项目管理学位考试辅导 2013.7.7

基本信息 1、教材名称：项目管理（屠梅曾 主编，上海人民出版社） 参考书籍：项目管理（毕星 翟丽 主编， 复旦大学出版社） 2、考试题型及分值： 单选题（每题1分，共20分） 多项选择题（每题2分，共20分） 填空题（每题2分，共10分） 简答题（每题6分，共30分） 综合应用题（每题4分，共20分） 3、考试形式：闭卷 4、考试时间：2小时

项目管理概论 第1&2章 主要内容： 一、项目：项目的定义、特点与重要性 二、项目管理：概念与要素 三、项目管理知识体系 四、项目生命周期 五、项目管理历史 六、案例分析 2017/2/27

项目管理概论 第1&2章 主要内容： 一、项目：项目的定义、特点与重要性 二、项目管理：概念与要素 三、项目管理知识体系 四、项目生命周期 五、项目管理历史 六、案例分析 2017/2/27

2017/2/27

一、项目是什么？ 人类有组织的活动划分为两类： 一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“运作”-operation; 另一类是临时性、一次性的活动，称之为“项目”-project; 项目是为了推出某种新产品或新服务而进行的一种临时性的任务。 2017/2/27

什么是项目 美国项目管理协会（PMI）：项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性事业。 A project is a temporary endeavor under taken to creat a unique product or service. 项目是具有明确的开始和结束时间，必须在规定的成本、质量和范围等限制条件完成的一次性事业。 2017/2/27

项目的定义 ---P3 教材 项目：是以满足客户需要为目标， 例：建一栋高楼 复杂的、非常规的、一次性的工作， 并受时间、预算、资源和绩效要求 的限制。 项目遍布各行各业 例：建一栋高楼 培训项目---英语等 航天项目---登月项目 2010年上海世博会

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项目列举 开发一项新的产品或服务 改变一个组织的结构、人员配置或组织类型 开发一种全新的或是经修正过的信息系统 修建一座大楼或一项设施 开展一次政治性或娱乐性或商业性的活动 完成一项新的商业手续或程序 2017/2/27

项目的特点 有明确的开始和结束时间：我们做项目是要在规定的时间以前结束它，而不是无限期地运行下去； 有明确的目标：每个项目都有在一定限制条件下的目标，即我们要完成什么样的项目产品； 需要消耗一定的人财物资源：每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源； 独特的一次性事业：每个项目都是独一无二的，没有完全相同的两个项目。 2017/2/27

1.项目要完成的内容是什么? “范围” 明确的目标 任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的，最终都要实现一定的目标。 ◆完整的项目目标必须可以回答以下四个问题 1.项目要完成的内容是什么? “范围” 2.完成的产品要达到什么样的”指标”? “质量” 3.项目需要多长时间完成? “时间” 4.项目需要多大的代价? “成本” 效果 效率 需求识别---? 目标优先级---?

例如--- ◆SMART原则 是指设定目标必须符合 ◆不可变--- 提供一个新产品 ◆制定科学化---依据？(可实现性) 提供一种新服务 1. Specific明确性---设定特定而明确的目标,不能庞统 2. Measurable可测量性---目标必须是数量化或行为化的 验证绩效指标的数据或信息是可以客观获得的 3. Attainable可实现性---在付出努力的情况下可以实行 4. Relevant相关性---指目标和最终的要求是有关联的 5. Time-bound时限性---要注重完成绩效指标的特定期限 ◆结果---产品/服务 ◆不可变--- 例如--- 提供一个新产品 提供一种新服务 建造一座新大楼等 ◆制定科学化---依据？(可实现性) 时间-成本，资源约束/需求

“把办公室油漆成很漂亮的颜色” 项目范围：4面墙，但不包括天花板和地板； 项目时间：8个小时； 项目成本：不超过1000元； 项目质量：符合国家白颜色墙的2000标准。 2017/2/27

独特的性质是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。是前所未有的. 例如--- ◆三峡工程//都江堰水利工程 ◆住宅小区---? A---B---C楼 ◆举办奥运会/世博会--- （可能类似---但不同）

项目的逐渐细化 逐渐细化(Progressive Elaboration)是项目除临时性和独特性之外的又一大特点。 例如：化工厂建设项目，要从主流程设计开始，到分流程设计，到工程设计，再到制造与施工图设计，而且在设备生产和施工过程中可能还需要小的修改，然后最终的结果要反映在最终的竣工图纸中。 例如：经济开发项目的目标，最初是：“改善X地区最低收入居民的生活质量”，而后被细化为：“向X地区500名低收入居民提供食品和水”。还可以再细化。 2017/2/27

项目的其他定义（1） 　　任何一项工作，如果可以被定义，可以被划定界限，可以被量化衡量，有预先确定的目标期望，并且会在一定程度上改变某种现状，那么它就是项目。 Bruce King-Siem (1996) RMIT University, Australia 2017/2/27

项目应该在一定的时间内运用有限的资源把现在或将来的不能令人满意的状态转变为一种更好的状态。 2017/2/27

项目的其他定义（3） 项目就是一系列活动的集合。这些活动都是围绕一个特定的目标，并在一定的预算和时间内进行的。 布鲁斯、兰登 (2001) 　　项目就是一系列活动的集合。这些活动都是围绕一个特定的目标，并在一定的预算和时间内进行的。 布鲁斯、兰登 (2001) 2017/2/27

项目的其他定义（4） 一个项目就是一个计划要解决的问题。 项目是由人力和非人力资源所组成的、为达到一个特定的目的的临时性组织。 　　一个项目就是一个计划要解决的问题。 　　　　　　　　　J.M. Juran 　　项目是由人力和非人力资源所组成的、为达到一个特定的目的的临时性组织。 　　　　　　Cleland, D.I. and Kerzner, H. 1985 2017/2/27

项目的独特性与一次性 　　任何一项工作，如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”(Project)；如果你更看重它与其它工作的相似性和重复性，它就是“运作”(Operation)。 2017/2/27

课堂练习 下面工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务

答案 1.下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 答:为某银行客户开发、安装电话银行系统 √ 负责电话银行系统的销售工作 × 在2006年销售20套以上的电话银行系统 √ 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 √ 建立售后服务热线 √ 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 × 为客户提供优质服务 × 为人民服务 ×

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箴言 把工作当项目来做，就是要有明确的开始和结束时间，有明确、具体的目标，就是要做出特色！ 2017/2/27

项目的重要性 企业步入“终结者时代”：竞争 过去成功的经验也许是最可怕的：变化 做好非重复性的事 项目成为一种生存方式 高 附加值 低 研发 加工制造 服务 高 附加值 低 价值链 微笑曲线 2017/2/27

项目成为一种生存方式 项目是企业成长的推动力 项目是激励知识工作者的有效舞台 项目是企业形象的主要来源 运作水平 项目 项目 项目 时间 日常工作 项目 日常工作 企业进步 项目 日常工作 项目 时间 2017/2/27

项目管理概论 第1&2章 主要内容： 一、项目：项目的定义、特点与重要性 二、项目管理：概念与要素 三、项目管理知识体系 四、项目生命周期 五、项目管理历史 六、案例分析 2017/2/27

二、项目管理 “项目管理-project management是指对“项目”的管理活动。即有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动。 2017/2/27

项目管理教材 P26 项目管理：是项目管理者按照客观 规律的要求，在有限的资源条件下， 运用系统工程的观点、理论和方法 ，对项目涉及的全部工作进行管理。 即从投资项目的决策到实施全过程 进行计划、组织、指挥、协调、控制 和总结评价，以实现项目管理的目标。 基本要素

什么是项目管理 早期的、传统意义上的项目管理定义： 项目管理是运用一系列工具和技术（例如关键线路法和矩阵式组织）来调配各种资源，以便在规定的时间、成本和质量等限制条件下完成独特、复杂的一次性任务。 2017/2/27

项目管理既是技术又是方法论 项目管理不仅是一种计划和控制技术，而且更重要的，它是一种方法论，具有自己独特的管理哲学和工作价值观。 正是这些管理哲学、工作价值观和计划控制技术的有机结合和互相支持，使得项目管理发展成为一门独立的管理学科和专门职业。 如果撇开其管理哲学和工作价值观不谈，项目管理作为一系列计划和控制技术不足以构成一门管理学科和专门职业。 从技术面上讲，项目管理是运用一系列的计划和控制技术来计划、监督和追踪项目工作任务的开始和结束时间、人力物力财力资源的耗用。 从社会面上来讲，项目管理是一种独特的思维和行为方式，是一种独特的管理哲学和有利于顺利完成项目的一系列价值观、信念和行为模式。 2017/2/27

项目管理的综合定义 项目管理是由独特的管理哲学，一整套工作价值观和信念，以及一系列计划和控制技术所组成的有机整体及其应用，以便在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成一次性事业,来满足各项目关系人对项目的期望。 2017/2/27

通常包括以下几类人员: 项目团队本身 项目资源提供者或发起者 客户 合作的其他职能部门 承包商 产品的最终用户 项目团队家属 例 ◆项目干系人:参与或可能受到项目活动影响的个体或组织. 通常包括以下几类人员: 项目团队本身 项目资源提供者或发起者 客户 合作的其他职能部门 承包商 产品的最终用户 项目团队家属 例 建筑工程 婚礼项目 ? 利益或需求不同 项目管理---寻求”平衡”

上述定义的几个重要方面： 作为一种独特的管理哲学，项目管理与传统的组织（企业）管理有本质上的区别； 项目管理有一整套在长期发展过程中形成的，有利于项目工作顺利进行的工作价值观和工作信念； 作为一系列的技术，项目管理是用于项目计划和控制的工具组合； 项目管理的微观目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成一次性事业； 项目管理的宏观目的是要满足各项目关系人对项目的期望，即项目关系人在项目上的利益追求。 2017/2/27

Efficiency&Effectiveness 项目管理成功的微观标准 时间 成本 质量 时间 成本 质量 范围 时间 成本 质量 范围 风险 风险 效率和效果？ Efficiency&Effectiveness

项目目标各维度的优先顺序 在确定项目目标时，应该更加关注下列哪一个？ A 时间 B 成本 C 质量 D 同等关注时间、成本、质量

项目管理的基本要素(5个 ！书---P26） 1、管理的客体（对象）是—— 项目涉及的全部工作 2、管理的主体是—— 工作构成了项目的系统运动过程---项目周期 2、管理的主体是—— 项目管理者（投资者或经营者） 全过程管理 3、管理的目的是—— 实现项目目标 管理是手段 管理的目标---快/好/省

4、管理的职能是—— 5、管理的依据是——项目的客观规律 计划 协调 控制 组织 项目的全部工作 计划、组织、指挥、协调、控制 预期目标 ◆项目管理者 计划 指挥 协调 控制 组织 项目的全部工作 项目管理图 时间 成本 质量 有限资源

项目管理与项目化管理 项目化管理：把一个组织中的许多日常经营业务看成是项目，并用项目管理的方法加以管理。 2017/2/27

项目运作 工商经营运作 在规定的时间结束（项目的临时性） 不断经营下去（经营的永久性） 临时的项目团队 永久的组织机构 各专业结合成一个整体协同作战 各专业按既定的规章分工负责 创造一个独特的产品 重复生产同一产品或服务 实施过程有较大不确定性（风险） 生产过程比较稳定、规范（标准化生产） 确定的客户（项目业主） 不确定的、经常变化的客户 项目目标的多样性和相互制约 经营目标的单一性和各分目标的相互促进

工商经营运作 项目运作

项目管理与工商管理的联系： 从管理学的角度来看，两者都是管理学的重要组成部分，许多基本概念是相互交叉、相互借鉴的 从公司内部的角度来看，当公司的工商经营进行到一定阶段时，我们需要实施一个或几个重要的项目，使工商经营能在更高水平上进行；日常的工商经营活动在一定条件下可以转化为项目运作。 从产品开发或公司生命周期的角度来看，整个的产品开发过程是项目运作，而在产品经过试生产后投入批量生产之际，项目运作即告结束，而转入工商经营运作；我们要新成立一家公司，在公司正式成立之前的运作是项目运作，之后则是工商经营运作。 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-1/11

为什么要进行项目管理 困难 不实行专业项目管理 实行专业项目管理 计划阶段 实施阶段 时间 2017/2/27

成功的项目需要有效的管理 项目管理是一种有残缺的美。 “如果你没有参加项目，那么你多半是在做一些费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作。但是，如果你参加了一个项目，日子就更难过了，你会觉得干一件费力不讨好而且枯燥无味的重复性工作是多么令人神往。” 2017/2/27

要管理项目先要理解“管理” 小练习 原则： 热情参与，按照老师的指令来做； 注意仔细对照自己在活动中的心理感受； 要讲真话，不要说一些套话和空话。

头脑风暴法 头脑风暴法应遵守如下原则： 庭外判决原则。 各抒己见，自由鸣放。 追求数量。 探索取长补短和改进办法。

以上练习反映的管理问题： 指令不清晰：指令的多义性，参与者的心理活动。 目标不明确：整体目标，局部目标 没有过程监控：事后的“法医式”检查 缺乏工具：创造和使用管理工具 闭眼作业：“信息孤岛” 缺乏激励：“无所谓”、“走着瞧”

管理的实质： 设定目标+满足需要 做正确的事+正确地做事

为什么要进行项目管理 StandishGroup的IT业研究报告 1995年美国公司和政府机构在最终取消的软件项目上花费810亿美元。 平均预算超出量 89% 平均工期超出量 122% 预算超出又进度推迟的 33% 大公司中按预算进度完成的项目 9% 2017/2/27

为什么要进行项目管理？ 1997年Dr.Frame对制药、建筑、化工等行业438位项目工作人员进行的调查情况： 最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支 17%；一定程度费用超支 38%；完全按预算执行 27%；一定程度费用节余 12%；大量费用节余 6%。 最近参与的项目满足预期规范程度：相差甚远者 29%；完全达到规范要求 51%；实际执行超出规范要求 20%。 最近参与的满足进度要求程度：严重拖期 35% ；一定程度拖期 34%；按时完成 22%；一定程度提前 8%；大量提前 1%。 2017/2/27

为什么要进行项目管理？ 项目出现问题的常见原因 组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误 2017/2/27

项目管理概论 第1&2章 主要内容： 一、项目：项目的定义、特点与重要性 二、项目管理：概念与要素 三、项目管理知识体系 四、项目生命周期 五、项目管理历史 六、案例分析

三、项目管理知识体系 PMI---美国项目管理协会 2017/2/27 54

PMI---项目管理协会 质量管理、人力资源管理、沟通管理 ◆主要成员：企业、大学、研究机构专家为主 ◆20世纪60-70年代，项目管理在实践方面进行总结 ◆ 1983年，成立了10人小组，发表了第一份报告， 将“项目管理”的基本内容划分为六个领域： 范围管理、成本管理、时间管理、 质量管理、人力资源管理、沟通管理 是 项目管理专业化的基本内容 2017/2/27 55

项目管理划分为9个知识领域 ： ◆ 1996年，形成了现代的项目管理体系 简称PMBOK（每四年更新一新） 范围管理、成本管理、时间管理、 质量管理、人力资源管理、沟通管理、 采购管理、风险管理和综合管理 ◆国际标准化组织，制定了ISO10006关于项目管理的标准 ◆PIM资格认证从1984年开始 8000人已通过认证 ◆项目管理的专业人员--- PMP 2017/2/27 56

项目管理知识体系 美国项目管理协会知识体系：概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们普遍接受的项目管理知识和经验。 项目管理知识体系 项目管理框架 项目整合管理 项目范围 管理 项目时间 管理 项目成本 管理 项目质量 管理 项目人力 资源管理 项目沟通 管理 项目风险 管理 项目合同 管理  备注：在《知识体系指南》中，项目整合管理与下一层次的8大管理并行，一起构成项目管理的9大知识领域。为突出项目整合管理在项目管理中的核心地位，本图故意把项目整合管理提高一个层次。. 2017/2/27 57

所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。 定义： 所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。 现代项目管理知识体系是PMI从1983年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制订了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。 1996-2008 PMBOK 共出了四版. 2017/2/27 58

引入了”知识领域”和”过程组”---两个纬度坐标 九大知识领域分为: 核心知识领域 辅助知识领域 整体管理 PMBOK 引入了”知识领域”和”过程组”---两个纬度坐标 九大知识领域分为: 核心知识领域 辅助知识领域 整体管理 范围管理、成本管理、 时间管理、质量管理 人力资源管理、沟通管理、 采购管理、 风险管理 2017/2/27 59

例如---建造住宅小区 1．项目集成管理 确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。 2．项目范围管理 计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的---管理工作的理论、方法、工具。 例如---建造住宅小区 2017/2/27 60

例如---建筑装修？ 办公/住房 3．项目时间管理 又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的---理论、方法、工具。 计划---执行---控制 4．项目成本管理 又叫项目造价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。 例如---建筑装修？ 办公/住房 2017/2/27 61

如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。 5．项目质量管理 如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。 6．项目人力资源管理 如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。 2017/2/27 62

如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。 7．项目沟通管理 如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。 8．项目风险管理 如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。 2017/2/27 63

例如---建筑工程用的 建筑材料、设备、劳动力等 9．项目采购管理 也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。 例如---建筑工程用的 建筑材料、设备、劳动力等 2017/2/27 64

九大知识领域之间的逻辑关系 65 如何实现综合最优？（整合管理） （范围管理） 做什么？ 什么时候做？ （时间管理） 什么代价做？ （成本管理） 什么要求做？ （质量管理） 需要什么？ 内部 （人力资源管理） 外部 （采购管理） 如何沟通？ （沟通管理） 有哪些风险？（风险管理） 2017/2/27 65 65

