娄黎星 Lixinglou@eyou.com 项目管理 娄黎星 Lixinglou@eyou.com

作业 每人选择一本项目管理方面的书。认真读完后做一份读书报告，读书报告中要求包括而不仅限于以下内容： 作者，书名，出版社，出版日期 书的架构（用图表的方式画出）（word或者visio软件） 书中有哪些你认为有价值的东西。 书的读后感。 请将电子版交给本班的负责人，由负责人压缩后发到我的邮箱：loulixing08@126.com，并注明未交作业名单 交作业时间：最后一次课6.17上课之前。

项目费用管理 费用估算(cost estimating) 费用预算(cost budgeting) 费用控制(cost control)

概述 项目费用管理包括涉及费用规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项目。 费用估算——编制完成项目活动所需资源的大致费用。 费用预算——合计各个活动或工作包的估算费用，以建立费用基准。 费用控制——影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。

费用估算 估算计划活动的费用涉及估算完成每项计划活动所需的资源的近似费用。在估算费用时，估算师需考虑估算偏差的可能原因（风险）。 在项目进程中，对费用估算进行细化，反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。例如，在启动阶段，项目估算为粗略估算，估算范围为－50％～＋100％。在项目的后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到－10％～＋15％。

依据 工具与技术 成果 1事业环境因素 2组织过程资产 3项目范围说明书 4工作分解结构 5工作分解结构词汇表 6项目管理计划 进度管理计划 人员配备管理计划 风险登记册 1类比估算 2确定资源费率 3自下而上估算 4参数估算 5项目管理软件 6供货商投标分析 7准备金分析 8质量成本 1活动费用估算 2活动费用估算 支持细节 3请求的变更 4费用管理计划 （更新） 费用估算的依据、工具与技术和成果

7.1.2费用估算（工具和技术） 类比估算 确定资源费率 自下而上估算 指利用过去类似项目的实际费用作为当前项目费用估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如项目的初级阶段），采用该方法。类比估算是一种专家判断。 确定资源费率 收集报价是获得费率的一种方法。对于在合同项下获得产品、服务和成果，可在合同中规定考虑了通货膨胀因素的标准费率。从商业数据库和卖方印刷的价格清单中获得数据，是获得费率的另一种方法。如果不知道实际费率，必须对费率进行估算。 自下而上估算 估算个别工作包或细节最详细的计划活动的费用，然后将这些详细费用汇总到更高层次，以便用于报告和跟踪目的。其费用和准确性取决于个别计划活动或工作包的规模和复杂程度。需要投入量较小的活动可提高计划活动费用估算的准确性。

生日晚宴 700 意外开支 40 晚宴 440 娱乐 220 蛋糕 80 饮料 50 服务费用 50 菜肴 260 保龄球 120 射箭 100 自下而上估算的WBS

参数估算 是一种利用历史数据和其他变量（如施工中的平方英尺造价、要求的人工小时数）之间的统计关系，来计算计划活动资源的费用估算的技术。其准确性取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和费用数据。将工作的计划数量与单位数量的历史费用相乘得到估算费用。 项目管理软件 其中会包括费用估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进行费用估算。 供货商投标分析 包括供货商投标分析和项目应开销费用分析。如果项目是通过竞价过程发包的，项目团队要求进行额外的费用估算问题。检验每个可交付成果的价格，得出一个支持项目最终总费用的费用额。

准备金分析 在计划活动费用估算中加入准备金或应急储备。有可能会夸大计划活动的估算费用。应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。这些事件是已知的未知事件，是项目范围和费用基准的一部分。 质量成本 质量成本也被用来编制计划活动费用估算。

7.1.3费用估算（成果） 活动费用估算 活动费用估算支持细节 是指完成计划活动所需资源的可能费用的定量估算，其表述可详可略。所有应用到活动费用估算的资源均应列入估算范围，其中包括但不限于人工、材料、物资，以及诸如通货膨胀或费用应急储备等特殊范畴。 活动费用估算支持细节 包括：计划活动工作范围的描述；所依据的文字记载，即如何编制的估算；所作假设的文字记载；制约条件的记载；关于估算范围的记载（比如，10000美元（－10％～＋15％）表明此估算在9000～11500美元范围内）

