專案管理實務 Roger Liu 2005-01-21

武漢人 路見不平一聲吼，開了武昌第一槍 醒得早，起得晚 結果落得 : 穿不過上海人， 玩不過北京人， 喝不過東北人， 打不過湖南人， 剩下個吃，却又落後四川和廣東人 變得裡外不是人*

ARGENDA 專案管理的基本知識 專案管理的原則 專案經理的角色 如何做一個好的專案經理 *

1. 專案管理的基本知識

專案管理沿革 跨機能管理 機能管理 流程管理 專案管理 ～ 1987 1988 ～ 1995 1996 ～ 集權領導 分權領導 協作領導 ～ 1987 1988 ～ 1995 1996 ～ 集權領導 分權領導 協作領導 部門團隊 跨部門流程團隊 跨部門任務團隊 機能專才 流程專才 經營通才 多機能綜效 時間與成本效益 使命與價值 * 領導： 團隊： 人才： 管理核心：

江湖五大派 傳統學派 : 管理與控制的主旨，在藉由他人或與他人共同去完成一項工作 另一學派 : 認為模仿他人的經驗，是管理的上策 行為學派 : 認為人與人的關係和社會大環境的變遷,是決定管理的指針 決策理論派 : 強調理性思考與邏輯模式 管理系統學派 : 利用資源的流動，從輸入經處理過程而輸出的方法，來達到管理與控制的目的 這五總方法，前三種適合一般管理，後二種較適合專案管理 理論歸理論，專案管理是知易行難的考驗 *

何謂「專案」？ 專案是一個人或一夥人， 為了某些明確而可行的目標， 在某一特定的時間內， 甘冒風險， 運用組織， 將金錢,時間,人力等資源， 有計畫的妥為應用， 並且與專案利害相關者(Stakeholder)溝通， 以期在預設的條件下， 達到預期的目標。 *

「專案」具備有那些基本特性？ 無論執行時間的長短，它都具有一定的時程、明確的開始及終止點。 執行專案需使用資源，而通常專案都是在資源有限的環境下運作。 專案內部間各任務具有「相互依賴」、「介面」及「互動關係」而亦與外部環境息息相關、彼此間需密切合作按一定執行程序，並需要有高度的整合性。 它是獨一無二且未曾發生過的。 執行專案的組織內外經常隱含著「利益性的衝突」 *

何謂「專案管理 (Project Management)」? 『專案管理』乃是將 管理知識、技術、工具、方法 綜合運用到任何一個專案行為上， 使其能符合或超越『專案利害關係者(Stakeholder)』需求與期許的一種專門科學。 *

專案管理必須兼顧那些因素 ? 專案在執行過程中它必須兼顧 (1)專案的範疇、時程、成本與品質目標的達成 (2)尋求『專案利害關係者』間不同的需求與期許 (3)確認的﹝需求﹞與不確認的﹝期許﹞間之均衡 *

「專案管理」的目的為何 ? 簡言之，「專案管理」是一種 既有效率，又有效益 地將專案成功執行的一種程序與方法；而其所關切的是如何將一項任務能 如期 如質 如預算 的達成並充分滿足需求目標。*

「專案管理」與「一般管理」有何不同？ 所謂一般管理是 在既定的系統、組織、程序、資源及能力下運作 係執行例行性重複性及連續性之管理 對變動性的環境與需求較不敏感 管理者的思維較傾向於狹隘與片面 * 而專案管理則是 以極為彈性的原則在臨時性的組織下運作 具特殊性與時程及有限資源使用的壓迫性 面對變動性的環境與需求須作快速的反應 管理者的思維較為宏觀及多元 *

「專案管理」的具體優點 綜言之，「專案管理」可以： 提昇效率並能促進如期如質如預算地達成目標 使所有參與者(包括顧客及管理高層)間均可有良好溝通 改進計畫及評估之技術使能產生更佳的結果 由最佳的時程及資源管理以增進生產力 減少開發新產品或服務進入市場的時間 採用適當預警方式可降低“無法抗拒”問題發生之機率 專案完成後的經驗、數據及記錄可持續作為改進組織運作之重要參考。 *

