授課教師 ： 鄭 勝 分 博士 小組成員 ： 林霞、楊正德、黃玉伶 報告日期 ： 97年10月18日 人力資源管理與規劃~~ CH4 人力資源規劃 授課教師 ： 鄭 勝 分 博士 小組成員 ： 林霞、楊正德、黃玉伶 報告日期 ： 97年10月18日

報告大綱 壹、前言 貳、人力資源規劃的定義 參、人力資源規劃的步驟 肆、人力資源規劃的工具 伍、常見人力資源規劃的缺點 陸、個案分享 柒、結語

壹、前言 組織人 力需求 力供給 組織人力 淨需求 外部人 力市場 招募 甄選 內部人 組織業 務發展 釋出人力 人力不足 人力多餘

貳、人力資源規劃的定義 人力資源規劃 (Human Resource Planning，HRP)乃分析並指出人員的需求與可得性，在一限定時間內，將組織內部或外部之人力供給與組織空缺配合起來的一個過程。 人力資源規劃與組織策略規劃的相呼應，是成功企業的要素之一

參、人力資源規劃的步驟 人力資源規劃需結合目標、未來與環境的全面考量，才能提高成功率 一、決定企業經營目標 二、評估內外部環境 三、分析現有人力供給 四、預估未來人力需求 五、發展執行方案 六、評估與修正

一、決定企業經營目標 企業經營目標的設定:採由上往下的方法(Top-down Approach)，先從長期經營理念發展出短期經營目標，再由單位部門延伸此短期目標，定義出具體績效衡量標準。且此法重點在於部門及人資經理的參與。 企業經營目標決定組織人力需求: 即決定何種專長或技能有助於組織目標的達成，再將此目標轉換成組織運作上的實際人力資源需求。

二、評估內外部環境 規劃過程中需留意企業內外部的影響 1.人力組合:即勞動市場中勞動力供需情形 2.改變工作方式 (1)製造業低技術勞動力受雇人數下降，但3K產業仍需引 進外勞 (2)服務業受雇人數雖增加，但仍未解決就業問題 (3)全球勞動需求結構改變，低技術勞動力失業人數攀升 (4)低學歷中高齡勞工失業率偏高，且多屬結構性失業 (5)契約工作潮流興起 2.改變工作方式 (1)部分工時:若自願性者對企業可減少加班費、工作分配有彈性、增加生產力及降低工作倦怠等；非自願性者以工作分享(Job Sharing)方式，以減少工時避免裁員。 (2)彈性工時:在共同核心時間(Core Time)皆在工作崗位上，之外自行決定彈性時間。如5~40方案或4~40方案

三、分析現有人力供給 調查組織內部人力資源: 人力盤點: 依據職位分類、工作或技能等人事資料計算出人力資源庫存(Human Resource Inventory)，以了解人力需求是否符合組織整體發展。 人力盤點: 時機:擴關廠、增加生產線、退出市場、裁員、組織重整或HR自主發起時。 (1)針對員工個人資料及能力與表現，進行調查與掌握。 (2)類似於人力資源庫存是種供需關係，人才儲備像是安全庫存，過高造成公司負擔，過低則產量不足或人力調配困難。 (3)透過人力盤點讓各部門掌握人才分部狀況，以便採取因應對策。 (4)人資部門精確掌握人才分佈，方可在招募、訓練、薪資、晉升、輪調、生涯規劃、接班人計畫等，形成整合式人資系統。

四、預測未來人力需求 可使用之方法工具很多，但預測結果只是近似之需求非絕對需求。 1.判斷性預測(Judgemental Prediction) (1)主管評估: 主管依據過去經驗進行人員需求之預測 (2德耳非技術(Delphi Technique) 各部門主管組成之專門委員會，由委員自行評估需求，再將預測所得與其他委員分享溝通，最後再修正預測結果，以達成共識。 2.數學性預測: 以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在供給。 傳統上判斷性預測因執行簡單較常用，但電腦日益發達，數學性預測愈普遍。