请求的变更 费用估算过程可以产生影响费用管理计划、活动资源要求和项目管理计划的其他组成部分的变更请求。通过整体变更过程进行处理和审查。 费用管理计划（更新） 如果批准的变更请求在费用估算过程中产生的并且将影响费用的管理，则应更新项目管理计划中的费用管理计划。

7.2费用预算 费用预算是指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。

依据 工具与技术 成果 1项目范围说明书 2工作分解结构 3工作分解结构词汇表 4活动费用估算 5活动费用估算支持细节 6项目进度 7资源日历 8合同 9费用管理计划 1费用汇总 2准备金分析 3参数估算 4资金限制平衡 1费用基准 2项目资金要求 3项目管理计划 （更新） 4请求的变更 费用预算的依据、工具与技术和成果

7.2.2费用预算（工具和技术） 准备金分析 通过准备金分析形成应急准备金，如管理应急准备金，该准备金用于应对还未计划但可能需要的变更。风险登记册中确定的风险可能会导致这种变更。 管理应急准备金是为应付未计划但有可能需要的项目范围和费用变更而预留的预算。他们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理应急准备金不是项目费用管理基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为不作为预算分配，所以也不是实现价值计算的一部分。

参数估算 参数估计技术指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来预测总体项目费用。模型可以是简单的（如居民所花费的费用，按每平方英尺居住面积花费的费用计算），也可以是复杂的（如软件编制费用的参数估算模型，使用13个独立的调整系数，每个系数有5～6个点）。 参数模型的费用和准确度起伏变化很大。如果具有下列因素，则是可靠的。 用于建立模型的历史信息是准确的； 在模型中使用的参数是很容易量化的； 模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。

资金限制平衡 资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡。需要对工作进度安排进行调整，以实现支出平衡，可通过在项目进度计划内为特定工作包、进度里程碑或工作分解结构组件规定时间限制条件来实现。 进度计划的重新调整将影响资源的分配。如果在进度计划制定过程中以资金作为限制性资源，则可根据新规定的日期限制条件重新进行该过程，经过这种交叠的规划过程形成的最终结果是费用基准。

7.2.3费用预算（成果） 费用基准 是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体费用的基准。它按时段汇总估算的费用编制而成，通常以S曲线的形式表示。费用基准是项目管理计划的一个组成部分。 许多项目，特别是大项目，可能有多个费用基准或资源基准和消耗品生产基准（比如每天的混凝土立方码），来度量项目绩效的各个方面。比如，管理层可要求项目经理分别监控内部费用（人工）和外部费用（合同商和建筑材料）或总的人工小时数。

项目资金要求 项目管理计划（更新） 请求的变更 资金需求无论是总体需求还是阶段性需求（如每年或每季度），都是根据费用基准确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或费用超支问题。出资一般不是连续性的出资，而是渐增性出资。在上图中表示为阶梯结构。所需的总体资金等于费用基准加管理应急准备金。管理应急准备金可在每个阶段的出资中加入，或在需要时才动用，这取决于组织的政策。 项目管理计划（更新） 如果批准的变更请求是因为费用预算过程所致，并且将影响费用的管理，则应更新项目管理计划中的费用管理计划。 请求的变更 费用预算过程可以产生影响费用管理计划，或项目管理计划的其他组成部分的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。

7.3费用控制 项目费用控制包括： 项目费用控制查找正、负偏差的原因，是整体变更控制的一部分。 对造成费用基准变更的因素施加影响； 确保变更请求获得同意； 当变更发生时，管理这些实际的变更； 保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 监督费用绩效，找出与费用基准的偏差； 准确记录所有的与费用基准的偏差； 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中； 就审定的变更，通知利害相关者； 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。 项目费用控制查找正、负偏差的原因，是整体变更控制的一部分。