「專案管理」所探討的是一種有效的管理程序；基本上，它區分為 四大階段 八大知識領域 * 「專案管理」有那些相關的知識領域 ? 「專案管理」所探討的是一種有效的管理程序；基本上，它區分為 四大階段 八大知識領域 *

「專案管理」的四大階段： 專案的計畫階段 專案的執行階段 專案的控制階段 專案的結案階段 *

專案管理八大知識領域 專案整合管理 專案範疇管理 專案時間管理 專案成本管理 專案品質管制 人力資源管理 專案溝通管理 專案風險管理 ● 專案計畫書發展 ● 專案計畫書執行 ● 整合變更控術 專案範疇管理 ● 專案起始 ● 範疇規劃 ● 範疇定義 ● 範疇確認 ● 範疇變更控制 專案時間管理 ● 活動定義 ● 活動排序 ● 活動期程估算 ● 時程發展 ● 時程控制 專案成本管理 ● 資源規劃 ● 成本估算 ● 預算編列 ● 成本控制 專案品質管制 ● 品質規劃 ● 品質確保 ● 品質控術 人力資源管理 ● 組織規劃 ● 人員獲得 ● 團隊發展 專案溝通管理 ● 溝通規劃 ● 資訊發佈 ● 績效報告 ● 結案管理 專案風險管理 ● 風險管理規劃 ● 風險辨識 ● 風險定性分析 ● 風險定量分析 ● 風險回應規劃 ● 風險監控 專案採購管理 ● 採購規劃 ● 邀商規劃 ● 邀商作業 ● 商源評選 ● 履約管理 ● 合約終結

2. 專案管理的原則

專案管理的三效原則 效能(Effectiveness) 效能是做對的事 效率(Efficiency) 效率是把事情做對 效果(Efficacy) 把對的事情做對就是好的效果 *

專案管理ABC理論 Authority, 也就是“權威”或“權力”的意思 專案管理者不一定擁有權力，所以只能寄望公司的上級主管能發揮四個功能 計劃的主導者 衝突時的仲裁者 優先次序不明時的決定者 專案背後的支持者 *

專案管理ABC Baseline, 也就是“範圍”或“底線”的意思 大部份專案失敗的原因,主要是沒有把此一專案的“底線”很明白的講清楚. 造成專案的失敗. 專案的“底線”通常包括下面的考慮點 人，時間，事件，組織, 地域，範圍，目標，限制， 介面需要，假設狀況 “底線”若未設定，則妾身未明，危機不斷 *

專案管理ABC Control ， 也就是專案管理的“控制” 二分法來看，專案管理一為計畫二為控制 “計畫”是確認什麼是該做的事和怎麼把資源整合起來執行這項專案計畫 “控制”包括三件事 : 什麼是已經完成的事 什麼是尚未完成的事 應該採取什麼應變行為 *

專案任務的互賴性 強制性的依賴(Mandatory Dependency) 蓋房子要先打地基, 新產品推出前先做樣品 判斷性的依賴(Discretionary Dependency) 專案成員的經驗或邏輯(常規)有時不靈光 外在性的依賴(External Dependency) 拜耳擇台中港建廠, 非客觀的環保聽證會否決 *

專案成功的秘訣 根據專家的研究結果 : 用者直接參與(16%) 高級主管支持(14%) 專案需求定義清楚(13%) 計畫適當(9%) 要求合理(8%) 16%+14%+13%+9.6%+8%=60% 另外40%是什麼 ? 專案起始會議(Project Kick-Off Meeting) 專案檢討會議(Project Review Meeting) *

專案起始會議(Project Kick-Off Meeting) 專案目標確認(QCD) 專案成員名單 分工與職掌 專案進度表 管控原則及執行方法 風險評估及對策 防君子不防小人….. 簽名，蓋章， …人格保證 *

專案檢討會議(Project Review Meeting) 防微杜漸,小錯不致釀成大禍,改進而非找碴 每一里程碑完成後都該舉行 檢討的對象是團隊不是個人 給當事人溝通的管道及機會 確認任務順利且有效達成 *

一個好的風險管理與危機管理為致勝的必要因素 * 專案失敗之15項主要原因 先導規劃不足 不務實之專案規劃 專案範疇低估 顧客要求變更 專案應變規劃不足 進度追蹤不力 偵測問題能力不足 專案檢查點(里程碑)設置不足 團隊小組人員的問題 技術複雜問題 專案順序變更 計畫不是團隊所承諾的 團體小組不合作 團隊精神下沉 不合格之專案人員 一般在低估上大約低估15% 一個好的風險管理與危機管理為致勝的必要因素 *

專案風險管理 風險管理(Risk Management) 洞燭先機,防患未然的管理 *

專案危機管理 危機管理(Crisis Management) 木已成舟,減少傷害的管理 *

3. 專案經理的角色

你適合做專案經理嗎 ?