项目管理的基本原则-P28 科学化、民主化原则 系统性原则 资金的时间价值原则 责任、利益、风险对称的原则

项目管理知识体系 英国项目管理协会知识体系：七大部分 1 总论：项目管理、 项目包管理、项目环境 2 战略：项目成功的标准、战略和项目管理计划、价值管理、风险管理、质量管理、健康安全和环境 3 控制：工作范围、计划、资源、成本、变更、挣得价值、信息管理 4 技术：设计实施和移交、功能、技术管理、价值工程、模型和试验、参数管理 5 商务：市场营销、财务、采购、法律 6 组织：生命周期、组织结构、完工后评价 7 人力：沟通、团队、冲突管理、谈判 2017/2/27 67

项目管理知识体系 其他项目管理协会知识体系： 英国中央计算机和电信局的PRINCE项目管理标准； 英国标准协会的项目管理标准（BS6079）； 国际项目管理协会的《能力基准线标准》； 国际标准组织(ISO)的ISO 9004第6部分《项目管理质量指南》; 澳大利亚项目管理协会(AIPM)的《项目管理能力国家标准》； 日本工程促进协会的《日本项目管理知识体系》. 2017/2/27 68

项目管理知识体系 中国的项目管理知识体系： 中国项目管理研究委员会(PMRC)已发布的《中国项目管理知识体系》(Chinese Project Management Body of Knowledge，简称为C-PMBOK)； 由建设部会同有关部门共同编制的《建设工程项目管理规范》（国家标准，编号为GB／T50326—2001）； 由国家经贸委、北京中科项目管理研究所主持编制的《中国项目管理知识体系纲要》（电子工业出版社，2002年4月出版）。 2017/2/27 69

国际项目管理专业资格认证 PMI项目管理专业人员资格认证 IPMA四级证书认证 剑桥项目管理资质专业认证 PMP--Project Management Professional IPMA四级证书认证 CPD—Certificated Program Director 工程主任认证 总经理级 CPM—Certificated Project Manager 项目经理认证 PMP—Registered Project Management Professional 注册项目管理工程师 PMF—Project Management Fachman 项目管理技术员 剑桥项目管理资质专业认证 Cambridge Career Awarding Project Management Professional Level 2017/2/27 70

PMI的PMP 开始于1984 考试过程： 项目管理经验审查 200个选择题 全世界第一个通过ISO9001认证的考试，已以形成一个标准的体系。PMP考试从教材、题库到考卷全部由PMI学术委员会统一制定。参与命题的专家来自全球各地，试题要求既要符合PMI的认证标准，又体现出开发性和多元化的包容思想。 2017/2/27 71

IPMP 没有统一命题，而是由各个认证机构参照国际项目管理专业资质基准，结合各国国情进行命题考试。 三天：笔试、案例讨论和面试 400分的：40%、30%、30% 2001年我国已经和IPMA达成协议 2017/2/27 72

项目管理概论 第1&2章 主要内容： 一、项目：项目的定义、特点与重要性 二、项目管理：概念与要素 三、项目管理知识体系 四、项目生命周期 五、项目管理历史 六、案例分析

四、项目周期 项目周期是指从项目选择到项目完工的全过程。按三阶段划分，项目周期可以简单地划分为项目启动、项目实施和项目收尾。 2017/2/27 74

项目周期 时间 资源需求 启动 实施 收尾 2017/2/27 75

项目周期划分的意义： 不同时期的工作内容有很大区别。 项目团队在不同时期所需要的人员有很大不同。虽然有一些岗位（比如项目经理）应该贯穿整个项目周期，但是从整个项目周期来看，项目团队的成员是经常变化的。 每个阶段往往需要不同的领导方式。 每个阶段结束时要完成的工作成果完全不同。 2017/2/27 76

项目周期各阶段的工作： 鉴别和确认对项目的需求 选择项目 确定项目目标 确定项目经理 组建项目团队 确定团队工作规则 决定“上”或“不上”项目。 发布项目章程。 项目目标具体化 制定工作分解结构 编制网络计划 编制预算 确定质量标准和质量保证体系 编制招标采购文件 制定项目管理计划 项目计划书、招标采购文件和项目管理计划 按计划实施项目 监控项目实施情况 进行项目变更 解决实施中的问题 各种项目 报告、修 正计划、 实施成果 项目试运行 完工审计 文档整理 移交给业主 完工后评价 成功的项目产品、项目档案、完工后评价报告 项目选择和定义 项目启动 项目计划 项目实施 项目收尾 阶段 主要工作 工作成果 2017/2/27 77

世界银行的项目周期： 世界银行六个阶段的项目周期在世界银行的贷款项目中得到了有效的运用，是一个成熟的项目周期。 项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施、项目总结 2017/2/27 78

项目生命周期中三个与时间相关的概念-P4 检查点 里程碑 基线

箴言 无论阶段大小，每个阶段完成每个阶段的任务，你就是在朝目标迈进！ 2017/2/27 80

学习资料： 项目管理的历史 鲁布革项目管理案例 2017/2/27 81

项目管理概论 第1&2章 主要内容： 一、项目：项目的定义、特点与重要性 二、项目管理：概念与要素 三、项目管理知识体系 四、项目生命周期 五、项目管理历史 六、案例分析

一、项目管理的发展历程 项目：项—颈； 目—脸 独特性 不可重复性 项目管理有悠久的实践历史： 古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 83 项目：项—颈； 目—脸 独特性 不可重复性 项目管理有悠久的实践历史： 古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 2017/2/27 83 83

现代项目与项目管理开始于大型国防工业(美国---) 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业(美国---) 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 国际项目管理协会，成立于1960年IPMA 美国项目管理学会，成立于1969年 PMI 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理 应用广泛---建筑相关行业/其他。。。 社会问题。。。 课程建设。。。 2017/2/27 84

20世界30年代前： 无意识按项目形式动作管理 20世纪30至80年代： 功效、费用、时间有效控制系统 20世界80年代至今： 项目管理实践 传统项目管理 新项目管理 完成任务 满足三重约束 从目标上来讲是让利益相关者满意 活动 方法 学科 20世界30年代前：　　无意识按项目形式动作管理 20世纪30至80年代： 功效、费用、时间有效控制系统 20世界80年代至今： 多种系统知识结合，建立独立的科学体系 2017/2/27 85

项目管理发展过程总结： 2017/2/27 86 86

①我国项目管理实践源远流长（长城、都江堰、故宫、孙子兵法） “胜兵先胜而后求战”、“将能而君不御者胜” ②60年代——华罗庚—— 统筹法； 二、 工程项目管理在中国的发展 ①我国项目管理实践源远流长（长城、都江堰、故宫、孙子兵法） “胜兵先胜而后求战”、“将能而君不御者胜” ②60年代——华罗庚—— 统筹法； ③82年——丁世召——项目法施工； ④87年——建设部——鲁布革工程管理经验； ⑤92年建设部开始项目经理培训——到2002培训80万人； ⑥1988-1993年，对工程项目管理和工程监理进行了5年试点，于1994年全面推行，取得巨大效益。 ⑦2001年和2002年，分别实施了《建设工程监理规范》(GB 50319--2000)和《建设工程项目管理规范》(GB／T 50326--2001)，使工程项目管理实现了规范化。 ⑧2006年，建设部组织修订 并颁布《建设工程项目管理规范》(GB／T 50326--2005）] ，将对中国项目管理工作产生广泛的指导性。 2017/2/27 87

中国 正在变成一个世界上最大 的项目工地！ 项目管理人才 已成为中国目前最紧缺的人才！ 中国 正在变成一个世界上最大 的项目工地！ 项目管理人才 已成为中国目前最紧缺的人才！ 未来3年内中国急需70万名经过认证的工程项目管理人才！ 基于项目的管理逐渐成为新一代的通用管理模式。项目管理成为管理必备的一种技能。 2017/2/27 88

项目经理-P5 项目经理的功能：制定计划、做出进度表、激励人员和控制工作进程。

项目管理系统的演化-P11 项目管理演化的“三阶段”模型 阶段一：非正式的使用 阶段二：正式使用 阶段三：项目驱动组织

今天的项目管理-整合管理-P12 项目与战略计划的整合 与真实的项目管理过程的整合

项目管理概论 第1&2章 主要内容： 一、项目：项目的定义、特点与重要性 二、项目管理：概念与要素 三、项目管理知识体系 四、项目生命周期 五、项目管理历史 六、案例分析

案例 鲁布革工程 从一九四九年建国以来，我国大型水电工程建设一直采用自营制方式： 八十年代初，经济建设成为发展重点 水电建设形成高潮 案例 鲁布革工程 从一九四九年建国以来，我国大型水电工程建设一直采用自营制方式： 八十年代初，经济建设成为发展重点 水电建设形成高潮 利用外资(世界银行贷款和政府贷款) 借款人必须履行的一些承诺和条件 体制和管理方式的改变. 2017/2/27 93

当时利用外资的直接动因是解决国内资金不足，而出乎很多人预想的是，利用外资产生了比解决一时资金匮乏更重要、更深远的结果，这就是开放促进了改革。 在引进外资同时也引进了国外长期在市场经济条件下形成的并为社会公认的规则，即被称为“国际惯例”的市场运作法则以及项目管理的理论和方法。 这种国际惯例就是招投标制度。 2017/2/27 94

鲁布革工程 1、恢复地位：1980年5月我国恢复了在世界银行的合法席位， 开始享受会员国的合法权利，并履行会员国应尽的义务。这项 工程按世界银行要求，对引水隧洞工程的施工及主要机电设备 实行了国际招标。 2、1982年国际招标。对8800米长、8米直径的引水隧洞工程的 施工及主要机电设备实行了国际招标。有8家公司提交了投标， 其中包括两家有中国公司参加的联营体。这两家联营体的报价 分别是最低报价的142%和143%，未能进入前三名，在初评阶段 就被淘汰。引水隧洞工程标底为14958万元，日本大成公司以 8463万元（比标底低43%） 2017/2/27 95

鲁布革水电站 图片 2017/2/27 96

图片 2017/2/27 97

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图片 鲁布革电站 位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的峡谷中，电站由中心枢纽、引水工程、地下厂房系统和泄洪系统等建筑群组成。大坝连接云贵两省，坝高103.8米，是国内第一个采用砂页岩风化料作防渗心墙的土石混合坝，水库库容为1.1亿立方米。 工程以单一发电为开发目标，装机60万kw，安装4台15万kw发电机组。 2017/2/27 99

鲁布革工程概况 第一部分 中心枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝高103.5米。 第二部份为 引水系统，由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长9.38公里，开挖直径8.8米，差动式调压井内径13米，井深63米。 第三部份为厂房枢纽，主付厂房设在地下，总长125米，宽18米，最大高度39.4米，安装15万千瓦的水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。 鲁布革水电站工程是改革开放后我国水电建设方面第一个利用世行贷款、对外公开招标的国家重点工程。 2017/2/27 100

重要纪实 1984年10月15日就正式施工，从下达开工令到正式开工仅用了两个半月时间隧洞开挖仅用了两年半时间， 于1987年10月全线贯通，比计划提前五个月， 1988年7月引水系统工程全部竣工，比合同工期还提前了122天。 实际工程造价按开标汇率计算约为标底的60%。 2017/2/27 101

鲁布革工程在施工组织上，承包方只用了30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。在建设过程中，实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法。 大成公司先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理机制、科学的管理方法引起了人们极大的兴趣。大成公司雇佣中方劳务平均424人，劳务管理严格，施工高效，均衡生产。当时曾流传过在大成公司施工的隧洞里，穿着布鞋可以走到开挖工作面的佳话。 2017/2/27 102

鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点： (1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。 (2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。 (3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。 (4)科学组织施工，讲求综合经济效益。 2017/2/27 103

复习题 （第一章~第十二章，50题+） 一、概念题 二、论述 分析题 1. 什么是项目?项目的基本特征有哪些? 2. 什么是项目管理? 复习题 （第一章~第十二章，50题+） 一、概念题 1. 什么是项目?项目的基本特征有哪些? 2. 什么是项目管理? 3. 项目管理的五项任务及基本原则? 二、论述 分析题 如何理解”在一定范围内， 质量、成本、进度三者是相互制约”?结合实际进行阐述. (书P23) 2. 如何理解“责任、利益、风险对称的原则” ？(书P29) 3. 项目与运营(日常工作)的区别如何 ? （书 课件）

项目管理 第3章 项目生命周期 2017/2/27 105

◆ 项目生命周期的定义与内容 ◆ 项目生命周期的说明和描述 第3章、项目的生命周期 主要知识点 ◆ 项目生命周期的定义与内容 ◆ 项目生命周期的说明和描述 ◆ 项目管理过程 2017/2/27 106

第一节、项目生命周期的定义与特点 一、项目生命周期的定义 二、项目生命周期的特点 2017/2/27 107

一、项目生命周期的定义 书----P33 项目生命周期指：任何一个项目都有按照自身运动的客观规律, 从项目的设想立项,直到竣工投产,收回投资达到预期目标的过程。 在这个过程中的每一个阶段都会引发下一阶段,最后一个阶段又会引起另一个新项目的过程开始。 “项目”按过程每循环一次的现象，称为投资项目生命周期。简称项目生命周期 例---人 2017/2/27 108

简单定义：项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。(项目生命期) ( !!!)美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。 项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。 案例---书P32 2017/2/27 109

世界银行的项目周期： 世界银行六个阶段的项目周期在世界银行的贷款项目中得到了有效的运用，是一个成熟的项目周期。 项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施、项目总结 2017/2/27 110

例 项目全生命周期(广义) 项目建设期 项目拆除期 项目运营期 项目生命周期(狭义) 2017/2/27 111

例 全寿命管理 (LCM) 物业管理(FM) 有 开发 意图 项目实施阶段 设计准备 阶段 设计阶段 施工阶段 竣工 验收 后期营销 编制设计任务书 设计阶段 方案设计 扩初设计 施工图设计 施工 施工阶段 竣工 验收 后期营销 项目 正式 使用 项目决策阶段 前期策划 获得土地使用权 详细策划 项目 立项 项目使用阶段 项目 拆除 时间 2017/2/27 112 房地产项目全寿命周期 112

项目不确定程度 项目资源投入水平 项目可改变程度 项目起点 项目终点 定义与决策阶段 设计与计划阶段 实施与控制阶段 完工与交付阶段 项目可改变程度 项目生命周期的内涵 项目生命周期(狭义) 2017/2/27 113

二、项目生命周期的内容（特点） 项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：(p33-p34) 1．项目的阶段性（客观规律---按秩序进行） 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。 项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。 项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。 2017/2/27 114

例---三峡水利工程 2．项目的时限（时间长短/速度---提高效益） 包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。 3．项目的综合性---系统性 综合协调、配合，科学管理 例---三峡水利工程 2017/2/27 115

三峡工程分三期，从1994年开工，到2009年竣工，总工期17年。 ◆、三峡工程的施工工期 　　三峡工程分三期，从1994年开工，到2009年竣工，总工期17年。 　　一期工程5年（1994一1997年），主要工程除准备工程外，主要进行一期围堰填筑，导流明渠开挖。修筑混凝土纵向围堰，以及修建左岸临时船闸（120米高），并开始修建左岸永久船闸、升爬机及左岸部分石坝段的施工。 　　二期工程6年（1998-2003年），工程主要任务是修筑二期围堰，左岸大坝的电站设施建设及机组安装，同时继续进行并完成永久特级船闸，升船机的施工。 　　三期工程6年（2003一2009年），本期进行的右岸大坝和电站的施工，并继续完成全部机组安装。届时，三峡水库将是一座长远600公里，最宽处达2000米，面积达10000平方公里，水面平静的峡谷型水库。 2017/2/27 116

考虑物价上涨和贷款利息，工程的最终投资总额预计在2000亿元左右。 ◆、三峡工程的预计投资 　　三峡工程所需投资，静态（按1993年5月末不变价）900.9亿元人民币，（其中：枢纽工程500.9亿元，库区移民工程400亿元）。动态（预测物价、利息变动等因素）为2039亿元。 一期工程（大江截流前）约需195亿元； 二期工程（首批机组开始发电）需340亿元； 三期工程（全部机组投入运行）约需350亿元； 库区移民的收尾项目约需69亿元。 考虑物价上涨和贷款利息，工程的最终投资总额预计在2000亿元左右。 2017/2/27 117

三个重要概念 ！（书---P4) 项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念 它们描述了在什么时候对项目进行什么检查。 1、检查点 ◆指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 ◆检查点---采样点 (经济/适用) ◆时间间隔---根据项目生命周期长短不同而定。 频度---？如 一次/每周 2017/2/27 118

◆ 指完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。 2、里程碑 ◆ 指完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。 ◆ 里程碑在项目管理中具有重要意义。(?) （1）逐渐逼近目标--- 里程碑 产出的“中间交付物”是每一步逼近的结果/控制对象 （2）降低风险---及时发现问题 、分期确认收入 （3）合理分配工作（时间）---增强控制 例---P4---2中做法 你让 一个程序员一周内编写一个模块 方式____（1）/（2）* 需求---设计(里程碑) 2017/2/27 119

3、基线 后续工作的基点和出发点 案例 人才培养项目 ---幼儿园/小学/初中/高中/大学 ◆指一个（或一组）配置项，在生命周期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。 ◆是重要的里程碑 ◆相关交付物要通过正式评审 后续工作的基点和出发点 ◆不可变 例---P4---2中做法 一个程序员一周内编写一个模块 （1）/（2）* 需求---设计---里程碑 案例 人才培养项目 ---幼儿园/小学/初中/高中/大学 2017/2/27 120

第二节、项目生命周期 的说明和描述 项目生命周期通常被一些团队用来描述项目的寿命期中 主要任务的时间安排. 如何表达? 项目生命周期通常被一些团队用来描述项目的寿命期中 主要任务的时间安排. 如何表达? 可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（Check List）等方式。 2017/2/27 121

项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。 ◆、项目生命周期的说明和描述 1．典型的项目生命周期描述 项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。 2017/2/27 122