依据 工具与技术 成果 1费用基准 2项目资金需求 3绩效报告 4工作绩效信息 5批准的变更请求 6项目管理计划 1费用变更控制系统 2绩效衡量分析 3预测 4项目绩效审核 5项目管理软件 6偏差管理 1费用估算（更新） 2费用基准（更新） 3绩效衡量 4预测完工 5请求的变更 6推荐的纠正措施 7组织过程资产 （更新） 8项目管理计划 费用控制的依据、工具与技术和成果

7.3.1费用控制（依据） 工作绩效信息 收集正在执行的项目活动的相关信息（包含状态和费用信息）。包括以下： 已完成的和还未完成的可交付成果； 授权和发生的费用； 完成计划活动的完成尚需费用估算； 计划活动的完成工作量百分比。

7.3.2费用控制（工具和技术） 费用变更控制系统 绩效衡量分析 费用变更控制系统在费用管理计划中记录。规定费用基准变更应遵循的程序，包括表格、文字、跟踪系统和核准变更的审批级别。费用变更控制系统与整体变更控制过程紧密联系。 绩效衡量分析 绩效衡量分析技术有助于评估必将出现的偏差及其大小。实现价值技术（EVT）是将已经完成工作的预算费用（实现值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完成工作的实际费用（实际值）进行比较。这个技术对费用控制、资源管理和生产特别有用。 费用控制的一个重要部分，是确定偏差产生的原因、偏差的量级和决定是否需要采取行动纠正偏差。实现价值技术利用项目管理计划中的费用基准来评估项目绩效和发生的任何偏差的量级。 实现价值技术需要为每项计划活动、工作包或控制帐目确定这些重要的数值，即：

计划价值（PV）, 是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。 实现价值（EV）, 是在既定的时间段内计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。 实际费用（AC），是在既定的时间段内完成计划活动或WBS组件的工作发生的总费用。AC在定义和内容范围方面必须与PV或EV相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接费用，或包括间接费用在内的全部费用）。 完成尚需估算（ETC）和完成时估算（EAC） 综合使用PV、EV、AC能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。常用的测量指标进度偏差（SV）和成本偏差（CV）。由于已完成工作量的增加，CV和SV的偏差值随着项目接近完工时趋向减少。可在费用管理计划中预先设定随着项目朝完工方向绩效而不断减少的可接受偏差值。

实现价值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。将项目范围、费用（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。 费用偏差（CV），等于EV－AC。在项目竣工时，费用偏差＝完成时预算（BAC）－AC 进度偏差（SV），SV＝EV－PV。当项目完工时，因为所有的计划价值都已实现，因此进度偏差最后等于零。 费用绩效指数（CPI），CPI＝EV／AC。其值小于1，表示费用超出预算，若大于1，表示费用在预算之内。 进度绩效指标（SPI）。SPI＝EV／PV。其值小于1，表示进度拖后，若大于1，表示进度提前。 实现价值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。将项目范围、费用（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。

图7一7使用S曲线来反映一个预算超支和进度滞后的项目的累加EV。

包装机项目的每期预算成本(BCWS或者PV) （单位：千美元） BAC＝TAC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 设计 24 建造 60 安装 16 合计 100 累计 32 40 52 64 74 84 92

累积实际成本（ACWP或AC） 为计算实际成本累积曲线（AC），要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。 对包装机项目，前8周的实际成本： 周 1 2 3 4 5 6 7 8 AC 设计 9 22 建造 10 14 12 46 安装与测试 合计 68 累计 16 23 32 42 56

实践中最糟糕的做法 仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的 一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚

实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较 累计成本 超出4万美元 周数 实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较

需要引入一个中间变量 比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。问题： 1）把实际支出与累计预算成本（1000元，5个房间）比较，没有超预算，不错！ 2）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？ 3）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？

挣值 从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量： 实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是 实际完成工作取得的预算成本， 这里称它为“挣值”，（Earned Value，简称“EV”） 在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。

比较常规的做法 将实际成本与BCWS（EV）相比，发现实际成本超过BCWS时，及时采取措施

建立挣值曲线 第一步，确定每一个工作包完成的百分比，即工作包完工比率（该值可以从工作包负责人那里得到）； 第二步，计算完成的工作所代表的预算成本（用工作包完工率乘以工作包预算） 第三步，计算累计挣值曲线