七種差勁的專案經理人 單打獨鬥，自以為是“藍波”型 救火隊長，樂此不疲型 憂柔寡斷，拖泥帶水型 江山術士，連哄帶騙型 官僚作風，整人為樂型 膽小如鼠，禍來你當型 正牌混蛋，真正差勁型 *

專案經理人常犯的十個錯誤 錯誤之一 : 迷信人多好辦事 毛澤東的理論，結果……. 你可以讓九個女人同時懷孕，但是你不能叫她們在一個月裡就把孩子生下來 龍一尾，卡贏蚯蚓一畚箕 *

錯誤之二 : 迷信成本預估的權威性 在相同的情況下，十個不同的人，會估出十種不同的成本 任何成本預估都是“用猜的” 經驗和分析能力是增加“猜對機率”的不二法門 *

錯誤之三 : 沒有膽量說….“不” 專案經理的字彙裡,最重要的一個字，但也是最不常用的一個字，就是向上司，向同僚，向部屬說…….“不” 說“不”的次數，並不影響別人對你能力的觀感 對你觀感的改變,完全是基於在什麼時候，在什麼情況下說…….“不” 明天驗收不合格要被罰款停權，身為專案經理的你，會在前一天告訴老闆說“不” ，還是在前一個月前說……..“不” ? 還是你從來就沒有膽量跟別人說…….“不”? *

錯誤之四 : 你可以強迫你的部屬答應你要的，但不能擔保他們能夠做得到 你可以把馬牽到河邊，但是不能強迫牠一定會喝水 專案經理不能強迫屬下承諾一些不合理的要求，因為做不到結果反而害了大家 *

錯誤之五 : 人少不能解決問題，人多，不但不一定能解決問題，有時還會造成更多的問題 一個能力強的部屬，強過兩個能力弱的部屬 人多嘴雜，於事無補;專案經理要把事情做好，絕對要有擺平眾人的能力 *

錯誤之六 : 誤信上司批准，有章為證就足以為憑，一切好像就已經搞定 主管在上級壓力及下屬加熱的二面煎熬下，有時會像“雪人”一樣不見了 主管有時也會反悔 向上管理*

錯誤之七 : 別人只記得你答應的事,但總是忘了這件事的前提是什麼 必須建立專案過程中的“證據檔案” 強調事情的“應配合事項” *

錯誤之八 : 依賴假設 站在客戶立場，你不問他，他不會告訴你 專案管理不是市場分析或股票買賣，假設越多，失敗機率越高 依賴假設，不如積極釐清事實真相 *

錯誤之九 : 堅持己見，一意孤行 戲法人人會變，巧妙各有不同 自己以為行得通的路，並不一定是最好的一條路 要多聽他人意見 *

看不到的危機，才是最可怕的危險 * 錯誤之十 : 過分樂觀 墨菲定律 : 凡是有可能發生問題的，問題一定會發生 中國人說 : 人無遠憂，必有近患 看不到的危機，才是最可怕的危險 *

做個多問少說的專案經理人 上帝給我們二支耳朵一支嘴巴,就是要我們多聽少說 不能只用“是”或“不是”來看專案的問題 要用5W1H歸納分析 Why Who What When Where How *

避免專案報喜不報憂的惡習 波爾，詹森總統的副國務卿，因為直言越戰打不贏而被炒了魷魚，但事實證明他沒錯 古巴飛彈危機驚爆十三天,內閣以九比八同意攻擊古巴核彈基地，甘迺迪最後問國防部長意見， 他說 : 我們有世上最強的軍隊，但是我不能保證可以一個不留地摧毀所有核彈，最後甘迺迪聽他的，改與赫魯雪夫談判，化解了古巴飛彈危機 報喜不報憂和希望壞事自動消失掉,是專案經理必須避免的惡習 忠言逆耳，老闆不應該只聽甜言蜜語 *