統計/模型之人力需求預測方法: 技術 描述 時間序列分析 以過去人員水準預估未來人力資格要求。檢視資料之季節與周期變異、長期趨勢及隨機變動。長期趨勢則用迴歸或平均數移動等技術，加以延伸以進行預測。 人事比率 以過去人事資料決定每項職位與人數的關係作為預測根據。例如:某家醫院過去有200張病床，共雇用20名護士，則根據過去10:1的比率，可預估當期達到600張床位時，將需要60名護士。 生產比率 以歷史資料檢視過去的生產指數:P=人數/工作量，若其比率具有一致性，則可找出其相關性，而人力資源可由上式的轉換得出所需人數。 迴歸分析 綜合過去工作量的指標，如業績、生產水準及其他因素，找出與人員需求的統計關係。如發現有顯著關係，則可得一迴歸模型，以預估將來的人力需求。

五、發展執行方案 依人力淨需求，經理人就必須發展出執行的計畫，以達成目標。 1.淨需求為增加編制 2.淨需求為減少編制計畫須包括如何做調整。 計畫須包括招募、選用及新進人員之訓練等。 2.淨需求為減少編制計畫須包括如何做調整。 (1)時間非考量因素:自然淘汰是較好的方法。 (2)時間和成本為考量因素:需減少現有員工的工作。方法可用解聘、裁員、提早退休誘因及自願離職誘因等。 企業做決定時，需考慮員工反彈及其他反應，以搭配相關輔導制度與作業。

六、評估與修正 規劃常需評估與修正，以期規劃目的能有效達成。 評估目的在衡量人力資源規劃與運用的有效性，其結果可作為修正此規劃的重要參考。

肆、人力資源規劃的工具 現存有許多人力資源規劃可用工具，茲分述如下: 一、人事檔案 二、傳承分析(接班人計畫) 三、人力供給與需求之預測技術

一、人事檔案 提供組織內所有員工的基本資料。一個設計完善的人事檔案(Personnel File or Skill Inventory)應能包括以下資訊: 1.個人資料:年齡、性別、婚姻狀況及籍貫等。 2.技能:教育程度、工作經驗、受訓經驗等。 3.特別資訊:是否曾參加專業學會或社團、是否曾接受過表揚等。 4.現階段公司資料:福利、退休與年資等。 5.個人能力資訊:健康情形、心理或其他測驗分數 6.個人特殊偏好:嗜好、其他專長等。

一、人事檔案 隨電腦科技進步，儲存、管理維護大量員工資料變得容易。 優點在於能正確、快速評估組織內人員的技能專長，最為決定升遷或調薪決策的參考，並由對組織人力的了解，協助制定組織業務相關的決策。

人事基本檔案為例:

人事基本檔案為例:

二、傳承分析(接班人計畫) 應用組織置換圖來判斷、分辨潛在的人事變動、可能的候選人、因退休而產生的職位空缺等，便稱為傳承分析(Succession Analysis) 組織置換圖(Organization Replancement Chart)係針對員工現在的職位與將來可能晉升的職位所劃出之圖表。

組織置換圖例:

三、人力供給與需求之預測技術 評估企業內外部環境所蒐集的資料與數據，可用來預測組織人力之未來供給與需求，常用預測方法: 1.判斷性預測(Judgemental Prediction) (1)主管評估: 主管依據過去經驗進行人員需求之預測 (2德耳非技術(Delphi Technique) 各部門主管組成之專門委員會，由委員自行評估需求，再將預測所得與其他委員分享溝通，最後再修正預測結果，以達成共識。 2.數學性預測: 以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在供給。 應用歷史資料預測未來需求的數學統計方法較客觀