包装机项目每周累计完工比率（%） 包装机项目每周累计挣值（单位：千美元） 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 10 25 80 90 100 建造 15 40 50 安装 包装机项目每周累计挣值（单位：千美元） BAC （预算成本） 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 24 2.4 19.2 21.6 建造 60 9 15 30 安装 16 累计 100 24.6 33 39 48 54

累计成本 超出14万美元 周数 包装机项目预算曲线（BCWS）、实际成本曲线（ACWP）、挣值曲线（BCWP）比较

“挣值分析”方法—4个基本概念 PV = Planned Value (计划成本) [(Budgeted Cost of work Scheduled BCWS) 截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本] AC = Acutual Cost （实际成本） [截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本， ACWP] EV = Earned Value（挣值） [(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本] BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算，即总的预算成本。）[完成整个项目的预算成本]

CPI = Cost Performance Index（成本绩效指数） “挣值分析”方法—4个差异值指标 CV = Cost Variance from Budget（成本偏差） [已经完成的工作是超过预算还是低于预算] SV = Schedule Variance（进度偏差） [比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后] CPI = Cost Performance Index（成本绩效指数） [每开支$1.00所带来的价值] SPI = Schedule Performance Index （进度绩效指数）[EV 和 PV之间的比率]

包装机项目挣值分析 1、 4个基本值： PV=64 000，AC=68 000，EV=54 000，BAC=100 000 2、2个差异指标 CV=EV-AC= -14 000 SV=EV-PV= -10 000 3、2个指数指标 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=0.844

请记住 两个差异指标、两个指数指标 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本偏差指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI = EV / PV

用挣值法跟踪项目进度（1） 成本 时间 PV AC EV 分析日期 600 CV 1 项目进展状况如何 2 是什么引起了偏差 3 对差异我们应该做什么 500 SV 400

用挣值法跟踪项目进度（2） 成本 时间 分析日期 PV 预计超支 600 AC EV CV 500 SV 400 预计延误

用挣值法跟踪项目进度（3） 成本 时间 PV AC EV 分析日期 600 SV 1 项目进展状况如何 2 是什么引起了偏差 3 对差异我们应该做什么 500 400

用挣值法跟踪项目进度（4） 成本 时间 PV AC EV 分析日期 600 1 项目进展状况如何 2 是什么引起了偏差 3 对差异我们应该做什么 500 SV SV 400

用挣值法跟踪项目进度（5） 成本 时间 PV AC EV 分析日期 600 1 项目进展状况如何 2 是什么引起了偏差 3 对差异我们应该做什么 SV CV 500 400

预测 预测技术包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况作出估算和预测。根据项目执行和绩效过程中获得的工作绩效信息产生、更新、重新发布预测。工作绩效信息是关于项目的过去绩效和在将来能影响项目的信息，如完工时估算和完成时尚需估算。 根据实现价值技术涉及的参数，包括BAC、截至目前为止的实际费用（ACC）和累加CPIC效率指标来计算ETC和EAC。BAC＝计划活动、工作包和控制帐目或其他WBS组件在完成时的总PV。 预测技术帮助评估完成计划活动的工作量或工作费用，即EAC，也可以帮助决定ETC，它是完成一个计划活动、工作包或控制帐目中的剩余工作所需的估算。

基于实施组织提供的完工尚需估算进行ETC预测技术是： 基于新估算计算ETC。ETC等于由实施组织确定的修改后的剩余工作估算。该估算是一个独立的、没有经过计算的，对于所有剩余工作的完成尚需估算。该估算考虑了截止到目前的资源绩效和生产率，是比较精确的综合估算。也可以通过实现价值数据来计算ETC，如下 基于非典型的偏差计算ETC。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时，这种方法经常被使用。 ETC＝BAC－EVC 基于典型的偏差计算ETC。如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，这种方法经常被采用。 ETC＝（BAC－EVC）／CPIC