资源投入水平 需求识 别阶段 制定 方案 阶段 实施阶段 结束 项目起点 终点 时间 典型的项目生命周期示意图 2017/2/27 123

美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述 2．美国国防部项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述 2017/2/27 124

美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型 美国防部的项目生命周期示意图 里程碑2 （开发批准书） 里程碑0 （概念研究批准书） 里程碑1 （概念展示批准书） 里程碑3 （生产批准书） 里程碑4 （主要修订批准书） 概念扩展与定义 展示与 验证 工程与制造开发 生产与 开发 运营与 支持 使用/需求确定 阶段1 阶段0 阶段2 阶段3 阶段4 美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型 2017/2/27 125 125

一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，如图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括： 3．一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，如图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括： 2017/2/27 126

例, 上海浦东国际机场建设项目 阶段2 阶段3 阶段4 做出建设项目的决策 主要承包合同已签署 完成设施的建设 全面投入使用 可行性研究 －项目建议书 －可行性研究 －初步设计 －项目批准 计划与设计 －技术设计 －造价预算 －计划安排 －合同订立 －详细计划 实施 －构件发运 －土建工程 －安装工程－试车 交付使用 －最终试车完毕 －进入使用阶段 完成程度 100% 阶段1 2017/2/27 一般工程建设项目生命周期示意图 127

4．美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。下图给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。 2017/2/27 128

药物 探源 寻找 和识别 递交与 审批 新药研究 调查申请 研究过程 发现 临床前开发 搜寻 后期活动 开发过程 审批过程 注册实验 后期审验 临床前 实验和 新药研究 调查申请 形成稳定性 后期阶段 审验 活动 递交 新药 申请 临床 实验1 临床 实验2 临床 实验3 批 准 药理研究 专利形成过程 毒理研究 发现 搜寻 临床前开发 注册工作 至少十年 美国新药开发项目生命周期示意图 例---心血管治疗药品 2017/2/27 129

第三节、项目管理过程 其一是项目的实现过程 (产品的工程过程) 其二是项目的管理过程 ◆现代项目管理理论认为:任何项目都是由两个过程构成_________ 其一是项目的实现过程 (产品的工程过程) 其二是项目的管理过程 ◆现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。 2017/2/27 130

项目管理过程 项目管理过程及内涵 项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。 起始过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程 项目业务过程和项目管理过程示意图 2017/2/27 131 131

项目的业务过程 项目管理过程 项目的生命周期 定义与决策 计划与设计 实施与控制 完工与交付 项目管理过程 项目的生命周期 2017/2/27 132 132

一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。 1．起始过程 它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。 2017/2/27 133

它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 2．计划过程 它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 3．实施过程 它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。 2017/2/27 134

它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。 4．控制过程 它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。 5．结束过程 它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。 2017/2/27 135

各管理工作过程之间的相互联系 实施过程 起始过程 结束过程 控制过程 实施过程过程 计划过程 （图中箭头代表了文件和文件内容的流程） 2017/2/27 136

一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示 控制过程 计划过程 实施过程 结束过程 起始过程 活动过程 阶段始点 阶段终点 时间 一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示 2017/2/27 137

分析： 项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用 （前面的阶段） （后面的阶段） 项目设计阶段 项目实施阶段 起始过程 计划过程 实施过程 控制过程 结束过程 2017/2/27 138

三、项目管理过程的应用 1．不同项目选用不同的管理过程 2．不同项目的管理过程有不同的内容 3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序 4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件 5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入 6．小型项目或子项目的管理过程相对简单 7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动 2017/2/27 139

项目孵化(p34-p39) 项目孵化的含义 项目孵化的过程 项目孵化的方法 准备阶段 酝酿阶段 调整完善阶段 项目混合法 比较分析法 集体创造法 创新法

项目启动(p39) 项目规划(p40) 项目执行(p41) 项目结束(p42) 项目生命周期各阶段的核心工作(p43-p44)

复习题 一、概念题 二、论述 分析题 1.什么是项目生命周期? 2.检查点、里程碑、基线? 1. 项目生命周期的特点 有哪些?并分析 2.项目生命周期分几个阶段?各阶段的特点如何 ?

第四章、项目范围管理 欢迎大家 2017/2/27 HJ Copyrights 143

◆ 项目范围、项目范围管理 ◆ 项目范围管理的内容及过程 ◆ 项目范围管理的主要技术方法 ___工作分解结构的制定 ** 主要知识点 ◆ 项目范围、项目范围管理 ◆ 项目范围管理的内容及过程 ◆ 项目范围管理的主要技术方法 ___工作分解结构的制定 **

第一节 项目范围管理 例---建筑房屋 一、项目范围管理概述(---重要性) 范围? 范围管理 模样（范） 大小（围） 2017/2/27 第一节 项目范围管理 一、项目范围管理概述(---重要性) 范围? 范围管理 模样（范） 大小（围） 例---建筑房屋 2017/2/27 HJ Copyrights 145

项目范围、时间、质量和成本四要素的集成方法模型 项目成本 项目质量 项目工期 ●项目范围是构成项目目标(四要素)的最重要一个要素(自变量) 它定义了 这个项目要完成的是什么 它是 其他三个目标的基础. 2017/2/27 HJ Copyrights 146

项目范围蔓延 需求变化 计划变化 期望变化 资源需求变化 信息交流 系统A升级 流程变化 以一个不同的系统 来改变系统 综合系统B 更多流程变化 在另一个分区的 安装实施 综合系统C 需求变化 期望变化 计划变化 资源需求变化 在项目实施过程中，我们要特别注意项目范围蔓延（Scope Creep)，即：项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导致了项目范围的重大偏离。 项目范围蔓延可能是需求膨胀引起的，也可能是项目内部原因引起的。 信息交流 147

项目范围管理的原理 防止项目范围蔓延/飘移/扩大…… 业主期望的范围 已界定的 项目范围 实际完成范围 2017/2/27 ●现代项目管理的最大问题---? 防止项目范围蔓延/飘移/扩大…… 2017/2/27 HJ Copyrights 148

千万不要成为被煮的青蛙！

二、项目范围管理--- 确定项目范围 确定项目范围就是 为项目界定一个界限___ 划定哪些方面是属于项目应该做的, 确定项目范围就是 为项目界定一个界限___ 划定哪些方面是属于项目应该做的, 而哪些是不应该包括在项目之内的. 确定项目范围是 定义项目管理的工作边界,确定项目的目标和主要的项目 可交付成果. 工作边界 为了完成项目--- 所必须完成的有形的 可测量的及可验证的 任何成果、 结果和事项。 是项目活动最主要的目标和成果。 2017/2/27 HJ Copyrights 150

相互联系，又有区别P50 ____ “产品范围” ____ “产品规范” 2.打算通过什么样的活动和过程去完成? ____“工作范围” ◆在项目管理中, 涉及到的“范围”的含义有两方面 1.项目完成的是什么? ____ “产品范围” ____ “产品规范” “产品范围”，即项目业主/客户对于 项目最终产品或服务所要求达到的特征和功能 “产品规范”, 产品或服务所要求达到的特征和功能具体是怎样的 2.打算通过什么样的活动和过程去完成? ____“工作范围” “工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和产品所需完成的所有工作(工作内容)。 2017/2/27 相互联系，又有区别P50 HJ Copyrights 151

分解(WBS) 例---建筑房屋 项目范围定义:是指为了满足客户的要求, 成功达到项目的目标,项目所规定要做的所 有工作.也称工作范围. ◆ 项目范围定义:是指为了满足客户的要求, 成功达到项目的目标,项目所规定要做的所 有工作.也称工作范围. 在PMBOK中,项目范围原文为:project scope, 即这里所指 工作范围 分解(WBS) 项目目标---产品范围---工作范围 例---建筑房屋 2017/2/27 HJ Copyrights 152

◆ 项目范围管理是一种管理功能，是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。 能够确保所做工作既充分必要，同时这些工作又可以实现项目的目标。 在PMBOK中,项目范围管理 定义为: 是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程. 这个定义包含了所有方在产品范围和工作范围所达成的一致或集成。 2017/2/27 HJ Copyrights 153

项目范围管理 是项目管理的最重要的功能 所确定的项目范围是充分的 项目范围不包括那些不必要的工作 ◆项目范围管理 四层含义 所确定的项目范围是充分的 项目范围不包括那些不必要的工作 项目范围规定要做的工作能够实现预想的商业目标 以科学的技术和方法对项目进行范围的制定，并进一步进行控制 项目范围管理 是项目管理的最重要的功能 2017/2/27 HJ Copyrights 154

1. 为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据 ◆确定项目范围的意义---参见书P50~51 ◆ 项目范围管理的重要意义 1. 为项目实施提供任务范围的框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据 2017/2/27 HJ Copyrights 155

(一) 项目范围管理由五个过程组成,它们分别是: 三、项目范围管理的主要工作 （ 内容: 如何进行项目范围管理? ) --- 怎么做? WBS --- 做哪些工作? (一) 项目范围管理由五个过程组成,它们分别是: 启动 范围计划编制 范围定义 范围验证 范围变更控制 1．启动 项目开始(回答-为什么要做这个项目?) 2. 范围计划的制定 制定一份书面的表述,作为将来需要 作项目决定的基础（目标---产品范围---工作范围（工作包））---项目范围说明书 3．范围的界定(定义) 将主要的项目工作步骤细分为更小 更易管理的构成单元（工作单元） 4. 范围确认(验证) 项目范围的正式验收 5. 范围变更控制 控制对项目范围的改变 把客户的需求转变为对项目可交付物的定义。 根据项目目标和可交付物，把项目可交付物的定义转化为对项目工作范围的说明和描述。 通过工作分解结构，定义项目工作范围。 项目关系人认可并接受项目范围。 授权与执行项目认可，并对项目实施过程进行控制。 2017/2/27 HJ Copyrights 156 156

项目范围管理主要内容的示意图 项目工作分解 项目范围规划 项目范围控制 项目范围确认 项目范围管理计划 项目范围管理方法 项目范围说明书 （更新）项目范围 管理计划 主观项目范围 变更请求 客观项目范围 变更需要 项目实施范围 的确认 项目范围 变更的确认 结构字典 项目工作分解结构 项目范围界定 项目范围管理主要内容的示意图 2017/2/27 HJ Copyrights 157

(二)、项目范围管理的主要技术方法 1.工作分解结构*** 2.配置管理法 3.专家评定法 4.成本-收益分析法 5.范围变更控制系统 2017/2/27 HJ Copyrights 158

第二节 项目范围管理的过程 项目范围管理由五个过程组成,它们分别是: ◆项目范围管理的启动 ◆范围计划编制 ◆范围定义 ** ◆范围验证 第二节 项目范围管理的过程 项目范围管理由五个过程组成,它们分别是: ◆项目范围管理的启动 ◆范围计划编制 ◆范围定义 ** ◆范围验证 ◆范围变更控制 2017/2/27 HJ Copyrights 159

范围管理过程 启动 项目范围管理 范围管理计划 范围定义 编制WBS 范围核实 范围变更控制 160

项目范围管理步骤： 把客户的需求转变为对项目可交付物的定义。 根据项目目标和可交付物，把项目可交付物的定义转化为对项目工作范围的说明和描述。 通过工作分解结构，定义项目工作范围。 项目关系人认可并接受项目范围。 授权与执行项目认可，并对项目实施过程进行控制。

2.1 项目范围管理的启动 一、启动的定义 启动阶段是正式认可一个新项目存在的过程。 问题/机遇 项目范围管理中的开始，是正式认可一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的启动过程。 启动阶段是正式认可一个新项目存在的过程。 ●项目的起始 通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有： 问题/机遇 2017/2/27 HJ Copyrights 162

项目的起始 刺激因素主要有-参见书P51 1．市场需求 “刺激”是由于市场需求量变化而引起的。比如，为改善电力短缺而建设新的电站。 2．竞争需求 “刺激”是由于市场竞争变化引起的。最典型的要算冷战时期美苏之间的军备竞赛，导致许多新的军事项目的实施。 3．消费需求 由于出现新的消费需求而引起的。 4．科技进步 由于技术出现新的变化而引起的。 5．法律要求 由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。 2017/2/27 HJ Copyrights 163

项目启动过程,回答的是”为什么要做这个项目”. 它的活动实际属于”组织管理活动”的一部分. 它的活动结果主要用来影响项目范围的内容. 任何一个项目的实施都意味着---人力 财力 时间资源的消耗. 决定启动一个项目是一个严肃而慎重的工作 国内----称为”立项管理” 避免立项--- 不规范!!! 例 小企业/初创公司 愿望---现实? 2017/2/27 HJ Copyrights 164

启动过程(立项) 包括许多环节和考虑, 基本过程____ 1．确定组织的战略 由组织的战略管理活动完成 启动过程(立项) 包括许多环节和考虑, 基本过程____ 1．确定组织的战略 由组织的战略管理活动完成 2．根据组织的战略方向,来发现和挖掘市场机会 3．从呈现出来的市场机会中选择对本组织最有价值的项目 立项管理的侧重点---随着组织本身的特点不同而不同. 1)对外承包项目 2)通过项目管理企业的内部活动 2017/2/27 HJ Copyrights 165

项目起始的主要方法： 1、组织战略分析法 2、产出物分析法 3、可行性分析法 2017/2/27 HJ Copyrights 166

具体过程描述：书P52~53~ 项目启动阶段的输入输出流程图 产品说明 战略计划 项目方案选择标准 历史资料 过程操作 成本收益分析 专家评定（德 尔菲法） 输出 输出 项目证书 项目章程 项目经理 制约因素 假设因素 具体过程描述：书P52~53~ 项目章程： 是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要的项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。 2017/2/27 HJ Copyrights 167

(一) . 需求识别 需求建议书是客户向承约商发出的 用来说明如何满足其已识别的需求的建议书. 二、需求识别与项目识别 (一) . 需求识别 需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作. 需求建议书是客户向承约商发出的 用来说明如何满足其已识别的需求的建议书. 2017/2/27 HJ Copyrights 168

需求分析案例 某物业公司新建了一个住宅小区，并在小区周围修建了围墙，围墙上留有一处供进出的开口。 请做一个简单的需求分析，包括：需求的产生、需求的确认、需求的表达、功能要求、技术要求。 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-3/11 169

需求分析案例 需求的产生：某物业管理公司新建了一个住宅小区，并修建了围墙，围墙上有一处供进出的开口。为安全起见，需要对开口处进行处理。 需求的确认：围墙的开口处必须按一扇门。 需求的表达：经过咨询专家和用户的意见，并比较各种方案，公司决定安装一扇带监控系统的全自动双页滑行门。物业公司新建了一个住宅小区，并在小区周围修建了围墙，围墙上留有一处供进出的开口。 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-3/11 170

需求分析案例 功能要求：自动门必须要满足安全和方便的两项基本功能要求： 只有被授权的人（住户、工作人员及经特别允许的来访者）才能打开； 大门在打开后应在合理的安全时间内自动关闭； 大门平时处于关闭状态时，应该没有行人、车辆和牲畜能够进出； 如果住户或其他授权人员是乘车来去，他们应该不需要下车就可以打开大门； 大门应该能够手工操作，并且允许在特殊情况下一直保持“开”的状态； 大门应该被24小时自动监控。 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-3/11 171

需求分析案例 技术要求：为满足设计的功能要求，大门应该具备 （1）供电子系统； （2）大门硬件子系统； （3）开关和控制子系统； （4）通讯和监视子系统。 不仅每一个子系统都应该符合有关的规范要求，而且各子系统之间的联系也要符合有关规范的要求。 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-3/11 172

需求建议书包括的内容： 项目工作陈述 项目的目标 项目目标的规定 客户供应 客户的付款方式 项目的进度计划 对交付物的评价标准 有关承约商投标的事项 投标方案的评审标准 书---55 例---东方公司办公楼建设项目 2017/2/27 HJ Copyrights 173

典型案例： 所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。 需求识别与项目识别 (二)、项目识别 所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。 项目识别与需求识别不同处在于它是 承约商的行为 典型案例： 需求识别与项目识别 ---洗浴装置 P56 2017/2/27 HJ Copyrights 174

项目的选择 （1）所选择的项目能促进企业发展目标的最优实现； （2）对有关项目进行排序，选择最好的项目； 项目选择的目的是： （1）所选择的项目能促进企业发展目标的最优实现； （2）对有关项目进行排序，选择最好的项目； （3）编制3或5年滚动计划，实现滚动开发。 2017/2/27 175

项目的选择：项目的作用 是否能增加利润？ 是否有利于保持市场份额、增加市场份额？ 是否有利于开辟新市场？ 是否有利于最有效地利用人力资源和其他非人力资源？ 是否有利于改善地区形象？ 是否有利于实现地区的战略目标？ 2017/2/27 176

项目的选择 生产方面：投产时间，对日常工作的干扰，安全性能，与现行生产线的配合； 市场方面：客户情况，能占领的市场份额，改善公司形象，对竞争对手的打击； 财务方面：成本，对公司现金流的影响，投资回收期，财务风险； 人事方面：所需要的专业人员，对工作条件和工作环境的影响，对组织结构的影响，职员可能的抵触情绪； 其他行政方面：有关的国际和国家标准、法律要求、股东的否能增加利润？ 2017/2/27 177

项目的选择：项目的难易 除非是特殊需要，同等情况下，我们当然应该选择成功的可能性较大的项目。以下主要因素会决定一个项目的难易程度： 技术复杂程度：项目所涉及的技术越新、越复杂，项目实施的难度就越大； 跨专业、部门（组织）程度：项目所涉及到的专业、部门越多，项目实施的难度就越大； 规模（投资）大小：规模越大，难度就越大； 工期长短：工期越长，各种情况变化的可能性越大，项目实施的难度就越大。 2017/2/27 178

