部分的内容 

2. 特定资格要求：请列举为完成由你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证    3. 设备：请列举为了完成本职位的工作，你通常使用的所有设备、机器、工具（比如打字机、计算器、汽车、车床、叉车、钻机等） 机器名称 平均每周使用小时，次数

4. 常规工作任务：请用概括的语言描述你的常规工作任务。请根据各项任务的重要性以及每个月每项任务所花费时间的百分比将其从高到低排列。并尽可能多地列出工作任务，如果此处空白不够，请另外附纸     5. 工作接触：你所从事的工作要求你同其他部门和其他人员、其他公司或机构有所联系吗？ 如果是，请列出要求与他人接触的工作任务并说明其频繁程度

6. 监督：你的职位负有监督职责吗？ （ ）有（ ）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位工作问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释    7. 决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些

（a）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（b）所采取的行动不恰当，那么可能会带来的后果是什么？ 8. 文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的 （a）报 告递 交 给 （b）保 存 的 资 料

9. 监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？ （ ）经常（ ）偶尔 （ ）很少 （ ）从来不 10. 工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规的工作条件记述下来

11. 资历要求：请指出为令人满意地完成本职位的工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？ （a）教育： 最低学历 受教育年限 专业或专长 （b）工作经验： 工作经验的类型 工作经验的年限

（c）特殊培训： 类 型 年 限 （d）特殊技能： 打字： 字/分钟 速记： 字/分钟 其他： 类 型 年 限 （d）特殊技能： 打字： 字/分钟 速记： 字/分钟 其他： 12. 其他信息：请提供前面各项中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的信息   员工签名: 日 期：

工作分析方法－问卷法 民 警 任 务 调 查 表 逐步核对，在符合本职任务的项目上划“√”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证据______ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故______ 3.使用闪光信号灯指挥交通______ 4.使用交通灯指挥交通______ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表______ 6.估计驾驶员的驾驶能力______ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识______ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况______ 9.签发交通传票______ 10.对违反交通规则的人发出警告______ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员______ 12.检查驾驶执照或通行证______ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路______ 14.参加在职培训______ 15.参加射击训练______ 16.操作电话交换机______ 17.擦洗和检查装备______ 18.维修本部门的交通工具______ 民 警 任 务 调 查 表

工作日志法 工作日志法又称工作写实法，是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。下表列举了工作日志实例： 工作日志的实例 工作日志 姓名：  工作日志的实例 工作日志 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期：自 月 日至 月 日

工作 日志填写实例（正文） 5月29日 工作开始时间：8:30 工作结束时间:17:30 序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 5月29日 工作开始时间：8:30 工作结束时间:17:30 序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 备注 1 复印 协议文件 4页 6分钟 存档 2 起草公文 贸易代理委托书 8页 1小时15分钟 报上级审批 3 贸易洽谈 玩具出口 1次 40分钟 承办 4 布置工作 对日出口业务 20分钟 指示 5 会议 讨论东欧贸易 1小时30分钟 参与 16 请示 货代数额 报批 17 计算机录用 经营数据 2屏 1小时 18 接待 参观 3人 35分钟

工作分析方法－关键事件法 由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例 将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况） 命名和定义行为类别 根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分

晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。 工作分析 举例：事件 晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。 工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。

怎样攥写关键事件？ 将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、草拟、介绍等 避免非具体的描述，如采取适当行动 工作分析 怎样攥写关键事件？ 将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、草拟、介绍等 避免非具体的描述，如采取适当行动 这些行为必须能区分出好的和坏的绩效 确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是好的或坏的执行者 在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果

第二节 连锁企业胜任特征评估 一、胜任特征的基本概念 第二节 连锁企业胜任特征评估 一、胜任特征的基本概念 胜任特征（Competency）。是指能将某一组织中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征。