專案控制的要訣 不要讓人員閒置 (等事情發生) 派不忙的人去幫忙的人 派人從“非要徑”性的工作到“要徑”性的工作 每個人都知道下兩星期自己該做那些事 懂得怎樣召開問題解決檢討會 管理如蝴蝶握在手上 握緊了，蝴蝶會死 握鬆了，蝴蝶飛走了 *

4. 如何做一個好的專案經理

專案管理流程 工作說明 確立流程 專案層次 企業層次 目 標 設 定 排 程 上 級 決 策 預算 編列 時程/成本/效能/追蹤 檢討會議 規格 工作說明書(SOW) 工作分解結構(WBS) 工作說明 確立流程 專案層次 企業層次 目 標 設 定 排 程 上 級 決 策 報 酬 表 策 略 案 情 現 況 預算 編列 時間 $ 時程/成本/效能/追蹤 XXXX 時程 成本 目標效能 檢討會議 穩定度 效益

專案管理的元素 利害關係人 時　間 成　本 資　源 專案管理便是統合管理的能力也就是運籌為握的能力 範　疇 小 組 成 員

專案管理 = 運籌帷幄的技術 Do thing better or Do better thing ?

專案經理守則十二條 第一條 : 計畫為避免大錯之本 重視別人的意見 放眼看全局 目標要有共識 日程，進度要有彈性 先設定一般的“遊戲規則” 確定個人責任 *

第二條 : 執行為勝敗關鍵之本 把握關鍵工作 用幫忙解決問題的方式來影響團隊的表現 計畫不是不能改，但是不能天天在改計畫 盡量為團隊爭取資源 *

第三條 : 追蹤為確定專案品質之本 定期與成員討論專案進度 必要時，不排除對個人或團體表揚 追蹤方式不拘，但結果必須公開,並做成記錄 在問題未惡化前，先處理掉 *

第四條 : 進度評估為避免失控之本 風箏飛得再高再遠，線頭還在你的手上，人不喜歡被要求，但專案進度非管不可 因材施教，不同人需要不同管理 對“粗枝大葉”型，要注意細節 對“光說不練”型，要注意看證據 對“優柔寡斷”型，要提供方向與指導 對“自做聰明”型，要把握要點 *

第五條 : 過錯為吸取寶貴經驗之本 過錯不改將變成錯誤，錯誤將造成失敗 面對過錯時要保持冷靜，處變不驚的應變本領很重要 在挫折中學習經驗，經驗比知識可貴 *

第六條 : 人際關係為團隊精神之本 不同的人要在不同的時間說不同的話 專案經理是協助，而不是監督 要懂得說 : “不” 要避免“意料之外” Trust but Verify *

第七條 : 士氣為不畏艱難之本 要有肩膀，不怕負責 光環給別人戴 公開表揚，私下勸勉 要有壯士斷腕的勇氣，不要讓害群之馬影響士氣 *

第八條 : 溝通為化解誤會之本 最有效的溝通還是面對面的溝通 統一溝通的標準與方式 決不能讓謠言滿天飛 最重要的是知道 : 我在那?應該在那?怎樣才能到那?需要什麼幫助才能到那?什麼人領我到那?如果不能到那又會怎麼樣? *

第九條 : 衝突為考驗智慧之本 見不到的衝突最可怕 暗潮洶湧將招致傾國傾城 面對衝突，尋求解決之道 第一時間在第一次處理時就該解決 第一次處理的方式將成為慣例 危機重大時，殺雞儆猴有必要性 絕對避免團隊對團隊的衝突 *

第十條 : 善用資源為增加效率之本 將最能幹的人用在最重要的地方 一陣子…(但避免因此造成英雄主義) 省時比省錢重要 懂得取捨的重要性 花一個半的錢請一個能幹的人,勝過花二個的錢請二個人 人多的麻煩比人少的麻煩還麻煩 *