项目的选择 企业目标 项目的作用 项目目标 项目选择决定：启动或放弃 技术难度 技术能力 组织难度 组织能力 项目可行性 财务难度 财务能力 项目意义/目的 企业目标 项目目标 项目的作用 项目选择决定：启动或放弃 技术难度 组织难度 财务难度 时间难度 技术能力 组织能力 财务能力 时间能力 类似项目经验？ 项目可行性

非投资角度的项目选择 人们有时也需要非投资的角度来选择项目，比如从环境保护的要求、抢占市场的要求、社会公益事业的要求等。基于投资角度的项目选择主要用量化的方法，而基于非投资角度的项目选择主要依据对项目的定性的评价。 比如，1983年，日本大成建设公司在选择鲁布革引水系统工程作为投标对象时，最主要的考虑就是抢占中国的建筑市场，以至于他们不仅把投标价报得很低（亏本的水平），而且在日后的合同实施过程中有意或无意地忽略了一些索赔的机会。 2017/2/27 180

投资角度的项目选择 书P78 投资回收期(Payback Period)； 投资回报率(Return on Investment)； 净现值法(Net Present Value)； 内部回收率(Internal Rate of Return)； 保本点分析(Break-Even Analysis)； 成本效益分析(Cost-Benefit Analysis)。 2017/2/27 181

投资回收期   项目A 项目B 年度现金流 累计现金流 第一年 40,000 55,000 第二年 35,000 75,000 50,000 105,000 第三年 30,000 20,000 125,000 第四年 135,000 15,000 145,000 第五年 165,000 160,000

投资回报率 项目A： 项目B： 年均利润 =（165,000 – 100,000）/（5年）= 13,000元； 投资回报率 = 13,000/100,000 = 0.13 项目B： 年均利润 =（160,000 – 100,000）/（5年）= 12,000元； 投资回报率 = 12,000/100,000 = 0.12 2017/2/27 183

净现值法 因为通货膨胀等因素，今天的有1元钱不等于明年今天的1元钱。 以公式计算： 净现值 = 贴现因子 × 净现金流 贴现因子 = 1/（1﹢k）n，其中 k 是贴现率（利率）；n 是从现在算起的年份数。 2017/2/27 184

净现值法 2017/2/27 185

内部回收率法 净现值法的特殊应用。 内部回收率是净现值等于零时的贴现率。内部回收率可以通过多次的替换计算获得。 2017/2/27 186

内部回收率法（20%） 2017/2/27 汪小金，项目管理课件 V2.0-3/11 187

内部回收率法（25%）

保本点分析 金额 固定成本 销售量 总成本 销售收入 2017/2/27 保本点 189

成本效益分析 成本效益分析是基于这样的考虑之上的：我们实施一个项目所获得的效益应该大于所付出的成本。 我们把可以量化的各种收益和成本都给予量化，然后计算总效益和总成本之间的比例或差额。 2017/2/27 190

项目综合评价表 评价标准 得 分 低 高 1、技术因素（权重：0.25）： 1 2 3 4 5 2、市场因素（权重：0.25）： 得 分 低 高 1、技术因素（权重：0.25）：   1 2 3 4 5 2、市场因素（权重：0.25）： 3、财务因素（权重：0.35）： 4、其他因素（权重：0.15）：

项目目标 指实施项目所要达到的 期望结果 它具有以下特点： 是确定项目成功完成--所必须满足的定量指标 三、项目目标的确定 (书 P57) 项目目标 指实施项目所要达到的 期望结果 是确定项目成功完成--所必须满足的定量指标 它具有以下特点： (1)多目标性：时间、成本，技术性能(质量)等的度量标准 (2)优先性：不同目标在项目生命周期的 不同阶段，权重往往不同 (3)层次性：目标的描述由抽象到具体， 有一定得层次性 2017/2/27 HJ Copyrights 192

在质量合格的前提下,进度合理,投资节约 质量 费用 时间 功效 功能要求 目标 费用 有限预算 完成期限 时间 2017/2/27 HJ Copyrights 193

范围管理内容之一：管理计划编制 项目范围管理 范围管理计划编制 范围定义 编制WBS 范围核实 范围变更控制 194 项目范围管理计划包含在项目管理计划之中，或者是项目管理计划的一个从属计划。视具体项目的需要，项目范围管理计划可以是非正式的、粗略概括性的，也可以是正式的、极为详细的。 范围变更控制 194

2.2 项目范围管理的计划 (范围计划的编制) 一、制定项目范围计划的概念 2.2 项目范围管理的计划 (范围计划的编制) 一、制定项目范围计划的概念 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。---项目范围说明书 这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。 项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。 2017/2/27 HJ Copyrights 195

范围规划---计划 范围规划阶段示意图 范围规划是创立书面文件，阐述项目范围 为未来项目提供基础条件的过程 输入 项目证书 项目章程 范围规划是创立书面文件，阐述项目范围 为未来项目提供基础条件的过程 输入 项目证书 项目章程 项目经理 制约因素 假设因素 过程操作 产品分析 利润/成本分析 可供选择的签 订方式 专家评审 输出 范围阐述 辅助说明 范围管理计划 范围规划阶段示意图 2017/2/27 HJ Copyrights 196

项目计划有几种不同的类型。 ◆项目范围计划的内容 项目计划应该包括足够的信息，以便是项目经理在任何时候都能知道还有什么未做完，何时做，用什么资源做、由谁做，任务何时完成及结果应符合什么规格等 项目计划有几种不同的类型。 2017/2/27 HJ Copyrights 197

以及项目进展中主要里程碑 / 或主要事件列表 项目论证---描述促使建立项目的商业需求 ( 启动-变化 ) ◆项目范围 总体计划所应包含的内容P58 (1)概述 包括项目的简要描述 其可交付成果 以及项目进展中主要里程碑 / 或主要事件列表 项目论证---描述促使建立项目的商业需求 ( 启动-变化 ) (2)项目目标 对项目可交付成果和结果更详细的描述 (3)一般方法 描述项目的技术和管理方法 (4)合同方面 对于客户或其他第三方签订的协议 的完整描述 2017/2/27 HJ Copyrights 198

(5)项目进度 包括所有进度和里程碑的概要 (6)资源需求 项目所有费用的估算 (7)人员 项目人力的详细内容 (7)人员 项目人力的详细内容 (8)评估方法 所有对项目评估程序和 标准的详细介绍 (9)潜在问题 列出常发生的困难， 以及对付这些现在危机的计划 范围说明书 的具体格式和要求与各个组织所处 行业领域的项目特征相关 2017/2/27 HJ Copyrights 199

二、制定项目范围计划的方法 1．提出项目范围计划备选方案的方法 ⑴头脑风暴法 ⑵横向思维法 2．项目产出物结构分析方法 3．项目成本/收益分析方法 4． 专家评定法---德而菲法 本质上是---反馈匿名函询法 2017/2/27 HJ Copyrights 200

主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。 三、项目范围计划制定的工作结果 1．项目范围的综述 ⑴ 项目的理由 ⑵ 项目产出物 ⑶ 项目的目标 2．项目范围管理计划 主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。 3．相关的支持细节 2017/2/27 HJ Copyrights 201

计划过程的具体步骤 1、项目启动会议和接下来的会议 P59 高级管理层决定投资一个大项目或一个相当重要的小项目，就要召集一个项目启动会议 职能部门经理/专家 项目经理 2、整理项目 P60 具体谈论项目计划是如何产生的 最简单的方法 ---分级计划过程 第一层/第二层…任务 3、项目行动计划 P61 包括一些各层次的其他附加数据的计划汇总，称为项目的行动计划 2017/2/27 HJ Copyrights 202

项目经理可以用一些图表来帮助他们制定项目计划。 这些有用的工具包括工作分解结构和线性责任图(LRC) 四、工作分解结构和其他辅助工具 项目经理可以用一些图表来帮助他们制定项目计划。 这些有用的工具包括工作分解结构和线性责任图(LRC) 2017/2/27 HJ Copyrights 203

范围管理内容之二：范围定义 项目范围管理 范围定义 范围管理计划 编制WBS 范围核实 范围变更控制 204 项目范围说明书是对项目的定义，即确定需要完成什么工作。“编制初步项目范围说明书”过程旨在探讨与记录项目的特征及边界、项目的相关产品及服务、以及验收与范围控制的方法。项目范围说明书的内容包括： 初步项目范围说明书是根据项目启动者或发起人提供的信息来编制的。在范围定义过程中，项目管理团队将把初步项目范围说明书细化为项目范围说明书。项目范围说明书的内容会因应用领域及项目的复杂程度的不同而不同，可以包括上述所列的某些或全部内容。在多阶段项目的以后各阶段中，需要运用“编制初步项目范围说明书”过程来验证及改进（如果必要）本阶段所定义的项目范围。 范围变更控制 204

2.3 项目范围的定义!!! P62 范围界定(定义)阶段示意图 输入 范围阐述 制约因素 假设条件 其他规划输出 历史资料 过程操作 工作分解 结构方法 输出 工作分 解结构 范围界定(定义)阶段示意图 2017/2/27 HJ Copyrights 205

二. 项目定义活动的主要目的 详细而准确地界定项目的范围构成. 最主要的成果 就是制定工作分解结构 一、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据主要是： 1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目其它相关的信息 二. 项目定义活动的主要目的 详细而准确地界定项目的范围构成. 最主要的成果 就是制定工作分解结构 2017/2/27 HJ Copyrights 206

范围管理内容之三：编制WBS 项目范围管理 范围定义 范围管理计划 编制WBS 范围核实 范围变更控制 207 项目范围说明书是对项目的定义，即确定需要完成什么工作。“编制初步项目范围说明书”过程旨在探讨与记录项目的特征及边界、项目的相关产品及服务、以及验收与范围控制的方法。项目范围说明书的内容包括： 初步项目范围说明书是根据项目启动者或发起人提供的信息来编制的。在范围定义过程中，项目管理团队将把初步项目范围说明书细化为项目范围说明书。项目范围说明书的内容会因应用领域及项目的复杂程度的不同而不同，可以包括上述所列的某些或全部内容。在多阶段项目的以后各阶段中，需要运用“编制初步项目范围说明书”过程来验证及改进（如果必要）本阶段所定义的项目范围。 范围变更控制 207

三、工作分解结构 !!! 工作分解结构(work breakdown structure,WBS) 是归纳和定义项目范围最常用的一种方法. 三、工作分解结构 !!! 工作分解结构(work breakdown structure,WBS) 是归纳和定义项目范围最常用的一种方法. 工作分解结构 将项目可交付物和活动按照其内在的结构和逻辑关系或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。 它使得项目的目标从抽象的表述 转化成了详细 明确且实在的工作内容. 工作内容---项目目标的具体体现 WBS 就是将项目进行分解的一种方法 以便对项目进行管理和控制(工作单元) 2017/2/27 HJ Copyrights 208

工作分解结构例子

列表式工作分解结构 1.0 房屋 1.1.0 土木 1.1.1 地基 1.1.2 墙 1.1.3 门窗 1.1.4 屋顶 1.2.0 管道 1.2.1 供水管 1.2.2 排水管 1.2.3 供气管 1.3.0 电气 1.3.1 电线 1.3.2 照明灯 1.3.3 电炊设施

工作分解结构的作用 项目关系人之间沟通的基础性文件。 编制项目进度计划、成本计划、质量计划的基础。 进行项目组织设计的依据之一。 进行项目实施和监控的重要依据。 考核项目是否完工的依据。

分解思路 将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的活动或工作包，并能把各活动或工作包在项目中的地位与构成直观地表示出来。 WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、资源分配、预算计划的基础依据。 WBS最低层次上的要素被叫做工作包，可以针对它们进行进度计划、成本估算、监督、与控制。 WBS图是将项目按照其内在逻辑结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。 WBS是项目团队将要实施、旨在实现项目目标与创造所要求的可交付物的项目工作的，以可交付物为导向的层次分解结构。WBS确定项目的整个范围，并将其组织在一起。WBS把项目工作分解成较小的、更便于管理的组成部分，每下降一个层次都表示对项目工作的更加详细的定义。WBS最低层次上的要素被叫做工作包，可以针对它们进行进度计划、成本估算、监督、与控制。 212

分解方式 WBS模板:许多应用领域或执行组织都有标准的WBS模板。项目管理协会的《工作分解结构实用标准》可以为编制、开发、与应用工作分解结构提供指南。 按照项目的范围构成进行分解，即根据交付物进行分析； 按照项目实施的阶段进行分解； 按照项目组织结构进行分解； 虽然每个项目都是独特的，但是以前项目的工作分解结构经常可以被用作新项目的模板，因为新项目会在某种程度上与以前的项目有相似之处。例如，某组织中的大多数项目都会有相同或相似的项目生命周期，因此每个阶段也会要求提交相同或相似的可交付物。许多应用领域或执行组织都有标准的WBS模板。 项目管理协会的《工作分解结构实用标准》可以为编制、开发、与应用工作分解结构提供指南。该标准包括一些针对具体行业的工作分解结构模板，可以在经修改之后用于特定应用领域的具体项目。 213

使用主要的可交付物与子项目作为分解的第一层次

使用项目生命周期的各阶段作为分解的第一层次，把项目可交付物放在第二层次

在工作分解结构的每一分支使用不同的方法

按可交付物

按阶段

按部门

◆工作分解结构的质量和完成这项工作的人 对项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关 一般原则 p69 功能或者技术原则 组织结构原则 地理位置原则 子系统或者子系统原则 2017/2/27 HJ Copyrights 220

1. 工作分解结构的最主要的目的是 帮助你尽可能的细化. 2. 工作分解结构应包括所有的项目活动 3 1.工作分解结构的最主要的目的是 帮助你尽可能的细化. 2.工作分解结构应包括所有的项目活动 3.作为最底层的工作包(单元),应该是一个明确的 可交付成果(准确的 可测量的---有利于质量管理) 4.工作粒度的大小 由完成工作包的工作量来决定 一般的判别标准---工作量不大于80小时(两周) 小项目---一天 5.对项目建立账目编码系统, 标示和确定 每一个工作单元 6.为每一项工作只指定一个明确的负责人 7.一项任务只能出现在WBS的一个地方 8.项目的时间资源将被具体分配到WBS的工作单元 9.项目的资源投入和成本计划都被分配到WBS的工作单元 10.项目范围的变更必须基于WBS进行 2017/2/27 HJ Copyrights 221

总项目分解成若干个定义和范围明确的子项目 ⑵分解项目的构成要素 判断每个可交付成果层次划分的详细程度 可以估算出费用和时间? **项目工作分解技术的主要步骤如下： ⑴识别主要的项目要素 总项目分解成若干个定义和范围明确的子项目 ⑵分解项目的构成要素 判断每个可交付成果层次划分的详细程度 可以估算出费用和时间? ⑶检验工作分解结果的正确性 检查每一层次细分的必要性和充分性 1.不要把项目分解结构变成一个物品清单 应分解为活动清单 2.不考虑活动顺序 3.不必对称 2017/2/27 HJ Copyrights 222

范围说明书 主要是给干系人及客户对项目范围形成一致的理解---哪些应该完成,哪些不是 ◆项目的范围计划编制和项目定义过程 的差别 1.目标不同 范围计划编制 是界定项目范围的外边界 项目定义过程 将约定好的范围细化 2.关注对象不同 范围说明书 主要是给干系人及客户对项目范围形成一致的理解---哪些应该完成,哪些不是 项目定义 的结果主要给项目的实施人员用以细化实现项目范围的步骤和内容 2017/2/27 HJ Copyrights 223

项目的范围计划编制和项目定义过程 的差别 范围说明书 界定项目范围的 外围边界 干系人 认可 范围定义 将项目范围细化 项目组 项目的范围计划编制和项目定义过程 的差别 干系人 认可 范围说明书 界定项目范围的 外围边界 范围定义 将项目范围细化 项目组 ◆工程项目示例 2017/2/27 HJ Copyrights 224

使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构 示例1. 工厂建设项目 建设子项目 设计子项目 设计项目管理 项目设计工作 项目建造工作 建造项目管理 集成管理 集成管理 建筑图纸 三通一平 范围管理 范围管理 结构图纸 土建施工 时间管理 时间管理 安装图纸 安装施工 成本管理 成本管理 总平面布置图 验收交工 ····· ····· 使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构 2017/2/27 HJ Copyrights 225

某技术改造项目工作分解结构 技 术 改 造 项 目 示例2. 可行性研究 审 批 设 计 筹 资 实 施 安装完成 I改建施工 O试运行 审 批 设 计 筹 资 实 施 安装完成 I改建施工 O试运行 N软件调试 M职工培训 L设备安装 E改建筹资 K软件编程 J设备改造 G设备筹资 B 审 批 F设备设计 D改建设计 H软件系统 设计 C设计任务书 A.可行性研究 某技术改造项目工作分解结构 2017/2/27 HJ Copyrights 226 226

2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算， ◆项目分解结构的主要目的和用途是： 1）明确和准确说明项目的范围； 2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算， 4）确定项目进度测量和控制的基准； 5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上 7）确定工作内容和工作顺序； 8）估计项目整体和全过程的费用。 2017/2/27 HJ Copyrights 227 227

范围管理内容之四：范围核实 项目范围管理 范围管理计划 范围定义 编制WBS 范围核实 范围变更控制

范围核实 范围核实是一个获得关系人对已完项目范围及其相应可交付物的正式验收的过程。 对项目范围进行核实包括对可交付物进行审查，以确保每个可交付物都令人满意地完成了。 如果项目被提前终止，项目的范围核实过程就要查明并记录项目已经完成的水平与程度。范围核实与质量控制是不同的。 范围核实主要关心可交付物的可验收性，而质量控制主要关心的是要满足可交付物的既定质量要求。质量控制一般会在范围核实之前进行，但是这两个过程也可以并行进行。

2.4 项目范围的验证 P63 二、范围核定 范围核定阶段示意图 范围核定(验证)是指项目干系人对项目范围的正式承认 输入 工作成果 生产文件 过程操作 检测 输出 正式验收 范围核定阶段示意图 2017/2/27 HJ Copyrights 230