第二节 连锁企业胜任特征评估 二、胜任特征的种类 知识 技能 水面 自我认识 社会角色 特质 动机

第二节 连锁企业胜任特征评估 1、基准性胜任特征 ⑴知识。 ⑵技能。

第二节 连锁企业胜任特征评估 2、鉴别性胜任特征 ⑴社会角色 ⑵自我认知 ⑶特质 ⑷动机

第二节 连锁企业胜任特征评估 三、胜任特征模型的建构 1、胜任特征模型 第二节 连锁企业胜任特征评估 三、胜任特征模型的建构 1、胜任特征模型 胜任特征模型(competency Model)胜任特征模型是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。

第二节 连锁企业胜任特征评估 2、建立胜任特征模型的意义 优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。 第二节 连锁企业胜任特征评估 2、建立胜任特征模型的意义 优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。 便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。

第二节 连锁企业胜任特征评估 3、胜任特征模型的组成 第二节 连锁企业胜任特征评估 3、胜任特征模型的组成 ⑴全员核心胜任特征是核心价值，是公司的价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。 ⑵ 领导力又称可迁移胜任特征、通用管理能力，是在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。 ⑶专业胜任特征又称独特胜任特征，是在某个特定角色或工作中所需的特殊技能。

第二节 连锁企业胜任特征评估 4、建立胜任特征模型的方法 ⑴归纳法 ⑵演绎法 ⑶限定选项法

第二节 连锁企业胜任特征评估 5、建立胜任特征模型的步骤 ⑴确定绩效标准 ⑵确定效标样本 ⑶获取效标样本有关的胜任特征的数据资料 第二节 连锁企业胜任特征评估 5、建立胜任特征模型的步骤 ⑴确定绩效标准 ⑵确定效标样本 ⑶获取效标样本有关的胜任特征的数据资料 ⑷分析数据信息，建立胜任特征模型 ⑸验证胜任特征模型的有效性 ⑹应用胜任特征模型，即推行基于胜任特征的人力资源管理

第二节 连锁企业胜任特征评估 四、获取胜任特征数据资料的主要方法 1、专家小组讨论和问卷调查 2、行为事件访谈法

第二节 连锁企业胜任特征评估 五、胜任特征模型在人力资源中的应用 ⑴企业核心能力的提升 ⑵工作分析的继承和发展 ⑶人员招聘的依据 第二节 连锁企业胜任特征评估 五、胜任特征模型在人力资源中的应用 ⑴企业核心能力的提升 ⑵工作分析的继承和发展 ⑶人员招聘的依据 ⑷绩效管理的方向 ⑸员工培训与开发的指导 ⑹员工激励的标准 ⑺职业发展的平台

案例引入 北京有一家外国跨国公司的办事处，来往谈业务、谈生意的客人和该公司驻其他国家的经理、业务人员络绎不绝。公司急需招聘一名接待员，其工作任务和职责是：负责公司来往客人的接待工作。为此，公司人事部门在一家报纸上刊登了招聘广告：“经市人才劳务管理部门批准，本公司拟招聘一名接待员。要求：年龄28岁以下；女性；具有大学本科以上学历，英语能力六级以上；身高1．65米以上；有本市户口。应聘者请将个人简历、学历、户口等有关证件的复印件寄到公司人事部。具体面试时间另行通知。”

从以上情况来看，该公司需要一名女接待员。职责、任务明确，对人选的要求明确。尽管在广告中对相貌没有明确的要求，但是估计在面试时肯定会有标准。 问题1：员工招聘的原则有哪些？你对该公司的招聘策划有什么看法？ 公司人事部经过筛选从最后三个人中选出了一人。刘XX，女，年龄26岁，身高1．66米，身材较好，相貌也不错；毕业于北京某名牌大学，本科学历，英语六级。经过面试后开始上班。刘XX的接受能力较强，一学就会。几个月后，人们发现她非常喜欢和公司的外方职员以及往来的外国客人用英语交谈，工作踏实，平时爱看书，尤其是英语书籍。公司人事部认为，刘xx的公关能力较强，形象不错，而且能力较强，于是准备将她调到办公室工作，工资由800元增至1000元。因此，特将原办公室的职员调走。但是正当人事部准备找刘谈话时，她突然提出要辞职。

