第三部分 会计信息系统应用软件的开发 第十五章 信息系统的项目管理 上海财经大学会计学院 钱玲

学习目标 1、了解项目管理的概念 2、了解项目管理的具体方法

学习重点 1、掌握甘特图 2、掌握关键路径分析方法 3、掌握PERT

第一节 信息系统项目管理的概念 一、什么是项目和项目管理 第一节 信息系统项目管理的概念 一、什么是项目和项目管理 所谓项目（Project），是指一系列相关活动的集合，它具有明确的起点和终点，在一定的成本、时间和质量要求下，实现某个特定的结果。 所谓项目管理（Project Management），指的是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

二、项目管理的要素 （一）质量 （二）时间 （三）成本 质量是项目成功的必须与保证，质量管理包含质量计划、质量保证与质量控制。 进度管理是保证项目能够按期完成所需的过程。 （三）成本 成本管理是保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括资源计划的编制、成本估算、成本预算与成本控制。

三、信息系统项目的参与者 （一）项目经理 信息系统开发过程中，项目经理的主要职责就是对项目进行管理和控制，确保在规定的时间、规定的预算内得到预期的结果。

信息系统开发项目的特征 合适的项目经理的来源 项目中包含新的和先进的技术 来自信息系统部门的人员 会对某个职能领域带来巨大的变化 从这个职能领域来的管理人员 非常大型和复杂的项目 项目管理专家 会对员工带来巨大影响的项目 来自人力资源部门的人员 对于整个组织具有广泛和重要影响的项目 高级管理人员 涉及到两个或者更多公司的项目 高级经理，具有设立和管理新公司的经验，往往需要从外面聘请

项目经理的主要权力和职责为： 1、进行项目的总体规划。 2、进行项目的详细规划。 3、组建项目小组。 4、交流和协调。 5、监督和控制。 6、解决出现的问题。

（二）系统开发专家 （三）用户 （四）项目发起人 （五）各种支持人员 1、系统分析员 2、程序员 项目发起人是负责将组织资源投入到项目中，并且保证项目能够实现预期的目标。 （五）各种支持人员 其中包括一些技术专家，如数据库专家、网络专家、硬件工程师等；还有一些管理专家，如财务管理专家、人际沟通专家、风险管理专家、质量控制专家等。

四、项目管理的几种方法 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure） 关于项目活动的基本定义，是项目进度计划和投资估计的基础。 责任矩阵（Responsibility Matrixes） 把项目的组织结构与工作分解结构WBS结合起来，建立项目活动的责任关系。 甘特图（Gantt Charts） 是对项目进度的简单直观表示，但并不显示项目活动之间的逻辑关系。

投资计划（Cost Schedules） 网络计划技术（Network） 包括关键路径法（CPM，Critical Path Method）、计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technology）、图评审技术（GERT， Graph Evaluation and Review Technology）、PERT/Cost等等，主要用作进度计划的制定优化。它能够分析项目活动之间的相互影响，从而找出关键活动和最佳工期，是投资估算、资源分配和风险分析的基础。 投资计划（Cost Schedules） 标明项目活动的资金需求，估计实际预算的执行情况，并以此衡量项目等财务性能。

项目控制技术（Project Control） 包括变更分析、赢值分析（Earned Value）、GEDEL点系统方法等。提供了对项目性能跟踪控制的方法，以便及时发现项目延期、超预算、质量缺陷等问题，并及时采取纠正措施，它一般与甘特图和网络计划技术紧密相连，共同使用。 项目管理信息系统（PMIS，Project Management Information System） 提供项目管理信息交流的工具，提高项目控制工作的执行效率，同时为项目管理者决策提供支持。

第二节 甘特图 一、会计信息系统开发项目举例

活动 描述 持续时间（周） A 选择计算机硬件 2 B 获得硬件 7 C 选择计算机软件 4 D 获得软件 E 培训员工 8 F 表15-2 活动的持续时间 活动 描述 持续时间（周） A 选择计算机硬件 2 B 获得硬件 7 C 选择计算机软件 4 D 获得软件 E 培训员工 8 F 安装硬件和软件 3 G 系统测试 H 应收/应付系统转换 I 总账系统转换 5