项目组必须形成一套正式的文件 1.项目活动 和项目可交付成果应该达到的要求 2.遵循什么样的过程来评价项目工作及可交付成果 3.判断是否达到要求的准则 项目干系人---在目标/ 如何鉴定目标完成的状态不上达成一致. 范围核定---验证 是统一项目干系人在工作结果上 如何验收的问题 质量控制---判断工作结果是否正确 2017/2/27 HJ Copyrights 231

范围管理过程 项目范围管理 范围管理计划 范围定义 编制WBS 范围核实 范围变更控制

范围规划 p64 范围规划阶段示意图 输入 项目证书 项目章程 项目经理 制约因素 假设因素 过程操作 产品分析 利润/成本分析 可供选择的签 订方式 专家评审 输出 范围阐述 辅助说明 范围管理计划 范围规划阶段示意图 2017/2/27 HJ Copyrights 233

2.5、范围变更控制 项目的范围 是其他后续管理活动和工程活动的基础 其本身必须保持稳定. 它的变更 必须严格控制 2017/2/27 项目的范围 是其他后续管理活动和工程活动的基础 其本身必须保持稳定. 它的变更 必须严格控制 2017/2/27 HJ Copyrights 234

案例讨论： 小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。 甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。  问题：  1、该问题产生的原因是什么？如何解决？  2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？

项目变更、项目变更控制的基本准则、内容--- 项目范围变更--- 定义（增加或减少） 内容包括--- （1）为了使项目朝着有利的方面发展而变动和调整某些因素所引起的项目范围发生变化的过程 （2）确定项目范围变化情况的活动 （3）判断项目变化范围是否已经发生，一旦范围变化已经发生，就采取实际的处理措施 （4）综合考虑其他因素的变化---时间、成本、质量 2017/2/27 HJ Copyrights 236

范围变化控制阶段示意图 P66 输入 分析结构 执行报告 改变要求 范围管理计划 过程操作 范围变化控制 系统 绩效测量 附加规划 输出 纠正措施 经验总结 2017/2/27 HJ Copyrights 237

为使项目照着有益方向发展而变动和调整某些因素 引起的项目范围发生变化 （2）项目范围的初始工作存在着错误或遗漏 最初阶段对项目的理解和认识 ◆、项目范围变更的原因和影响 1.范围变更往往由外部因素引起 （1）项目的外部商业环境发生变化 为使项目照着有益方向发展而变动和调整某些因素 引起的项目范围发生变化 （2）项目范围的初始工作存在着错误或遗漏 最初阶段对项目的理解和认识 （3）项目的客户对项目或产品的要求发生了变化 (4) 项目的实施技术手段有了更好的选择 2017/2/27 HJ Copyrights 238

项目范围的变动 意味着 项目组对项目独特性目标的理解发生改变 不同于时间和成本 2. 项目范围变更造成的影响 （1）项目已完成的部分工作成果会被抛弃 直接导致资源和工作量的浪费 （2）需要对所有的管理计划根据变动情况进行修订 （3）将变动情况通知所有的受到影响的项目工作小组,并保证正确理解变更内容 注意: 项目范围的变动 意味着 项目组对项目独特性目标的理解发生改变 不同于时间和成本 内部沟通---正确理解变更内容---确保每项工作及时调整到新目标上来 2017/2/27 HJ Copyrights 239

3.项目范围变更控制活动--- 同整体变更控制过程 变更申请 项目组变更评估 变更实施 变更结果验证 项目范围变更控制图---书P89 2017/2/27 HJ Copyrights 240

项目范围变更管理的一般流程 识别需要 变更的内容 对变更因素 进行分析 进行变更 确实需要变更 通知相关 部门/人员 提出变更 申请 否 通知相关 部门/人员 是 提出变更 申请 CCB审查 不同意变更 同意变更

配置管理法 p72 配置管理控制工作分解结构的规范，它把项目看作是很多部件的系统组合。 配置管理的过程： 配置识别 配置评审 配置控制 状态记录

成本-收益分析法 P78 资金的时间价值 投资收益率 通货膨胀因素 风险因素

成本-收益分析法 经济评价指标体系-1 投资回收期 差额投资回收期 简单收益率 差额投资收益率 资产负债率 流动比率 速动比率 动态投资回收期 借款偿还期

成本-收益分析法 经济评价指标体系-2 净现值 净现值率 经年值 费用现值 费用年值 内部收益率 外部收益率 差额净现值 差额内部收益率

成本-收益分析法 项目财务评价 估算、分析项目的财务数据 编制和分析财务报表 计算财务评价指标 进行不确定性分析 提出财务评价结论

成本-收益分析法 国民经济评价 类同之处 区别之处

项目变更控制系统 P86 项目变更控制 项目范围变更控制 项目范围变更控制的依据 步骤 工作分解结构 进度报告 变更请求 范围管理计划和进度管理计划 步骤 测试 比较分析 处理结果

复习题 一、概念题 二、案例/问答题 1.项目范围 项目范围管理是指? 2.什么是工作分解结构?基本层次(图示)? 1.项目范围 项目范围管理是指? 2.什么是工作分解结构?基本层次(图示)? 二、案例/问答题 1.项目范围管理的重要意义如何？试分析说明。 2.在项目范围中“需求识别与项目识别”有何区别与联系？ 3.工作分解结构(WBS)的3个主要目的是什么？一般我们可以采用三种方法来创建WBS? 绘制工作分解结构图. 4.项目变更控制的内容?范围变更的原因如何? 5.项目范围变更造成的影响有哪些?

第5章、项目时间管理 欢迎大家 2017/2/27 HJ Copyrights 250

◆ 项目时间管理 基础知识 ◆ 项目时间管理的 过程(内容) *** 活动历时估计 网络图的绘制 制定进度计划 关键路径的确定 主要知识点 ◆ 项目时间管理 基础知识 ◆ 项目时间管理的 过程(内容) *** 活动历时估计 网络图的绘制 制定进度计划 关键路径的确定 251

第一节 项目时间管理基础知识 时间 是什么? 构成实现项目目标的效率因素 项目完成目标 所消耗的资源 252 252

时间 资源的特殊性 1.时间面前 人人平等 24小时/天 效率? (效益高) 2.时间资源 无法停止消耗 也无法存储 1.时间面前 人人平等 24小时/天 效率? (效益高) 2.时间资源 无法停止消耗 也无法存储 减少! 产出/投入=时间---? 保持合理 稀缺资源 如何有效的利用? 3.项目中的某些因素可能是”时间 的函数” 资金具有时间价值的属性 例 时间供给无弹性，不能储蓄，无法取代、无法失而复得。时间的管理点像是与时间博弈，进度管理就是克服浪费时间，以便有效地完成既定目标。 项目中的时间，相对来说，与成本质量相比较，是最好量化的， 253 253

项目时间管理即项目进度计划与控制在项目管理中具有重要意义。 项目时间管理的重要性 p91-p92 项目时间管理即项目进度计划与控制在项目管理中具有重要意义。 1、对整个经济具有明显制约作用的工程项目，都是需要高效率地完成的工程---对周围经济的附加影响力！ 例--- 新产品上市？/ 建造发电厂 2、项目延期---费用激增，投资效益下降！ 3、项目提前---加快资金流，提高投资效益。 进度计划处于关键地位！ 书---P92 254

如何有效地利用好时间资源 ◆项目时间管理定义: 一、项目时间/进度 管理 ●每个项目都有一个明确的进度要求 ●项目的时间管理活动必须确保 在指定的时间内完成目标 ●时间资源的消耗 不可停止 不可逆转 如何有效地利用好时间资源 是项目时间管理的最终目标! 是项目成功的有效保证! ◆项目时间管理定义: 就是项目的进度管理，即制定一定进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目运行的轨道，顺利交接，省时完成。 255

项目时间管理的目标和内容主要集中在 如何为 1)项目的活动分配时间资源 2)控制项目的整体进度. 项目时间管理共有五个过程: ◆项目时间管理涉及的内容 项目时间管理的目标和内容主要集中在 如何为 1)项目的活动分配时间资源 2)控制项目的整体进度. 项目时间管理共有五个过程: 定义项目活动 活动排序 活动历时 估算 制定进度计划 进度计划控制 项目时间管理内容!!! 256

PMBOK:时间管理六个过程 1 活动定义——识别为生产各种项目可交付物而需要履行的具体进度活动； 2 活动排序——识别并记录各进度活动之间的依赖关系； 3 活动资源估算——估算进行每项进度活动所需要的资源的种类及数量； 4 活动工期估计——估计完成各进度活动所需的工期数量； 5 进度计划编制——分析活动排序、工期、资源需求、以及对进度计划的限制条件，来编制项目进度计划； 6 进度控制——对项目进度计划的变更进行控制。 在某些项目上，特别是那些范围较小的项目上，活动排序、活动资源估算、活动工期估计、以及进度计划编制等过程之间有着如此紧密的联系，以至于可以把它们看成是能由一个人在相对短时间内完成的一个单一的过程。本指南把这些过程分开来加以介绍，因为它们每个过程的工具与技术都是不同的。 257

范围与时间--过程之间的关系 范围规划 范围定义 编制WBS 活动定义 活动排序 活动工期估计 活动资源估计 进度控制 范围核实 进度计划编制 范围变更控制

项目进度计划与控制周期 p93 项目进度控制 进度计划是一种循环的例行性活动

项目进度计划与控制方法的比较 p93-94 系统管理方法是在传统管理方法的基础上产生和发展起来的，但二者是有很大区别的。主要表现在四点。

项目进度计划的基本内容 p94-95 项目综合进度计划 项目设计进度计划 项目采购工作进度计划 项目施工进度计划 项目设备验收和投产进度计划

项目进度控制概述 影响进度的因素及实施进度安排的内容 进度控制的方法与任务 进度控制的信息工作

时间管理过程之一：活动定义 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动工期估计 进度计划编制 进度控制

一、项目活动定义 p98 1、项目活动定义的概念 项目活动就是为完成项目各种可交付成果所要进行的具体活动。 活动---工作分解结构中的最底层的工作包,被进一步分解成完成项目工作包的基本活动,即工作或工序---工作单元. 活动,项目过程中最基本的工作单元. 264

一、项目活动定义 项目活动定义 图示如下_______ 项目活动界定的主要依据--- 工作包n 工作包m 活动n.1 活动n.2 活动n.3 项目活动定义 图示如下_______ 工作包n 工作包m 活动n.1 活动n.2 活动n.3 活动n.4 项目活动界定的主要依据--- (1) 项目目标； （2）项目范围 （3）历史信息与数据； （4）约束条件 ； （5）假设前提条件 265

范围定义( WBS )---活动定义 关系 ? 项目活动界定的结果, 出现两种类型的活动 1.不连续活动 大多数 !!! 1.不连续活动 大多数 !!! 2.投入活动 周期性反复执行的活动 例, 定期的管理活动 例会 / 审计 / 工程维护/保养 266

为了使项目便于管理，根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化，直至将项目工作分解到具体活动为止的一种结构化、层次化的活动分解方法 2、项目活动定义的方法 p98 (1)分解法 为了使项目便于管理，根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化，直至将项目工作分解到具体活动为止的一种结构化、层次化的活动分解方法 (2)原型法 是使用一个已完成的类似项目的活动清单中的一部分作为新项目活动界定的一个原型，通过在这个原型增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。 “模板”—— 267

项目活动定义所给出的最主要信息和文件就是项目活动清单。 包括项目的全部活动内容，不能包含任何不属于本项目的活动。 3、项目活动定义的输出 p99 项目活动界定的结果 1、项目活动的清单 2、 项目活动的清单的支持细节 3、更新后的工作分解结构 ◆活动清单 项目活动定义所给出的最主要信息和文件就是项目活动清单。 包括项目的全部活动内容，不能包含任何不属于本项目的活动。 268

指用于支持说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。（形式---文件/文档） 包括---给定的假设条件； 3、项目活动定义的输出 p99 ◆ 相关的支持细节 指用于支持说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。（形式---文件/文档） 包括---给定的假设条件； 以识别出的各种限制因素； 对活动清单的各种解释和说明性的细节信息和文件 ◆更新的工作分解结构 指对项目工作分解结构的修改和补充 269

时间管理过程之二：活动排序 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动工期估计 进度计划编制 进度控制

二、活动排序 p100 活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序作出安排和确定工作。 活动排序旨在识别与记录进度活动之间的逻辑关系。进度活动之间的逻辑关系可以以合理的紧前关系以及提前与滞后时间进行排列，以便随后编制符合实际的、可以实现的项目进度计划。排序可以运用项目管理软件进行，也可以手工进行。手工与自动技术也可以合在一起使用。 手工---计算机软件 271 271

例—— 1、活动之间的逻辑关系 p100 指时间顺序上的关系 建筑工程中的设计/施工 强制依赖关系：指活动性质中固有的依赖关 （硬逻辑） 系，常常是某些客观限制条件 自由依赖关系：指可由项目团队根据具体情 （软逻辑） 况安排的关系,是可以自由处理的. 外部依赖关系：涉及同本项目之外的其他项 目的联系 资源的限制 并行/串行?指定 已知的“最好做法” 优先逻辑---特殊性/强制性 272

检票 描述活动的先后关系! 活动在时间上的逻辑顺序.活动在项目进度中的位置. 两种类型的活动: 1.前导活动 例 看电影 --- 买票 确定活动之间的关系 结果? 描述活动的先后关系! 活动在时间上的逻辑顺序.活动在项目进度中的位置. 两种类型的活动: 1.前导活动 例 看电影 --- 买票 2.后续活动 检票 273

并行 并行 活动之间的逻辑关系图示： “开始——开始”关系：B在A开始之前不能开始 ss “完成——完成”关系：B在A结束之前不能结束 “完成——开始”关系 FS ：B在A结束之前不能开始 FS 活动A 活动B 例 强制/自由 “开始——开始”关系：B在A开始之前不能开始 ss 例 并行 活动A 活动B 产品的构造/测试 “完成——完成”关系：B在A结束之前不能结束 FF 例 活动A 活动B 并行 “开始——完成”关系：B在A开始之前不能结束 例 SF 活动A 活动B 找到工作 / 放弃旧工作 274

2、活动排序的方法 !!! p101 框---节点 箭线 线路（箭线连成） 根据项目活动之间的各种关系、项目的活动清单和项目产出物的描述，以及项目的各种约束和假设条件，通过反复的试验编排出项目的活动顺序。 活动顺序一般使用“网络图”或文字描述 “网络图” 分为节点式和箭线式两大类 *** 框---节点 箭线 线路（箭线连成） 275

使用最多! A B C D 节点式网络图法(activity-on-node,AON),也叫顺序图法(前导图)，或称单代号网络图法。 (1)节点式网络图法 p101-102 节点式网络图法(activity-on-node,AON),也叫顺序图法(前导图)，或称单代号网络图法。 活动用方框表示，如图. 显示出一个活动紧随另一个活动的节点式关系 A B C D 简单的节点式网络 例——书102 管理信息系统开发项目 276

B A C D 我国习惯使用 (2)箭线式网络图法 p102 3 1 2 4 5 简单的箭线式网络 箭线式网络图法(arrow diagramming method, ADM)，又称双代号网络，因为每个活动（开始/结束）都由两个数字（i, j）来定义。 3 B A C D 1 2 4 5 简单的箭线式网络 我国习惯使用 277

节点式网络图法与 A B C D 虚活动 A B C D 箭线式网络图法 活动在节点上 简单的节点式网络 （60年代） 1 2 3 4 5 简单的节点式网络 （60年代） 虚活动 1 2 3 4 5 A B C D 简单的箭线式网络 活动在箭线上 278

◆箭线式网络图的绘制 工作表示方法 双代号网络图 i j 工作名称 持续时间 i < j 279

（3）两个相邻节点之间只允许有一条箭线直接 相连。 平行活动可引入虚线 （4）箭线不能从中间开始 （5）一个开始，一个结束事项 ***绘制箭线式网络图的规则 p103 (1) 有向图,不能出现回路 （2）活动与箭线一一对应 （3）两个相邻节点之间只允许有一条箭线直接 相连。 平行活动可引入虚线 （4）箭线不能从中间开始 （5）一个开始，一个结束事项 280

两种活动排序方法的选择—P103 节点式网络 时间挂历工作的步骤

网络图 0、必须按照已定的逻辑关系绘图 逻辑关系表 工作 紧前工作 A B C D --- A、B 1 3 4 C A 2 B D 1 2 ● .箭线式网络图的绘制规则 0、必须按照已定的逻辑关系绘图 逻辑关系表 工作 紧前工作 A B C D --- A、B 1 3 4 C A 2 B D 1 2 3 A B D C 网络图 282

2)严禁出现没有箭尾节点和没有箭头节点的箭线 1 2 3 6 7 4 5 1、严禁出现循环回路 2、活动与箭线一一对应 3、1) 严禁出现双向箭头和无箭头连线 1 2 2)严禁出现没有箭尾节点和没有箭头节点的箭线 1 2 3 283

4、两个相邻节点之间只允许有一条箭线直接 相连。 平行活动可引入虚线 4、两个相邻节点之间只允许有一条箭线直接 相连。 平行活动可引入虚线 5、网络图应只有一个起点节点和一个终点节点，并不应 出现其他没有内向箭头或外向箭头的节点。 1 3 6 10 12 2 4 7 11 13 5 8 9 箭线不能从中间开始 284

（一）、网络图的形式： 1 2 3 6 5 4 水平式 1 2 4 5 3 6 1 4 5 6 2 3 对称式 桁(héng)构式 ● ●. 双代号网络图的绘制 （一）、网络图的形式： 1 2 3 6 5 4 水平式 1 2 4 5 3 6 1 4 5 6 2 3 对称式 桁(héng)构式 285