第十一條 : 經驗為駕輕就熟之本 失敗的經驗比成功的經驗重要 自己的經驗比別人的經驗重要 最近的經驗比過去的經驗重要 多方的經驗比長久的經驗重要 *

第十二條 : 人際關係為萬事順暢之本 不要期望張飛一覺醒來變成孔明 用可以被接受的方式來溝通 不要試圖改變別人 保持作風的一貫性 個人的名譽是最重要的資產 *

5. 專案管理的工具及報表

專案要怎麼開始 ? 撰寫專案工作說明書(SOW) (Statement of Work) 專案使命 關鍵性的假設事項 技術規格 預期施工階段、重大事件、與交付的成果 完工評核要件 時程預估：開工、完工、里程碑、重要書面文件等等 計費辦法說明 雙方責任細則 專案變更處理規範

專案要怎麼規劃 ? 工作分解結構(WBS)(Work Breakdown Structure) 組織分解結構(OBS)(Organization Breakdown Structure) 里程碑(Milestone)

WBS 工作分解結構 專案摘要任務 1 2 3 摘要任務 1.1 1.2 子任務 1.2.1 1.2.2 1.2.3

WBS 常遺漏的工作任務 專案規劃 任務批准 重大專案會議 與顧客的協議 品質檢驗與瑕疵導正 訓練 測試之規劃、發展與執行 結案工作

Work Breakdown Structure

專案需要花費多少時間?多少成本? 利用(甘特圖)

專案工作之間的關係為何 ? 利用(網路圖)

哪些工作最重要 ? 使用(要徑圖) D B E G A F C A – B – D – G (1+2+6+1 = 10) 6 2 5 1 4 D 6 E 5 F 10 G A – B – D – G (1+2+6+1 = 10)

專案任務狀況的追蹤與控管 結合圖形及公式來進行控管 (Microsoft Project)

6. [實際案例] 國家衛生研究院 公共工程

行政院衛生署工程施工查核 國家衛生研究院竹南院區總機擴充工程 工品施質管理報告 (國家衛生研究院、中華顧問工程司) 監造單位品質保證作業執行報告 (許常吉建築師事務所) 承包商品質管制作業執行報告 (歐科商業電訊股份有限公司)

專案經理人的十八般武藝 說不而不傷害對方感情的太極推手 獲得資訊如探囊取物的身手 指點迷津，帶領專案團隊脫離迷魂陣的定力 戒急用忍，鍥而不捨的磨工 自反而不縮,雖千萬人吾往矣的硬功 賞罰分明，能借力使力完成任務的領導才能 *

能言善道，觸類旁通的表達能力 文武雙全，上馬可做領導，下馬可寫報告 千里眼與順風耳，看得遠又善於傾聽 身無彩鳳雙飛翼，心有靈犀一點通的感應力 長袖善舞，推銷專案的輕功 善觀風向，八面玲瓏的人際關係處理能力 *

萬流歸宗，還是要有計畫執行管制溝通能力 專案管理人應該身兼訓練專案人員的工作 孤芳自賞的人不適專案管理人，要懂得與人合作 以小窺大，放眼全局，輸一小場贏一大仗才是正確 不只言語溝通，舉手投足顧盼之間讓眾人感受方向 做一個專案的代言人是專案經理的壓箱本領 *

結語 大家可以準備散場了… 請把旁邊睡著的人搖起來…… 也可以邊收拾了……. 散場時，別忘了您所攜帶的東西…….

專案管理能力學習模式 基本知識 流程定義 流程管制 流程改善 回饋 五階式能力成熟模式 連續改善 評比 單一手法 共通流程 共通語言 Level 5 連續改善 Level 4 基本知識　流程定義 流程管制　流程改善 評比 Level 3 單一手法 回饋 Level 2 共通流程 Level 1 共通語言 五階式能力成熟模式

專案管理競爭力 未成熟 成熟 完美 策略性能力 持續性 競爭優勢 PM能力 PM技巧 (skills) PM訓練 最終融合為 落實成為 進化成為 PM能力 (competencies) PM技巧 (skills) 促成 PM訓練 未成熟 成熟 完美

結語 在不確定的年代裡，確定要用專案管理 微利時代已經來臨，企業需要專案管理控管成本並提升整體的執行力及競爭力 專案管理成為21世紀必備的個人職場技能與企業生存要素