EAC是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。EAC是在既定项目工作完成时，计划活动、WBS组件或项目的逾期或预见最终总估算。基于实施组织提供的完工估算进行EAC预测的一种技术是： 使用新估算来计算EAC。等于截止到目前的实际费用（ACC）加上由实施组织提供的新ETC。如果过去的执行情况显示原先的估算假设有根本性的缺陷，或由于条件发生变化假设条件不再成立时，这种方法经常被采用。 EAC＝ACC＋ETC 使用剩余预算计算EAC。EAC＝ACC＋完成剩余工作所需的预算，而完成剩余工作所需的预算等于完成时预算减去实现价值。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似的偏差时，这种方法被经常使用。 EAC＝AC＋（BAC－EV） 使用CPIC计算EAC。EAC等于截至目前的实际费用（ACC）加上完成剩余项目工作所需的预算。完成剩余项目工作所需的预算等于BAC减去EV后再由绩效系数修正（一般是CPIC）。这种方法在当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时常用。 EAC＝ACC＋（（BAC－EV）／CPIC）

对于一个给定的项目，这些方法都是正确的方法，如预测EAC不在可接受的范围内，则可为项目团队提供预警信号。 EAC＝AC＋（BAC－EV） ＝ 68 000＋（100 000－54 000）＝114 000 （2）使用CPI计算EAC。 EAC＝AC＋（（BAC－EV）／CPI） = 68 000＋（100 000－54 000）/0.794＝125 934

表中粗实线表示计划进度（进度线上方的数据为每周计划投资）， 粗虚线表示实际进度（进度线上方的数据为每周实际投资）， 某工程计划进度与实际进度如下表所示， 表中粗实线表示计划进度（进度线上方的数据为每周计划投资）， 粗虚线表示实际进度（进度线上方的数据为每周实际投资）， 假定各分项工程实际完成和每周计划完成的工程量相等，且进度匀速进展。 计算每周投资数据，并将结果填入下表中。 计算第八周的进度偏差、成本偏差 依据目前的效率，计算完工成本。

工程计划进度与实际进度表 A B C D 资金单位：万元 分项工程 进度计划（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 4 4 5 5 8 8 8 8 8 8 7 7 3 3 3 3 4 4 3 3

项目 投资数据 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 当月拟完工程计划投资 6 11 13 3 累计拟完工程计划投资 17 28 41 54 65 76 79 82 当月已完工程计划投资 5 16 累计已完工程计划投资 12 18 23 36 49 当月已完工程实际投资 4 累计已完工程实际投资 21 33 46 62 73

从表中看出：第8周末的投资偏差和进度偏差为： 　　投资偏差＝已完工程计划投资-已完工程实际投资＝76-73＝3万元即：投资节约3万元 　　进度偏差＝已完工程计划投资-拟完工程计划投资＝76-79＝-3万元即：进度拖后3万元 EAC＝AC＋（（BAC－EV）／CPI） =73+（（82-76）/76/73） =78.76

项目管理软件（计算机工作表，经常用来检测PV和AC的关系，预测变量或偏差的影响。） 项目绩效审核 绩效审查指比较一定时间阶段的费用绩效、计划活动或工作包超支和低于预算（计划价值）的情况、应完成里程碑、已完成里程碑等。 一般是举行会议来评估计划活动、工作包或费用帐目状态和绩效。一般和下列一种或多种绩效汇报技术结合使用。 偏差分析。指将项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。费用和进度偏差是最常见的分析领域，但项目范围、资源、质量和风险与计划的偏差也具有相同或更大的重要性。 趋势分析。指检查一定时间阶段的项目绩效，已决定绩效是否改进或恶化。 实现价值分析。将计划绩效和实际绩效进行比较。 项目管理软件（计算机工作表，经常用来检测PV和AC的关系，预测变量或偏差的影响。） 偏差管理（费用管理计划描述了如何对费用偏差进行管理，如对主要或次要问题采用不同的应对措施。当多数工作完成后，偏差的数量趋向于减少。在项目初期允许较大的误差，在项目接近完成后可较之减少） 。