（二）、网络图的节点位置号： 为了不出现逆向箭头和竖直向实线箭线，易在绘制之前， 先确定出个节点的位置号，再按节点位置号绘制网络图。 1 2 1、无紧前工作的工作的开始节点的位置号为零； 2、有紧前工作的工作的始节点位置号等于其紧前工作的工 作始节点位置的最大值加1； 3、有紧后工作的工作的终节点位置号等于其紧后工作的工 作始节点位置号的最小值； 4、无紧后工作的工作的终节点位置号等于网络图中各工作 的终节点位置号的最大值加1。 1 2 3 位置号 1 2 3 5 4 6 A B C E G D 节点编号 286

2、确定出各工作的始节点位置号和终节点位置号； 3、根据节点位置号和逻辑关系 确定节点编号, 4 、绘出网络图。 （三 ）、网络图的绘制步骤 1、根据已知的紧前工作, 确定其紧后工作； 2、确定出各工作的始节点位置号和终节点位置号； 3、根据节点位置号和逻辑关系 确定节点编号, 4 、绘出网络图。 工程实例--- 287

工程例、条形基础施工 1、挖基槽 2、作垫层 3、砌筑基础 4、回填土 第三段 第二段 288 第一段

双代号网络图（等节奏） 1 2 3 6 7 5 4 12 14 13 10 11 9 8 槽1 槽2 槽3 垫1 垫2 垫3 基1 基2 基3 填1 填2 填3 289

横道图 施工过程 挖基槽 作垫层 砌筑基础 回填土 工作日 1～3 7～9 10～12 13～15 4～6 16～18 19～21 22～24 290

横道图 施工过程 挖基槽 作垫层 砌筑基础 回填土 工作日 1～3 7～9 10～12 13～15 4～6 16～18 19～21 22～24 A2 A1 A3 A B2 B3 B1 B C2 C3 C1 C D1 D2 D3 D 291

例1： 要求 绘制双代号网络图 已知 逻辑关系表 工作 紧前工作 A B C D --- E G C、D 解：列出关系表： 工作 紧前工作 要求 绘制双代号网络图 已知 逻辑关系表 工作 紧前工作 A B C D --- E G C、D 解：列出关系表： 工作 紧前工作 A B C D E G 紧后工作 始节点位置号 终节点位置号 --- B C、D --- D、E G 1 2 3 1 2 292 292

1 2 3 A B C E G D 4 293

附1:节点式网络图法 1 2 3 A B C E G D 4 B D E G A C 简单的节点式网络 294

例2： 逻辑关系表 工作 紧前工作 A B C D --- A、B E G B、C、D C、D H 解：列出关系表： 工作 紧前工作 A B 紧后工作 始节点位置号 终节点位置号 H --- A、B B、C、D C、D E E、G G、H --- 1 1 2 295

1 2 A B C E G D 1 3 2 5 4 6 H A B C E G D 1 3 2 6 4 7 H 5 296

附2:节点式网络图法 A E B G C H D 简单的节点式网络 297

◆确定网络图详细程度的原则——P104 1) 明确界定项目活动； 2）由WBS绘制概括性的网络图，细化； 3）考虑项目特点； 1) 明确界定项目活动； 2）由WBS绘制概括性的网络图，细化； 3）考虑项目特点； 4）逐步分解、细化，随时更新 298

*网络样板法 p104 利用标准化的网络加快项目网络图的编制，这些标准网络可以包括这个项目或其中的一部分（子网络或网络片）。 299

项目活动排序的结果 1、网络图（全部工作或主要工作） 2、更新后的项目活动的清单 3、更新后的工作分解结构 300

时间管理过程之三：活动时间估算 项目时间管理 活动资源估算 进度控制 活动定义 活动排序 活动工期估计 进度计划编制 301 估算进度活动的资源需求旨在决定进行项目活动需要什么资源（人员、设备、或材料），每种资源需要的数量，以及各种资源在什么时候可用于项目活动。活动资源估算过程需要与成本估算过程(7.1节)密切协调起来。例如： 施工项目团队需要熟悉当地的建筑法规。这种知识经常可以比较容易地从当地的卖方那里获取。然而，如果当地的人力资源缺乏某些不寻常或专门的施工技术，那么支付额外成本聘请咨询专家，可能就是获取与这种技术相关的当地建筑法规知识的最有效的方法。 汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。可以通过聘请咨询专家、派设计专家出席关于机器人的讲座、或者邀请一位汽车制造人员参与项目团队。 活动资源估算过程的输出之一是，对工作包每项进度活动所要求的资源种类与数量的识别与描述。然后，就可以把这些资源要求汇总，来决定每个工作包的资源估算。对资源要求描述的详细与具体程度，各应用领域不尽相同。针对每个进度活动的资源要求文件可以包括：每种资源估算的基础、在决定使用哪些资源时所依据的前提条件、各种资源的可得性、以及需要使用的各资源的数量。进度编制过程(6.5节)会决定需要使用各种资源的时间。 资源分解结构(RBS)是按资源种类进行编排的、已识别资源的层级结构。 资源日历（更新） 项目的综合性资源日历用来记载某具体资源（人员或材料）的工作日与非工作日。项目资源日历通常需要针对每一种资源列出具体假日以及该资源的可用时期，也要列出每一种资源在每一个可用时期的可用数量。 在活动资源估算过程中，可能会提出增减活动清单中的进度活动的变更请求(4.4.3.2节)。这种变更请求应该通过综合变更控制过程(4.6节)进行审查与处理。 进度计划编制 进度控制 301

三、项目活动时间估算 项目活动历时估算的目的是___ 对分解出的项目活动 完成实际工作所需要消耗的时间 进行估计 或项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度 估算工作。 302

◆项目活动工期估算的依据 1．项目活动清单(详细的工作描述) 2．项目的约束和假设条件 3．项目资源的数量要求 4．项目资源的质量要求 5．历史信息 303

◆、项目活动持续时间估计 活动的持续时间是计划过程的核心，它不仅可用来设定给定活动的开始和结束时间，还可以根据其前导活动的累积持续时间计算最早开始时间，以及根据其后续活动的累积持续时间计算最迟结束时间 304

一般,一个活动的周期取决于要完成的工作的工作量和完成工作可用的人数。 可用公式表示： 周期=工作时间（量）/可用人数 一般,一个活动的周期取决于要完成的工作的工作量和完成工作可用的人数。 可用公式表示： 周期=工作时间（量）/可用人数 例如 一个工作,如果一个人做要30天 如果两个人做要15天 如果三个人做要10天 ….. 305

在实际计算中，还要在这个粗糙的估算上加上其他一些因素的影响，包括非项目活动消耗掉的损失时间、兼职工作、人们完成工作时的冲突和人们完成工作时的交流沟通所占用的时间 306

满负荷工作 (2)兼职工作 一个人用在项目上的时间? P106-107 (1)损失时间 满负荷工作 损失时间包括节假日、银行假期、病假、培训、会议等 (2)兼职工作 项目中可能启用一些兼职人员。因此项目中的人员应该基于相当于满负荷工作的人员数目 307

当多个人共同完成一项工作时，他们就需要彼此交流工作的细节以使工作得到良好的进展…… 一个人用在项目上的时间? P106-107 (3)冲突 人们在完成工作时，往往会在工作界面上互相制约，这样就会降低工作的效率 1+1=? (4)交流 当多个人共同完成一项工作时，他们就需要彼此交流工作的细节以使工作得到良好的进展…… 308

其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目的工期估算。 ◆项目活动工期估算的方法与工具 !!! 1．专家评估法(德尔菲法!!!) 2．类比法---套”定额” 3．模拟法 其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目的工期估算。 309

1.当许多专家基于相同的假定,并独立作出了相同的估计,该估计多半是正确的. 专家评估法(德尔菲法!!!) 是目前 最流行的项目估计技术 实用方法 ●假设: 1~3 相同的假定 相同的估计 正确的估计 1.当许多专家基于相同的假定,并独立作出了相同的估计,该估计多半是正确的. 2.必须保证专家基于相同的假定进行工作. 3.通过协商和沟通,使得参与者逐步达成一致. 310

介绍项目 讲解工作分解结构 召集估计会议 讨论 估计相关因素 估计工作量/ 分解层次 ●工作步骤: 1~7步 参加人数: 5名以上专家 ●工作步骤: 1~7步 参加人数: 5名以上专家 召集估计会议 介绍项目 讲解工作分解结构 讨论 估计相关因素 估计工作量/ 分解层次 历史数据介绍 311

德尔菲法步骤 召集估计会议 介绍项目 讲解工作分解结构 讨论 估计相关因素 估计工作量/ 分解层次 第一轮 估计 收集表格 历史数据介绍 第一轮 估计 对选择的工作分解结构层次的每一个工作单元 进行进度和工作量的估计 收集表格 统计估计的均值和偏差度 填写迭代表格 匿名 偏差大 专家讲解 复查估计 再填表 重复4~6步骤 使结果趋于一致 最终的估计结果 312

三角模拟法 单项活动的工期估算 t0+4﹙tm﹚+ tp te= 6 需要给出每项活动的三个估计时间： 乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。 这种期望工期可以用下面的公式计算： 6 t0+4﹙tm﹚+ tp te= 313

例1 项目活动工期估算汇总表 单位：天 6 t0+4﹙tm﹚+ tp te= 314

◆历时表达-----时间参数和项目周期 例: 路程=时间×速度 (一)、项目活动的时间参数 p104-106 在大多数复杂的进度计划中，人们都记录下列五种时间日期：最早日期、最迟日期、基线日期、计划日期和实际日期。 A 315

估算(计划周期) 记录实际周期 (1)周期（持续时间） p104 完成工作所需的时间.人们常常把一个活动的周期看作是一个不变的数字. 活动的周期---1)外部因素;2)工作人数 活动的周期=活动已消耗的时间+剩余周期 估算(计划周期) 记录实际周期 316

(2)最早和最迟时间 p105 ● 每个活动都有一个可能开始的最早时间也就是最 早开始时间。 最早开始时间+估算的周期=最早结束时间. ●活动结束的最迟时间 最迟开始时间=最迟结束时间-估算的周期 ★时差=最迟开始时间-最早开始时间 =最迟结束时间-最早结束时间 浮动! 317

关键线路:由一系列的关键活动构成---总工期最短 时差=0 松驰活动:有很大时差的活动 准关键活动:时差很小的活动 ★关键活动:时差为零的活动(时间不可浮动) 决定项目的总工期 关键线路:由一系列的关键活动构成---总工期最短 时差=0 松驰活动:有很大时差的活动 准关键活动:时差很小的活动 318

(3)计划、基线和计划安排时间 p105 多达15个日期和时间---赋值 安排进度计划 这些时间是在最早和最迟时间之间的，我们选择用以完成工作的时间。 基线时间是项目开始时计划的日期,即是控制时间的一个最初的尺度; 计划安排日期是当前计划的日期 (4)其他计划时间 p105 多达15个日期和时间---赋值 安排进度计划 319

项目活动的时间计算 P107 作业时间计算 单一时间估计法 三点估计法

项目活动的时间计算 P107-108 节点时间计算 节点最早实现时间 节点最迟实现时间

项目活动的时间计算 P108-109 活动时间计算 活动的最早开工时间 活动的最早完工时间 活动的最迟开工时间 活动的最迟完工时间

项目活动的时间计算 P109-110 时差与关键路线 活动总时差 活动单时差 关键路线

项目活动的时间计算 P110 网络时间的计算方法 网上计算法 表上计算法

项目活动时间估算的结果 p110 估算出的项目各活动历时时间及各时间参数 项目各时间参数估算的依据 更新后的活动清单

计划时间 实际时间 基线时间 计划周期=计划结束-计划开始 计划时差=最迟结束-计划结束 **安排进度计划的过程 第一步:估算周期 第二步:赋予该工作开始和结束时间 计划时间 实际时间 基线时间 计划周期=计划结束-计划开始 计划时差=最迟结束-计划结束 326

时间管理过程之三：活动时间估算 项目时间管理 活动资源估算 进度计划编制 进度控制 活动定义 活动排序 活动工期估计 327 估算进度活动的资源需求旨在决定进行项目活动需要什么资源（人员、设备、或材料），每种资源需要的数量，以及各种资源在什么时候可用于项目活动。活动资源估算过程需要与成本估算过程(7.1节)密切协调起来。例如： 施工项目团队需要熟悉当地的建筑法规。这种知识经常可以比较容易地从当地的卖方那里获取。然而，如果当地的人力资源缺乏某些不寻常或专门的施工技术，那么支付额外成本聘请咨询专家，可能就是获取与这种技术相关的当地建筑法规知识的最有效的方法。 汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。可以通过聘请咨询专家、派设计专家出席关于机器人的讲座、或者邀请一位汽车制造人员参与项目团队。 活动资源估算过程的输出之一是，对工作包每项进度活动所要求的资源种类与数量的识别与描述。然后，就可以把这些资源要求汇总，来决定每个工作包的资源估算。对资源要求描述的详细与具体程度，各应用领域不尽相同。针对每个进度活动的资源要求文件可以包括：每种资源估算的基础、在决定使用哪些资源时所依据的前提条件、各种资源的可得性、以及需要使用的各资源的数量。进度编制过程(6.5节)会决定需要使用各种资源的时间。 资源分解结构(RBS)是按资源种类进行编排的、已识别资源的层级结构。 资源日历（更新） 项目的综合性资源日历用来记载某具体资源（人员或材料）的工作日与非工作日。项目资源日历通常需要针对每一种资源列出具体假日以及该资源的可用时期，也要列出每一种资源在每一个可用时期的可用数量。 在活动资源估算过程中，可能会提出增减活动清单中的进度活动的变更请求(4.4.3.2节)。这种变更请求应该通过综合变更控制过程(4.6节)进行审查与处理。 进度计划编制 进度控制 327

四、项目工期计划制定 项目工期计划制定 (内容) 制定项目进度计划的工具和方法 ◆甘特图 ◆关键路径分析法 ◆回答每个活动的进度安排 ◆整个项目的进度信息 制定项目进度计划的工具和方法 ◆甘特图 ◆关键路径分析法 ◆计划评审技术（PERT）估计 328

（一）、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制; 制定项目工期计划要定义出项目的起止日期，和具体实施 措施的工作。 329

（二）、项目工期计划编制的依据 1． 项目网络图 (排序) 2． 项目活动工期的估算 3． 项目的资源要求和资源共享说明 1． 项目网络图 (排序) 2． 项目活动工期的估算 3． 项目的资源要求和资源共享说明 4． 项目作业制度安排 5． 项目作业的各种约束条件 6． 项目活动的提前和滞后要求 330

（ 三）、制定项目工期计划的方法与工具 1.甘特图法 2.关键路径法 3.PERT 估计 331

1、甘特图法 p111-112 横道的起点和终点就代表了每项活动(任务)的开始和终了时间。 横道的长度代表了每项活动(任务)的持续时间. 一种用日历形式来列出项目活动及其活动起止时间的 项目图示方法. 美国学者甘特发明的, 称甘特图. ◆大多数的项目管理软件均可 自动生成甘特图 ◆甘特图也叫线条图或横道图，它以带状的水平横道来代表一个任务. 横道的起点和终点就代表了每项活动(任务)的开始和终了时间。 横道的长度代表了每项活动(任务)的持续时间. 332

优点 是简单、明了、直观、易于编制, 应用广泛 1、甘特图法 优点 是简单、明了、直观、易于编制, 应用广泛 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。 例————P111 6月 8月 7月 10月 9月 11月 活动A 活动B 活动C 活动D 甘特图的示意图 333

是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。 2.系统分析方法 是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。 ★关键路径法就是其中的一种。 关键路径法,是一种用来预测总体项目历时的网络分析技术. 334

关键路线法—p112-113 关键路线 关键路线图的编制步骤 关键路线算法

关键路线法 ( 概念 方法 例题) !!! 关键路线(径) 是指 当我们完成了项目进度计划后,在项目的网络图上,存在者若干条从项目启动到项目结束之间的路径,但是对其中一条路径具有以下特点: 1.其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时. 2.路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长. 3.如果要缩短项目历时,就必须缩短这条路径上活动的历时. 这条路径就是项目的关键路径 关键路线 实际上是项目网络图中(历时)最长的线路.在关键路径上的活动都很关键, 每个活动 都只有最少的浮动时间或时差. 336

!!!寻找一个项目的关键路径 是现代项目管理软件工具最基本的功能. 计算方法: 正推法 / 逆推法 !!! 关键路线法 ( 概念 方法 例题) !!! 浮动时间或时差: 一项活动在不耽误后续活动和项目完成日期的条件下可以拖延的时间长度. !!!寻找一个项目的关键路径 是现代项目管理软件工具最基本的功能. 计算方法: 正推法 / 逆推法 !!! 337

计算方法: 正推法 / 逆推法 !!! 关键路线法 ( 概念 方法 例题) !!! 关键路线法 关键路线法 ( 概念 方法 例题) !!! 计算方法: 正推法 / 逆推法 !!! 关键路线法 作业活动的最早开始时间等于最晚开始时间，两者之间没有机动时间，这种作业活动称为关键性作业活动。 在网络图中连接各关键性作业活动的连线，称为关键路线。 编制步骤----书P112 !!! 338

正推法 / 逆推法 计算结果: 1.关键路径 2.项目的总历时 3.项目中每个活动 关于进度的”关键”信息 339

1.最早开始时间 (ES) 2.最早结束时间 (EF) 3.最晚开始时间 (LS) 4.最晚结束时间 (LF) 历时 代号 具备条件 正推法 / 倒推法 具体计算内容 一个项目的: 1.最早开始时间 (ES) 2.最早结束时间 (EF) 3.最晚开始时间 (LS) 4.最晚结束时间 (LF) 具备条件 不拖延项目进度 ES EF LS LF 历时 代号 对应每一个项目活动的四个参数都是一个时间点 340