假定硬件和软件的选择可以在尽可能早的时候开始。 员工的培训可以在硬件和软件选择好以后就开始，但是需要等硬件和软件都提交了以后才可以进行安装。 系统的安装完成之后，才可以进行测试工作。 一旦员工的培训和系统测试都完成以后，才可以进行系统的转换。 只有当应收/应付系统转换成功完成以后，才可以进行总账系统转换。

表15-3 “前面的活动”和“后续的活动” 活动 描述 前面的活动 后续的活动 A 选择计算机硬件 - B，E B 获得硬件 F C 选择计算机软件 D，E D 获得软件 E 培训员工 A，C H 安装硬件和软件 B，D G 系统测试 应收/应付系统转换 E，G I 总账系统转换

表15-4 活动的最早开始/结束时间和最晚开始/结束时间 表15-4 活动的最早开始/结束时间和最晚开始/结束时间   活动 描述 持续时间（周） 最早开始时间 最早结束时间 最晚开始时间 最晚结束时间 时间余度 A 选择计算机硬件 2 B 获得硬件 7 9 C 选择计算机软件 4 3 D 获得软件 6 E 培训员工 8 12 16 F 安装硬件和软件 G 系统测试 H 应收/应付系统转换 24 I 总账系统转换 5 29

二、甘特图的绘制 活动 A选择计算机硬件 B获得硬件 C选择计算机软件 D获得软件 计划的情况 时间 E培训员工 F安装硬件和软件 G系统测试 H应收/应付系统转换 I总账系统转换 5 10 15 20 25 30 实际的情况

三、甘特图的优缺点分析 甘特图的最大优点就是各方面的人员，包括系统开发项目之外的人员都能很容易理解、绘制和掌握。每一个项目小组人员也可以制定个人的甘特图来安排工作。 甘特图的局限性则在于它不能用图示的方式表明系统各项活动间的相互依赖关系（即先后关系）。另外，进度计划的关键部分不明确，难于判定哪些部分应当是主要和主控的活动，需要严格控制其进度。

第三节 关键路径分析方法 一、关键路径分析方法的步骤 （一）分析项目 （二）绘制网状图 （三）估计各项活动的时间 （四）确定关键路径 第三节 关键路径分析方法 一、关键路径分析方法的步骤 （一）分析项目 （二）绘制网状图 （三）估计各项活动的时间 （四）确定关键路径 所谓关键路径，就是这条路径上所有活动的时间决定了整个项目的持续时间。 （五）对项目进行时间安排 （六）监督和控制项目的进展 （七）修正计划

二、绘制网状图 （一）网状图的绘制规则 1、一个完整的网状图应该只有一个开始时点和一个结束时点。 2、每一项活动具有一个前面的时点——用箭头尾部表示，一个后面的时点——用箭头头部表示。 3、几项活动可以使用同一个前面的时点，或者同一个后面的时点，但是，不能有两项活动同时共享同一个前面的时点和后面的时点。 4、只有进入某个时点的所有活动都已经完成了，这个时点才到达。 5、不允许循环。 6、不允许存在游离于总体项目之外的活动。

（二）网状图的绘制惯例 1、网状图从左向右展开。 2、网状图不按照比例绘制。 3、尽可能使得活动的前面的时点在后面的时点的左边。 4、时点的编号要尽可能使得活动是从小编号的时点推进到大编号的时点。 5、尽可能避免线段之间的交叉。 6、当开始的时点出发有很多项活动时，可以用线段来代替圆圈。

三、查找关键路径 3 2 7 9 12 4 16 2 4 6 7 2 B 9 F 12 16 G 2 A 8 H 29 1 24 5 9 2 8 8 D 29 E 24 I 4 C 4 4 5 3 8 7 时点的编号 时点的最早结束时间 时点的最晚结束时间

四、关键路径方法的优缺点分析 优点 关键路径描述了项目的起始和完成时间，同时描绘了项目的分解情况以及每项活动的开始时间和结束时间，并且还描述了各项活动之间的内在联系、依赖关系。 在不影响整个项目竣工时间的前提下，关键路径方法还能够确定延迟时间。

缺点 关键路径方法假设项目中各个活动都有清晰的开始和结束。实际上，项目内容是会随着时间变化的，所以，开始制定的计划到后来会变得很不精确。 关键路径方法事先指定了各个活动之间的顺序关系。通常这种顺序关系在实际中并不容易确定，某些活动的顺序关系是由其前面活动的执行情况决定的，因而网络活动顺序关系应该具备动态性。 采用关键路径方法进行管理时，往往将控制集中在关键路径上，而忽视了对非关键路径上活动的管理。事实上常发生的是一些非关键路径上的活动延期超过了整个项目的工期。