7.3.3费用控制（成果） 费用估算（更新） 费用基准（更新） 绩效衡量 修改后的计划活动费用估算指对用于项目管理的费用资料所作的修改。如果需要，应通知适当的利害关系者。修改后的费用估算可能要求对项目管理计划的其他方面进行调整。 费用基准（更新） 预算更新是对批准的费用基准所作的变更。这些数值一般在审定进行项目范围变更的情况下才进行修改。但在某些情况下，费用偏差可能极其严重，以至于需要修改费用基准，才能对绩效提供一个现实的衡量基础。 绩效衡量 对WBS组件，特别是为工作包和控制帐目计算的CV、SV、SPI、CPI应进行记录或通知利害相关者。

预测完工 指书面记录计算的EAC数值或实施组织报告的EAC数值，并将这个数值通知利害关系者。或者是书面记录计算的ETC数值，或者是由实施组织提供的ETC数值，并将这个数值通知利害关系者。 请求的变更 进行项目绩效分析，将导致对项目一些方面进行变更。确定的变更可能需要增加或减少预算。变更请求是通过整体变更过程处理和审查的。 推荐的纠正措施 是为使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的所有行动。费用管理领域的纠正措施经常涉及调整计划活动的预算，如采取特殊的行动来平衡费用偏差。

组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新） 书面记录吸取的教训，以便它们成为项目和实施组织的历史数据库的一部分。教训吸取文件包括偏差的根本原因，纠正措施选择的原因与依据，其他从费用、资源或资源生产控制方面吸取的教训。 项目管理计划（更新） 计划活动、工作包或计划工作包费用估算和费用基准、费用管理计划、项目预算文件都是项目管理计划的组成部分。应根据审定的所有影响这些文件的变更请求来更新这些文件。

练习：某项目的预算分配见表1，到第6周时实际发生成本见表2，各项任务完成的比例见表3。单位（千美元） 1 试画出项目的PV、AC、EV曲线，并分析项目的状态 2 计算CV、SV、CPI、SPI指标；并使用两种方法预测EAC。 表1 每期预算分配 BAC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任务1 30 15 任务2 70 20 任务3 40 25 任务4 表2 每期实际发生成本 表3 每期完成任务百分率累计值 1 2 3 4 5 6 任务1 10 16 8 任务2 12 24 任务3 任务4 1 2 3 4 5 6 任务1 30 80 100 任务2 10 25 35 55 65 任务3 20 任务4

表1 每期预算分配 表2 每期实际发生成本 表3 每期完成挣值 BAC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任务1 30 15 任务2 表1 每期预算分配 BAC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任务1 30 15 任务2 70 20 任务3 40 25 任务4 合计 170 35 累计 50 60 85 100 135 145 150 表2 每期实际发生成本 表3 每期完成挣值 1 2 3 4 5 6 AC 任务1 10 16 8 34 任务2 12 24 68 任务3 任务4 合计 26 18 29 17 112 累计 36 54 66 95 1 2 3 4 5 6 任务1 9 24 30 任务2 7 17.5 24.5 38.5 45.5 任务3 8 任务4 累计 31 47.5 54.5 72.5 83.5

分析：EV－AC<0，说明实际成本大于预算成本，成本超支； EV－PV <0，说明实际进度小于计划进度，工程进度落后。 PV、AC、EV曲线 分析：EV－AC<0，说明实际成本大于预算成本，成本超支； EV－PV <0，说明实际进度小于计划进度，工程进度落后。

参数计算 预测 CV＝EV－AC＝83.5-112= -28.5 SV＝EV－PV=83.5-100= -16.5 CPI＝EV／AC=83.5/ 112= 0.746 SPI＝EV／PV=83.5/100= 0.835 预测 使用剩余预算计算EAC。 EAC＝AC＋（BAC－EV） ＝ 112＋（170－83.5）＝198.5 使用CPIC计算EAC。 EAC＝AC＋（（BAC－EV）／CPI） = 112＋（170－83.5）/0.746＝227.952