(一) 正推法 正推法就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的先后关系,计算出每个活动的最早开始时间(ES)和最早结束时间(EF). 正推法就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的先后关系,计算出每个活动的最早开始时间(ES)和最早结束时间(EF). 倒推法就是从项目的最后一个活动开始向前追溯到第一个活动,计算出每个活动的最晚开始时间(LS)和最 晚结束时间. 倒推法就是从项目的最后一个活动开始向前追溯到第一个活动,计算出每个活动的最晚开始时间(LS)和最 晚结束时间(LF). ES EF LS LF 历时 代号 341

历时 代号 EF LS LF (一) 正推法 正推法的计算过程 （四步） 1.设定项目的第一个活动的最早开始时间(ES)是从第一天开始 0？ (一) 正推法 正推法的计算过程 （四步） 1.设定项目的第一个活动的最早开始时间(ES)是从第一天开始 EF LS LF 历时 代号 0？ 342

历时 代号 EF LS LF (一) 正推法 正推法的计算过程 （四步） 2.计算第一个活动的最早结束时间(EF) EF= ES+历时 (一) 正推法 正推法的计算过程 （四步） 2.计算第一个活动的最早结束时间(EF) EF LS LF 历时 代号 EF= ES+历时 343

历时 历时 代号 代号 历时 代号 EF LS LF ES EF LS LF ES EF LS LF EF LS LF 历时 代号 ES EF LS LF 历时 代号 ES EF LS LF 历时 代号 344

历时 历时 代号 代号 历时 代号 EF LS LF ES EF LS LF ES EF LS LF ES= 前导活动EF EF LS LF 历时 代号 ES EF LS LF 历时 代号 ES EF LS LF 历时 代号 ES= 前导活动EF EF= ES+历时 345

代号 历时 EF ES LF LS ES= 前导活动EF 一个活动存在多个前导活动 采用前导活动中EF最晚的 来计算该活动的ES 特例 EF LS LF 历时 代号 ES ES= 前导活动EF 一个活动存在多个前导活动 采用前导活动中EF最晚的 来计算该活动的ES EF= ES+历时 346

从项目的结束时间开始 用到“正推法”的结果 (二) 倒推法 倒推法的计算过程 （四步） 从项目的结束时间开始 用到“正推法”的结果 1.不能延误项目的完成时间, 最后一个活动的___ EF=LF 1 EF LS LF 历时 代号 ES ES EF LS LF 历时 代号 347

代号 历时 1 EF ES LF LS (一) 正推法 正推法的计算过程 （四步） 2.计算最后一个活动的最晚开始时间(LS) (一) 正推法 正推法的计算过程 （四步） 2.计算最后一个活动的最晚开始时间(LS) 1 EF LS LF 历时 代号 ES LS= LF-历时 348

代号 历时 1 EF ES LF LS 3. 每个活动必须在后续活动开始之前完成，计算每个活动的晚结束时间(LF) LF=后续活动LS 349

4.重复步骤2-3，计算每个活动的LS 和LF EF LS LF 历时 代号 ES 350

代号 历时 EF ES LF LS LF= 后续活动LS 一个活动存在多个后续活动 采用后续活动中LS最早的 来计算该活动的LF 特例 EF LS LF 历时 代号 ES LF= 后续活动LS 一个活动存在多个后续活动 采用后续活动中LS最早的 来计算该活动的LF LS= LF-历时 351

完成倒推法的计算后,得到每个活动的关键信息___ ● 正推法 倒推法 完成倒推法的计算后,得到每个活动的关键信息___ ● 1.最后一个活动的EF=LF 就是项目可能的最早完成时间,即项目的最终进度. 2.活动的LS 确定了 需要给该活动提供资源的最晚时间,如果超过这个时间则意味着可能的项目最早交付会被延迟. 3.项目中历时最长的路径就是项目的关键路径 4.如果关键路径上的活动历时没有被延误,那么项目进度就不会有延误 5.如果要缩短项目的历时,就要缩短该路径上活动的历时 352

完成倒推法的计算后,得到每个活动的关键信息___ ● 6.每个活动的总浮动时间TF=LF-EF, 有称为 总时差(total float) 它代表了 在不影响项目总进度的前提下,活动可以延误的时间 7.每个活动的自由浮动时间(free float) FF(活动X)=后续活动的ES-EF(活动X) 它代表了 该活动不影响后续活动而可以延误的时间 ！！总时差 是每个活动历时可以延误的范围,而不影响总进度 自由浮动时间 是在不延误任何活动最早开始的情况下,项目活动可以延误的时间范围 353

1.确定各活动的时间参数 ES_EF，LS-LF 2.确定关键路径 3.项目工期 例 某项目网络图, 要求: 1.确定各活动的时间参数 ES_EF，LS-LF 2.确定关键路径 3.项目工期 ES EF LS LF 历时 B A C D ES EF LS LF 历时 E 已完成历时估算 354

例 某项目网络图 ES EF LS LF 40 B 20 A 10 C D ES EF LS LF 15 E 355

解 正推法 (1) EF=ES+历时 ES EF LS LF 40 B 20 A 10 C D ES EF LS LF 15 E 356

EF=ES+历时 40 15 10 ES=前导活动的EF 代号 代号 解正推法 (2) ES EF LF LS 20 ES EF LF LS 20 10 ES EF LS LF 15 代号 ES=前导活动的EF 357

解正推法 (3) ES=前导活动的EF EF=ES+历时 40 15 10 ES=前导活动的EF EF=ES+历时 代号 代号 20 60 LS LF 40 代号 1 30 10 50 ES EF LS LF 15 代号 ES=前导活动的EF EF=ES+历时 358

解 正推法 (4) ES=前导活动的EF EF=ES+历时 40 15 10 ES=前导活动的EF EF=ES+历时 B A E C D 20 60 LS LF 40 B A 30 10 C 50 D 60 75 LS LF 15 E ES=前导活动的EF EF=ES+历时 359

解 倒推法 (1) 20 60 LS LF 40 代号 21 30 10 31 50 60 75 15 代号 LS=LF-历时 360

解 倒推法 (2) 40 15 10 LF=后续活动的LS LS=LF-历时 代号 代号 20 60 LF 60 75 LS 30 50 LS LF 30 10 50 60 75 15 代号 LF=后续活动的LS LS=LF-历时 361

解 倒推法 (3) 40 15 10 LF=后续活动的LS LS=LF-历时 代号 代号 20 60 LF 60 75 LS 30 50 LS LF 30 10 50 60 75 15 代号 LF=后续活动的LS LS=LF-历时 362

解 倒推法 (4) 20 60 40 代号 LS 30 10 50 60 75 15 代号 LF=后续活动的LS LS=LF-历时 363

解 倒推法 (5) 20 60 40 B A 30 10 C 50 D 60 75 15 E LS=LF-历时 LF=后续活动的LS 364

关键线路：A-B-E TT=10 FF(D)=10 项目最短计算工期=20+40+15=75 365

计划评审技术—p114-116 计划评审技术（PERT）时间分析的特点 时间计算 节点的最早时间和最迟时间 时差的计算 保证节点在规定期限完成的概率

图示评审技术--p116 随机网络 图示评审技术

不同进度计划方法比较—p119-120 项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 总进度是否由一、两相关键事项决定 有无相应的技术力量和设备

时间管理过程：项目进度 计划和控制 项目时间管理 进度控制 活动资源估算 活动定义 活动排序 活动工期估计 进度计划编制 369 估算进度活动的资源需求旨在决定进行项目活动需要什么资源（人员、设备、或材料），每种资源需要的数量，以及各种资源在什么时候可用于项目活动。活动资源估算过程需要与成本估算过程(7.1节)密切协调起来。例如： 施工项目团队需要熟悉当地的建筑法规。这种知识经常可以比较容易地从当地的卖方那里获取。然而，如果当地的人力资源缺乏某些不寻常或专门的施工技术，那么支付额外成本聘请咨询专家，可能就是获取与这种技术相关的当地建筑法规知识的最有效的方法。 汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。可以通过聘请咨询专家、派设计专家出席关于机器人的讲座、或者邀请一位汽车制造人员参与项目团队。 活动资源估算过程的输出之一是，对工作包每项进度活动所要求的资源种类与数量的识别与描述。然后，就可以把这些资源要求汇总，来决定每个工作包的资源估算。对资源要求描述的详细与具体程度，各应用领域不尽相同。针对每个进度活动的资源要求文件可以包括：每种资源估算的基础、在决定使用哪些资源时所依据的前提条件、各种资源的可得性、以及需要使用的各资源的数量。进度编制过程(6.5节)会决定需要使用各种资源的时间。 资源分解结构(RBS)是按资源种类进行编排的、已识别资源的层级结构。 资源日历（更新） 项目的综合性资源日历用来记载某具体资源（人员或材料）的工作日与非工作日。项目资源日历通常需要针对每一种资源列出具体假日以及该资源的可用时期，也要列出每一种资源在每一个可用时期的可用数量。 在活动资源估算过程中，可能会提出增减活动清单中的进度活动的变更请求(4.4.3.2节)。这种变更请求应该通过综合变更控制过程(4.6节)进行审查与处理。 进度计划编制 进度控制 369

项目进度控制 项目进度和成本控制旨在按事先制定好的项目进度和成本计划，追踪实际进度和成本情况，纠正偏差，来保证项目工期和预算目标的实现。项目的进度和成本是紧密联系在一起的。 我们不仅要看项目进展到了什么程度，而且要看花了多大的成本取得了这样的进展；我们不仅要看项目用了多少钱，而且要看用这些钱办了多少事。

进度控制 进度控制关注： 确定项目进度的现状。 对造成进度变更的因素施加影响。 确定项目进度已经发生变更。 在实际变更发生时，对它们加以管理。

基本的项目度量标准 范围 进度 预算 计划 进展 预测 可交付成果是什么？ 应该在什么时候完成？ 需要消耗多少成本？ 已经完成的任务有哪些？ 为了完成这些任务已经花了多少时间？ 为这些已完成的任务花了多少钱？ 预测 所有的项目要求都能实现吗？ 项目什么时候能完工？ 完工估算是多少？

在每个周期的活动中大致可以分为四个阶段。 进度计划 进度计划是一种循环的例行性活动。 在每个周期的活动中大致可以分为四个阶段。 项目总进 度计划 子项目进 进度 实施 进度记录检查、 调整、修改 进度分析 与总结 第一类循环 第二类循环 计划阶段 实施阶段 检查阶段 总结阶段 项目进度计划与控制周期 373

项目管理的方法按时间定可分为—— 传统管理方法与系统管理方法。 项目进度计划与控制方法 ●系统管理方法近几十年来随着现代项目变得越来越大，其技术也越来越复杂。 CPM,PERT,WBS等属系统管理方法的一些主要手段。 系统管理方法是在传统的管理方法的基础上产生和发展起来的，二者也存在着很大的区别。 （参考阅读P94） 374

1、传统管理方法---专业化, 任务、职责、权限划 分明确 / 注重部门的高效率 项目进度计划与控制方法的比较 1、传统管理方法---专业化, 任务、职责、权限划 分明确 / 注重部门的高效率 系统管理方法---各类人员和部门沟通/协作/综合管理，达到整个系统的高效率 2、传统管理方法---指挥、命令、控制和汇报， 文件的传递形式保证 系统管理方法---信息流---沟通 信息及时性和准确性 375

3、系统管理方法---运用系统模型，力求达到量化 4、传统管理方法---个人经验 系统管理方法---系统地、合乎逻辑的分析，按程序工作 是科学方法与个人经验的结合 系统工程理论和方法 376

三、项目进度计划的类型 项目进度计划应该包括以下几点： (1)项目综合进度计划 (2)项目设计进度计划 (3)项目采购进度计划 项目愈复杂，专业分工愈细，就更需要全面的总和管理，需要一个总体的工作进度计划。 项目进度计划应该包括以下几点： (1)项目综合进度计划 (2)项目设计进度计划 (3)项目采购进度计划 (4)项目施工进度计划 (5)项目设备验收和投产进度计划 P94 377

有效措施---改进施工方法 合同工期 编制进度计划的程序 ？ ◆项目综合进度计划 计算各 所有工作单元 计划目标确定 单位工程 计算整个项目 排序 /明确制约关系 计算每 一个 单元 所需工时数 计算各 单位工程 所需的工期 计算整个项目 所需要的总工期 计划目标确定 的合理工期 ？ 有效措施---改进施工方法 运货途径 增加工作班次 控制费用 合同工期 378

专业的进度计划 保证及时供应图纸 有关专业 设计组 ◆项目设计进度计划程序—————— 安排各个设计 各设计单元 编号 施工进度要求 对各单元 设计图纸的 工作量和 所需辅助 工作量进行 估算 各设计单元 编号 施工进度要求 提供图纸的日期 有关专业 设计组 保证及时供应图纸 379

保证设备及时进场 根据项目 总进度计划 对各项设备到达 现场的时间要求 ◆项目采购进度计划程序—————— 编制项目所需 设备清单并 编号 确定各项设备到达 施工现场的 具体日期 保证设备及时进场 根据项目 总进度计划 对各项设备到达 现场的时间要求 380

1、标出关键日期 2、竣工日期符合合同要求 制定整个项目 的进度计划 ◆项目施工进度计划—————— 工程预算中 各工作单元所需 消耗的工时数 估算出各工作单元 所需的施工工期 制定整个项目 的进度计划 计划投入的劳动力 工作班数 施工工序的要求 381

案例--- 1、产品研发 2、工程建设 1、项目系统的主要设备/各项设施 2、建设单位、总包单位、分包单位等 3、及时验收和试生产 ◆项目设备验收和投产进度计划———— 1、项目系统的主要设备/各项设施 2、建设单位、总包单位、分包单位等 3、及时验收和试生产 案例--- 1、产品研发 2、工程建设 382

(1)项目进度控制的计划系统 p120-121 四、项 目 进 度 控制 !!! 项目前期工作计划 项目建设总进度计划 项目年度计划 四、项 目 进 度 控制 !!! (1)项目进度控制的计划系统 p120-121 项目前期工作计划 项目建设总进度计划 项目年度计划 监理单位的计划系统 设计单位和施工单位的计划系统 项目进度和成本控制旨在按事先制定好的项目进度和成本计划，追踪实际进度和成本情况，纠正偏差，来保证项目工期和预算目标的实现。项目的进度和成本是紧密联系在一起的。 我们不仅要看项目进展到了什么程度，而且要看花了多大的成本取得了这样的进展；我们不仅要看项目用了多少钱，而且要看用这些钱办了多少事。 383 383

(2)项目进度实施系统 p121-122 四、项 目 进 度 控制 !!! 实施过程 进度检测过程 384 384 四、项 目 进 度 控制 !!! (2)项目进度实施系统 p121-122 实施过程 进度检测过程 项目进度和成本控制旨在按事先制定好的项目进度和成本计划，追踪实际进度和成本情况，纠正偏差，来保证项目工期和预算目标的实现。项目的进度和成本是紧密联系在一起的。 我们不仅要看项目进展到了什么程度，而且要看花了多大的成本取得了这样的进展；我们不仅要看项目用了多少钱，而且要看用这些钱办了多少事。 384 384

四、项 目 进 度 控制 !!! （1）编制月作业计划和项目任务书 （2）做好记录，掌握现场作业实际情况 （3）做好调度工作 四、项 目 进 度 控制 !!! 项目进度控制计划的实施、监督及分析总结 P122-123 （1）编制月作业计划和项目任务书 （2）做好记录，掌握现场作业实际情况 （3）做好调度工作 项目进度和成本控制旨在按事先制定好的项目进度和成本计划，追踪实际进度和成本情况，纠正偏差，来保证项目工期和预算目标的实现。项目的进度和成本是紧密联系在一起的。 我们不仅要看项目进展到了什么程度，而且要看花了多大的成本取得了这样的进展；我们不仅要看项目用了多少钱，而且要看用这些钱办了多少事。 385 385

案例--- 建筑工程 1、影响进度的因素和实施进度安排的内容 四、项 目 进 度 控制 !!! 四、项 目 进 度 控制 !!! 1、影响进度的因素和实施进度安排的内容 ◆ 项目实施中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、环境因素等等。 人为因素是主要的干扰因素。常见的有以下几种情况： (1)错误估计了项目的特点及项目实现的条件 (2)项目团队的工作错误 (3)不可预见的事件 “天灾人祸” 技术 工作协调 环境因素 物质供应 市场变化 案例--- 建筑工程 项目进度和成本控制旨在按事先制定好的项目进度和成本计划，追踪实际进度和成本情况，纠正偏差，来保证项目工期和预算目标的实现。项目的进度和成本是紧密联系在一起的。 我们不仅要看项目进展到了什么程度，而且要看花了多大的成本取得了这样的进展；我们不仅要看项目用了多少钱，而且要看用这些钱办了多少事。 386 386

(2) 确定技术措施 (3) 制定项目计划(设计、施工） （4）拟定投标方法/ 评标及合同的签订 (5）物资采购 ◆实施进度安排的内容---避免干扰 (1) 建立项目管理机构 (2) 确定技术措施 (3) 制定项目计划(设计、施工） （4）拟定投标方法/ 评标及合同的签订 (5）物资采购 (6) 设备采购、安装和调试 （7）工作人员的招聘和培训 （8）产品销售 （9）营业许可证的取得和合同的及时批准等 387

进度控制的方法主要是规划、控制和协调。 规划——确定项目总进度与分进度目标 控制——在项目进展的全过程中，进行计划 2、进度控制的方法与任务 进度控制的方法主要是规划、控制和协调。 规划——确定项目总进度与分进度目标 控制——在项目进展的全过程中，进行计划 进度与实际进度的比较，发现偏离 ，就及时采取措施纠正 协调——就是协调参加单位之间的进度关系 388