伍、常見人力資源規劃的缺點 實務上，人力資源規劃並非都成功，常見缺點包括: 一、認同危機 二、缺乏其他部門主管的協調與合作 三、技術陷阱 四、缺乏高階主管的支持

一、認同危機 二、缺乏其他部門主管協調合作 HRP需有一清楚強勢的方向與理念，加以高階主管相信其功用與影響而全力支持，方可順利推行。 認同危機:其他部門主管與員工認為HRP是可有可無工作，是搞行政想出的新花樣的想法產生時，會阻礙規劃進行。 二、缺乏其他部門主管協調合作 HRP需與其他人力資源管理活動及直線部門業務整合協調，方能發揮功能。然HRP專員常閉門造車缺乏與其他單位互動，而造成HRP失敗。

三、技術陷阱 四、缺乏高階主管支持 HRP雖日趨流行，發展許多新且複雜之規劃工具，但規劃人員勿一窩蜂趕熱門心態，需考慮工具是否符合實際需要。 高階主管參與與支持，是HRP得以發展執行的最重要因素，但實務上許多主管只有三分鐘熱度，只在開始表現高度熱忱，之後無法持續，以致HRP執行功虧一簣。

陸、人力資源管理個案―― 財團法人佛教慈濟慈善事業基金會 陸、人力資源管理個案―― 財團法人佛教慈濟慈善事業基金會 非營利組織 ☆宗旨 以改善人類生活為目的之事業：為佛教為眾生

慈濟的人力管理發展規劃 經營目標 振興佛教，希望人人都能認清佛教的真正教義，更希望人人都能實踐佛陀慈悲濟世的精神 「將佛教『慈悲喜捨』四無量心化作實際行動，投入慈善醫療教育文化等工作，為貧病苦眾生即時解難，並以有形的志業及建設，帶動無形的人心大愛，期待淨化人心，同造愛的社會。」

慈濟基金會組織架構圖

人力資源規劃 志業中心(總管 理中心)：統籌 管理與決策功 能 志業體 志工組織

志業體(四大志業，八大腳印) 慈善：濟貧 醫療：救病(興建醫院) 教育：興辦學校 人文：推行文化志業，發行經典雜誌 環保志工：慈濟人「隻福、惜福、再造福」，隨 身攜帶餐具，隨手做環保。 骨隨捐贈：成立骨隨中心 社區志工：人人守望相助、敦親睦鄰、關心公共事 務 國際賑災

佛教慈濟慈善基金會之 「組織發展理念」 慈濟資深委員：姚仁祿提出 一、依 時 進 展 二、持 續 不 斷 三、變 化 莫 測

依 時 進 展 慈濟四大志業依序在四十年內完成架構 1.專心做慈善志業 2.用心規劃醫療建設工作 3.規劃教育志業 4.發展文化志業

持 續 不 斷 第一階段：委員—會員體系組織 第二階段：委員組及分會據點的形成 第三階段：現代事業組織與志業中心的形成 第四階段：各地功能組織及次文化族群團體 的形成

變 化 莫 測 在慈濟組織發展過程中，並非要等完全的完成規劃、教育訓練、人力整合之後，才開始做事情，慈濟人重視實踐，事情先開始，再隨著過程慢慢整隊，也就是〝邊走邊整隊〞，亦即強調快速掌握、訊速投入，「做，就對了！」

四合一的組織架構 四合一的組織架構，是證嚴法師為落實社區志工理念所提出的精進構想。整個四合一架構蘊含著立體琉璃同心圓，菩提林立同根生，隊組合心耕福田，慧根深植菩薩道的精神理念。

佛教慈濟慈善基金會之晉級流程 會員收善款達25戶 培 訓 委 員 見 習 委員 授 證 委 員

透過人事檔案的管理，幫助組織找尋人才並規劃組織。

柒、結語 隨者全球化與知識經濟時代的來臨，組織欲取得競爭優勢，則須靠策略性的人力運用，才能使組織永續生存，故人力資源規劃是配合組織成功的關鍵因素。