第四节 PERT 一、PERT方法的基本原理  PERT（Program Evaluation and Review Technique）方法和关键路径方法类似，但是它主要用于活动时间无法确切估计的情况。它使用统计理论来估计一个项目可能的持续时间，和计算项目在某一设定时间结束的可能性。

对于每一项活动，我们都需要知道三个时间： to—最乐观的时间，也就是一切顺利的情况下最短的时间 tm—最可能的时间，也就是一切正常的情况下的时间 tp—最悲观的时间，也就是一切不顺的情况下最长的时间

这样，就可以算出每项活动的预期时间L和标准差S： L=（tp+4tm+to）/6 S=（to-tp）/6 根据各项活动的预期时间L可以得出项目的关键路径。 标准差可以用来估计误差的大小。标准差的平方是方差。方差有一个特性就是：一个时点的方差等于到达这个时点的最长的路径上各个活动的方差之和。这也就是说，一个项目的方差等于关键路径上所有活动方差之和。

根据一个项目的方差可以估计出该项目在某个时间完成的可能情况。可以计算Z值： Z=（T1-T）/SD 其中，T1指正要计算的时间；T指项目的关键路径的时间；SD指这个项目的标准差。 得到Z值之后，可以查表得出对应的概率。

二、具体的例子

表15-5活动的最乐观时间、最可能时间和最悲观时间 描述 最乐观的时间to（周） 最可能的时间tm（周） 最悲观的时间tp（周） A 选择计算机硬件 1 2 3 B 获得硬件 5 7 10 C 选择计算机软件 4 D 获得软件 E 培训员工 6 8 F 安装硬件和软件 G 系统测试 H 应收/应付系统转换 12 I 总账系统转换

表15-6 活动的预期时间 活动 描述 预期时间（周） 标准差 A 选择计算机硬件 2.000 0.333 B 获得硬件 7.167 表15-6 活动的预期时间 活动 描述 预期时间（周） 标准差 A 选择计算机硬件 2.000 0.333 B 获得硬件 7.167 0.833 C 选择计算机软件 4.000 D 获得软件 2.167 0.500 E 培训员工 8.000 0.667 F 安装硬件和软件 3.167 G 系统测试 4.167 H 应收/应付系统转换 8.333 1.000 I 总账系统转换 5.167

表15-7 活动的时间余度 活动 描述 预期时间（周） 最早开始时间 最早结束时间 最晚开始时间 最晚结束时间 时间余度 A 选择计算机硬件 表15-7 活动的时间余度 活动 描述 预期时间（周） 最早开始时间 最早结束时间 最晚开始时间 最晚结束时间 时间余度 A 选择计算机硬件 2.000 0.000 B 获得硬件 7.167 9.167 C 选择计算机软件 4.000 3.000 7.000 D 获得软件 2.167 6.167 E 培训员工 8.000 12.000 8.500 16.500 4.500 F 安装硬件和软件 3.167 12.333 G 系统测试 4.167 H 应收/应付系统转换 8.333 24.833 I 总账系统转换 5.167 30.000

根据表15-7可以得知，活动C、D、E有时间余度，不是关键路径上的活动。关键路径是ABFGHI。据此可以计算出整个项目的方差和标准差。 标准差SD=D1/2=(3.000)1/2=1.732 整个项目的预期时间 T=2.000+7.167+3.167+4.167+8.333+5.167=30

如果现在要求计算一下整个项目在31周内完成的概率。则： Z=（31-30）/1.732=0.578 查表可知，对应的概率是0.72。也就是说，该项目有72%的概率在31周内完成。

三、PERT优缺点分析 PERT采用了统计学原理对一些不确定的情况进行管理。在很多方面的优点同关键路径分析方法。 选择β分布有许多的道理，但是PERT中采用的统计处理公式带来了一些问题：首先计算公式是对β分布的近似估计，这种近似估算公式与精确公式相比会给预期时间L带来10%的误差；第二，项目活动的时间分布还可以是很多种，不同的分布会产生不同的均值和方差；第三，对3个时间变量to、tm和tp的估计并不是很容易的事情。