问题2：你认为刘辞职的原因是什么？ 往下读，看看结果是否和你的想法一样？ 因为刘毕业于北京名牌大学，她的同学大都是外企高级职员、国家公务员、出国留学生和外派出国工作。刘早已将自己的目标定在出国留学上。第一次考托福时，口语没有通过。她希望找一个能够有机会练习口语的地方，最好能和老外一起练口语。因此当她看到公司的招聘广告时。认为这是一个极好的机会，而根本没有将接待员的工作当做一回事。她充分利用了这宝贵的几个月时间，完成了自己设定的目标，大幅度地提高了英语口语能力，并且顺利通过了第二次托福考试。 问题3：如果你的该公司的人力资源部负责人，近期你需做什么？

总结失误原因：主要是因为人事部门对接待员这个岗位定的选人标准不太符合人力资源管理的原则。接待员的工作难度不大，关键是看谁可以做得更好，更长久。这项工作当然要有语言和身材上的要求，但是在学历、年龄等方面的要求却有些高了。刘XX确实具备了招聘的条件，有些方面还高于条件。但没有人考虑过她是否能将接待员的工作做得长久。所以在公司内部人员安排方面操及过急。 公司再招一名接待员和物色一个人去顶替办公室的那个位置。 这家外企公司经研究将招聘广告进行了修改，修改后的广告为： “经市人才市场管理部门批准，本公司拟招聘女接待员1名。要求：年龄45岁以下；有高中或中专以上学历；身高1．63米以上；有本市户口；能日常英语会话；下岗女工优先考虑。”

由于招聘条件的变化，这一次的应聘者相当多。经过认真筛选后，选中了一名纺织厂下岗女工。此人年龄36岁，身高1．64米，相貌不错。高中毕业，英语会话能力较强。由于原企业解散，已下岗4个多月。这位女工来到公司后，许多事情都要从头学起，由于她学习非常努力，做得非常认真，3个月后她几乎能够尽善尽美地完成自己的职责。她除了做好本职工作外，还主动给各个办公室打开水。老板看她工作出色，决定给她加薪，工资由800元长到900元。女工听到消息后高兴得哭了。她感到自己受到了重视，从此更加努力，更加勤奋地学习英语，几乎也到了一有机会就和老外聊天的地步。由于有刘XX的教训，公司也有点担心。有人说：她可能也要走了。

问题4：你认为这女工会不会走？为什么？ 从人力资源管理的角度看，接待员的工作比较适合她，外企接待员工作不需要高强度的体力劳动，薪水相对来说又不低。为了不丢掉这个工作，她会加倍努力做好工作。这就是人力资源能级的原则。这位女工与刘XX不同的是：原来所处的环境不同；对自己发展的定位不同；本身的需求点不一样；对单位的要求不同。因此，我们基本可以认定她不会走。 问题5：这位女工为什么拼命学英语？ 随着时代的发展，人们为了适应环境，必须不断地学习新知识，掌握新技能。作为30多岁的下岗工人，要想找到适合自己、收人高一些的单位是不容易的。尤其是在情况不断变化的时候，人们不但要考虑自己的发展和适应能力，还会想到如何培养下一代。这位女工想：自己要向高处走，去努力，去争取，更要利用这良好的工作环境提高自己的外语水平。这样，一方面有利于今后更好地应付工作，另外学好了英语后可辅导孩子。用她自己的话说：我这辈子没希望了，但是我一定要让我的孩子有出息。

这位女工就是以这种朴实的态度认真地去做自己份内和份外的工作，英语水平提高得很快。不久她又开始向公司申请再加一点儿工作，她将公司所有的来往信函、电报、传真等分检，并送到各办公室。她做得非常好。 有人问这位女工准备在这里干几年时，她说：只要公司不开除我，我会一直努力做下去。 这次招聘录用的事后还有一个小插曲。那是1997年底的一天，公司人事部接到政府某部门邀请该公司参加新春茶话会。这是该公司自从来到北京后接到的第一个参加这类活动的请柬。要求该公司介绍当初是如何想到解决下岗工人的问题，以及怎样运作的? 问题6：公司最后出现没想到的效果，原因是什么？

“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。 ——杰克 · 韦尔奇