进度控制的基本思想--------- 定期调整计划 ◆进度控制的措施 组织措施---落实人员 技术措施---加快施工进度 合同措施---协调 经济措施---保证资金供应 P96 信息措施---动态比较\定期报告 进度控制的基本思想--------- 定期调整计划 389

设计前的准备阶段进度控制 项目实施阶段进度控制的任务 设计阶段进度控制 施工阶段进度控制 编制计划 控制执行 390

编制项目进度计划，必须掌握充分的信息，特别是与设计单位和施工单位有关的信息。这些信息主要是： 3、进度控制的信息工作 编制项目进度计划，必须掌握充分的信息，特别是与设计单位和施工单位有关的信息。这些信息主要是： (1)有关设计单位的信息 (2)有关实施单位的信息 (3)预测工作 (4)决策工作 (5)统计工作 及时准确的报告或报表 进度目标的预测 市场供应的预测 风险的预测 项目负责人 具体工作人员 监理单位 ? 391

项目施工阶段的进度控制 P123-126 施工阶段进度控制的内容 事前进度控制的内容 事中进度控制的内容 事后进度控制的内容

项目施工阶段的进度控制 P123-126 影响项目施工进度的因素 相关单位进度的影响 设计变更因素的影响 材料物料供应进度的影响 资金原因 不利的作业条件 技术原因 作业组织不当 不可预见事件的发生

项目施工阶段的进度控制 P123-126 施工阶段进度计划的调整 首先，分析出现进度偏差的原因及影响 其次，制定相应的调整方案 最后，调整施工进度

复习题 一、概念题 二、问答题 项目时间管理的主要过程(内容)包括? 2. 横道图. 网络图 ? 3. 关键活动 关键路径 时差 TF/FF 及各时间参数 ？ 二、问答题 1.关键线路图编制的步骤如何？ 2.绘制“网络图”的规则？ 3. 熟练者掌握 “单代号及双代号网络图的绘制” (紧前/紧后工作等概念） 2).相关时间参数的计算确定 （ES/ EF/ LS/ LF, 总工期等)

第6章、项目成本管理和资源配置 欢迎大家 2017/2/27 HJ Copyrights 396

主要知识点 ◆ 成本管理的概念 ◆ 成本管理的主要过程

任何公司或项目的最终目标-- 某种商业利益! ●项目___ 大项目/ 项目 成本?利润? 钱!!! 任何公司或项目的最终目标-- 某种商业利益! 投入是为了获取某种收益 问题: 1.如何去衡量在项目中各种资源的投入 2.如何评价这些投入是否获取了相应的收益 项目成本管理的目的 398

案例、三峡工程的预计投资 三峡工程所需投资 　　三峡工程所需投资 静态（按1993年5月末不变价）900.9亿元人民币，其中：枢纽工程500.9亿元，库区移民工程400亿元。 一期工程（大江截流前）约需195亿元； 二期工程（首批机组开始发电）需340亿元； 三期工程（全部机组投入运行）约需350亿元； 库区移民的收尾项目约需69亿元。 动态（预测物价、利息变动等因素）为2039亿元。 考虑物价上涨和贷款利息，工程的最终投资总额预计在2000亿元左右。 399

2000多年前：凡修筑沟渠堤防，一定要先以匠人一天修筑的进度为参考 ， 再以一里工程所需的匠人人数和天数来预算这个工程的劳动量，然后方可 调配人力，进行施工。 20世纪80年代 后期 ，我国才在建筑业及工程建设项目的管理体制和方法上 作出了许多重大的改革，吸收 和借鉴国际先进的现代成本管理理论和方法。 2017/2/27 HJ Copyrights 400

第一节 成本管理的概念 项目成本--- ◆ ◆项目成本管理--- 包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。在预算约束下为了完成项目合同，项目管理有四个主要环节： 1、资源计划; 2、成本估算 3、成本预算; 4、成本控制 401

（一）项目成本的定义——狭义的项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用; 一、 项目成本的内涵 （一）项目成本的定义——狭义的项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用; 广义的成本还包括项目中说涉及的税金与承包商利润等内容。 （二）项目成本的内涵——从价值工程的角度上讲，项目成本的内涵并不只是花费，而是指能够买到一定“功能”或“价值”的“花费”。因此项目成本的内涵可用以下公式描述。 或 402

广义的项目成本管理是指为实现项目价值的最大化所开展的各种项管理活动和工作。 二、 项目成本管理定义和内涵 （一）项目成本管理的定义——狭义的项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动; 广义的项目成本管理是指为实现项目价值的最大化所开展的各种项管理活动和工作。 （二）项目成本管理的内涵——项目成本管理内涵主要表现在两个方面：一是现代项目成本管理包括各种项目的成本管理（建设项目造价管理只是其一个组成部分），二是现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的管理（其理念和方法与传统项目成本管理有很大不同）。 403

三、 项目成本管理的内容 （一）项目管理的主要内容——以最低成本去完成项目全部活动，同时强调必须努力实现项目价值的最大化，以及努力避免项目成本问题对于项目产出物质量和项目工期的影响。 不能笼统地将成本节约作为目标，现代项目成本管理通常是在通过对项目成本精心预测、决策分析的基础上，根据项目成本的实际情况，制定适合本项目的管理目标。 项目成本管理的最终目标：提高项目的经济效益，而不是不断降低成本。成本与收益相对应，只有在不影响项目收益的情况下降低的项目成本才能为企业带来利润，但项目的成本的降低未必总是不影响收益。 （二）项目管理的具体内容 404

项目成本管理的具体内容可由下图表示： 项目成本 估算 预算 控制 项目资源 要求 成本事中 成本事前 预测 成本预算 结果 成本估算 资源规划 项目成本 估算 预算 控制 项目资源 要求 成本事中 成本事前 预测 成本预算 结果 成本估算 项目成本管理具体工作内容示意图 405

例____ 项目管理的四个主要环节：相互影响、相互作用 资源计划——确定需要—资源/多少？ 成本估算——估计成本近似值——要花多少钱？ 资金 估计总成本 成本预算——把估计总成本 (审核---批准)分配？ ——各项具体工作中，确定分别花多少钱？ 成本控制——控制预算的改变---不变/怎样变？ 资金 例____ 406

例: 设计方案---设计成本 建筑工程---住宅的大飘窗 / 二次装修 家电产品---技术开发 ◆项目成本管理---主要与完成项目各项活动所需的 各种资源的成本有关。 ◆对项目进行成本管理，还必须考虑决策对项目产品以后使用成本的影响（如以设备为主的项目） 例: 设计方案---设计成本 建筑工程---住宅的大飘窗 / 二次装修 家电产品---技术开发 407

如：项目的成本是—某种奖励或考评指标之一 ◆项目进行成本管理，还必须考虑投资者 对项目信息的 需求 不同的项目投资者评估项目成本的方法和时间都有差异 如：项目的成本是—某种奖励或考评指标之一 可控成本---不可控成本进行估计和预算 反映实际的业绩 408

项目成本管理框架-p130-131 项目成本管理 资源计划 成本估算 输入 输入 工作分解结构 工作分解结构 历史资料 资源需求 范围说明 资源情况 组织策略 工具和方法 专家判断 头脑风暴法 输出 资源需求 成本估算 输入 工作分解结构 资源需求 资源单价 活动时间估计 历史资源 财务图表 工具和方法 类比估计 输出 成本估计 详细说明 成本管理计划 成本控制 输入 基准成本 执行情况 改变的要求 成本管理计划 工具和方法 成本改变控制系统 执行情况测定 另外的计划 项目管理软件 输出 修改后成本估计 预算更新 纠正错误 完成项目所需成本估计 经验与教训 成本预算 输入 成本估计 工作分解结构 项目进度 工具和方法 成本估计工具和方法 输出 基准成本 409

工程造价管理的全生命周期 建筑意图产生 投资估算阶段 初步设计概算阶段 施工图预算阶段 招投标阶段 施工阶段 竣工结算阶段 竣工决算阶段 运营阶段 建筑物拆除 工程造价管理的全生命周期

项目范围、进度与成本管理的关系 $ 建立 ... 绩效测量基线 (PMB) 时间 1. 工作定义: 项目基准预算 WBS 1. 工作定义: 项目基准预算 WBS 绩效测量基线 (PMB) 2. 安排工作的进度: $ 3. 分配资源 (预算): 1000 450 600 250 560 时间

第二节 成本管理的主要过程 412

项目成本管理框架 项目成本管理 资源计划 成本估算 输入 输入 工作分解结构 工作分解结构 历史资料 资源需求 范围说明 资源单价 资源情况 组织策略 工具和方法 专家判断 头脑风暴法 输出 资源需求 成本估算 输入 工作分解结构 资源需求 资源单价 活动时间估计 历史资源 财务图表 工具和方法 类比估计 输出 成本估计 详细说明 成本管理计划 成本控制 输入 基准成本 执行情况 改变的要求 成本管理计划 工具和方法 成本改变控制系统 执行情况测定 另外的计划 项目管理软件 输出 修改后成本估计 预算更新 纠正错误 完成项目所需成本估计 经验与教训 成本预算 输入 成本估计 工作分解结构 项目进度 工具和方法 成本估计工具和方法 输出 基准成本 413

资源计划需要确定完成项目各项活动所需的各种物质资源的种类(包括人员、设备和材料等)、数量及其使用的时间。 一、资源计划!!! 资源计划需要确定完成项目各项活动所需的各种物质资源的种类(包括人员、设备和材料等)、数量及其使用的时间。 使用的时间? ?种类 数量? 414

◆项目资源计划的概念 项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。 质量? 资源的约束条件---有限的---分配和使用计划 工作持续时间---资源数量 415

资源计划的具体过程 例___1.药品开发项目 资源---人才? 2.建筑工程项目 输入 工作分解结构 历史资料 范围说明 资源情况 组织策略 工具与方法 专家判断 头脑风暴法 项目管理软件 输出 资源需求 寻求或获得 具体内容见P132 416

1、资源计划的依据(输入)-p132 ◆工作分解结构__最主要的 信息 给出了项目的任务要求/组成环节 有价值的参考 前提 ◆历史资料__历史项目/相类似工作的资源需求 有价值的参考 ◆范围说明__清楚 地了解范围说明的内容 前提 ◆资源情况__必须了解 可以获得的资源种类及其详 细情况 资源情况是随着项目的进展而 变化的. ◆组织策略__人员安排/材料、设备---租赁-买卖？ ◆各类资源的定额和计算规则 417

2、制定资源计划的工具和方法-p132-133 ◆专家判断 专家意见---其他部门 ◆头脑风暴法---管理技术 替代方案的评价选择过程？ 1．专家判断法 2． 统一定额法 3． 资料统计法 2、制定资源计划的工具和方法-p132-133 顾问 专业技术协会 行业组织 ◆专家判断 专家意见---其他部门 ◆头脑风暴法---管理技术 替代方案的评价选择过程？ ◆项目管理软件 快捷/方便 3、资源计划的 结果（输出） 资源种类 最低是数量 资源需求 是项目采购工作的基础 418

二、成本估算 ◆项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。 419

项目成本管理框架 项目成本管理 资源计划 成本估算 输入 输入 工作分解结构 工作分解结构 历史资料 资源需求 范围说明 资源单价 资源情况 组织策略 工具和方法 专家判断 头脑风暴法 输出 资源需求 成本估算 输入 工作分解结构 资源需求 资源单价 活动时间估计 历史资源 财务图表 工具和方法 类比估计 输出 成本估计 详细说明 成本管理计划 成本控制 输入 基准成本 执行情况 改变的要求 成本管理计划 工具和方法 成本改变控制系统 执行情况测定 另外的计划 项目管理软件 输出 修改后成本估计 预算更新 纠正错误 完成项目所需成本估计 经验与教训 成本预算 输入 成本估计 工作分解结构 项目进度 工具和方法 成本估计工具和方法 输出 基准成本 420

成本估算——是对完成项目可能发生的费用的数目进行评估，即执行组织提供产品或服务所需的 花费。 定价——是一个策略 成本估算—p133 ◆成本估算是对完成项目活动所需的费用进行估计和规划，这个过程需要计算完成项目所需的各种资源的成本近似值，是项目计划及管理中的一个重要组成部分。 ◆区别：成本估算 、 定价 成本估算——是对完成项目可能发生的费用的数目进行评估，即执行组织提供产品或服务所需的 花费。 定价——是一个策略 表明执行组织为它提供的产品或服务实际索取的价格 成本估算是执行组织定价时所要考虑的众多因素之一！ 例如：房地产价格 421

◆项目成本的构成 ◆具体的项目成本科目 ⑴项目定义与决策成本 ⑵项目设计成本 ⑶项目采购成本 ⑷项目实施成本 ● 人工成本（各种劳力的成本） ● 人工成本（各种劳力的成本） ● 物料成本（消耗和占用的物料资源费用） ● 顾问费用（各种咨询和专家服务费用） ● 设备费用（折旧、租赁费用等） ● 其他费用（如保险、分包商的法定利润等） ● 不可预见费（为预防项目变更的管理储备） 422

例如：建设工程造价 预备费，是指考虑建设期可能发生的风险因素而导致的建设费用增加的这部分内容。按照风险因素的性质划分，预备费又包括基本预备费和价差预备费两大种类型。 1、基本预备费： 　　它是指由于如下原因导致费用增加而预留的费用： 　　（1）设计变更导致的费用增加； 　　（2）不可抗力导致的费用增加； 　　（3）隐蔽工程验收时发生的挖掘及验收结束时进行恢复所导致的费用增加。基本预备费一般按照前五项费用（即建筑工程费、设备安装工程费、设备购置费、工器具购置费及其他工程费）之和乘以一个固定的费率计算。其中，费率往往由各行业或地区根据其项目建设的实际情况加以制定。 2、价差预备费： 　　它是指建设项目在建设期间内由于价格等变化引起工程造价变化的预测预留费用。费用内容包括：人工、材料、施工机械的价差费，建筑安装工程费及工程建设其他费用调整，利率、汇率调整等增加的费用。价差预备费的计算方法，一般是根据国家规定的投资综合价格指数，按估算年份价格水平的投资额为基数，采用复利方法计算。计算公式为： nPF=∑It(1+f)t-1 t=0 其中，PF——价差预备费；n——建设期年份数；It 建设期中第t年的投资额；f ——年投资价格上涨率。 工程造价的构成

例---大型项目 ◆成本估算包括—— 不同情况下 不同成本状况 的分析和比较 “三峡工程”，各种情况的变化---估算成本 人员工资？ 不同情况下 不同成本状况 的分析和比较 例---大型项目 “三峡工程”，各种情况的变化---估算成本 人员工资？ 原材料价格的变动 经营基础 管理费用等 424

1、成本估算的依据（输入） 成本估算的具体过程 输入 工作分解结构 资源需求 资源价格 所费时间估计 历史资料 工具与方法 类比估计 参量建模 累积估计 估算软件 财务图表 输出 成本估计 细节说明 成本管理计划 成本估算的具体过程 425

成本估算的输入—p133 工作分解结构 资源需求

预算对融资成本（即利息指出支出）有所限制 ◆资源价格——p134 个人 / 团队 必须了解---各种资源的价格 估计价格---估计成本 ◆所费时间估计——p134 预算对融资成本（即利息指出支出）有所限制 ◆历史资料——p134 许多资源的成本信息可以————获得 1）项目资料---历史项目的记录/参考 2）商业性成本数据库---历史数据/市场（材料费等） 3）项目团队知识---成员记得（实际值或估计值，可靠？）） ◆会计科目表——p134 每小时的人工费 散料---价格/每立方米 租赁费等 427

◆影响项目成本的因素 ⑴耗用资源的数量和价格 对应 ⑵项目工期 ⑶项目质量 联系 ⑷项目范围 428

2、工具与方法 专家判断的一种形式,精确性较差/花费少 估计项目的总成本 程序? 上层---基层 ◆类比估计(自上而下的估算法) 专家判断的一种形式,精确性较差/花费少 估计项目的总成本 程序? 上层---基层 问题: 下层管理人员---成本不足?难以完成任务! ◆参量建模: 建立一个以项目特征为参数的数学模型 来预测项目的成本. 实质是: 成本估计的经验关系式 只对影响项目总成本变化程度最大的成本变量进行估计 与一定的工程技术领域高度相关 429

2、工具与方法 专家判断的一种形式,精确性较差/花费少 电子数据表/统计.仿真软件 对成本方案---判断/选择 ◆类比估计(自上而下的估算法)—p134-135 专家判断的一种形式,精确性较差/花费少 ◆参量建模:--p135 建立一个以项目特征为参数的数学模型 来预测项目的成本. ◆累积估计-- p135 (自下而上的估算法)---精确/工作量大(成本高) 根据工作分解结构自下而上地汇总. 1)估算单项工作或任务包的成本; 2)累计估算出项目的总成本. ◆计算机估算软件--- 辅助成本估算---建立数据库 电子数据表/统计.仿真软件 对成本方案---判断/选择 加速成本的估算和费用计划的编制 ◆标准定额法*** 430

1． 类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 2．参数估计法 例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 **3. 标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 431

例如：建设工程定额计价 建设工程定额计价是国家通过颁布统一的估价指标、概算指标、概算定额、预算定额和相应的费用定额，对产品价格进行有计划管理的一种方式。 在计价中，以定额为依据，按定额规定的分部分项子目，逐项计算工程量，套用定额(或单位估价表)单价确定直接工程费，然后按规定取费标准确定构成工程价格的其他费用和利税，获得建筑安装工程造价。 由此所确定的每一个建设项目、单项工程或单位工程的建设费用，实质上就是相应工程的计划价格。

4．工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5． 软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。 433

●现有项目成本估算方法的问题 1．基于资源消耗的成本确定问题 这种项目成本的确定方法不是从消耗资源的具体活动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。 最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。 434

最新的研究表明这种方法与基于活动的成本估算（ABC）方法相比，具有很多问题。 2．基于部门的成本确定问题 这种项目成本确定方法将那些不直接形成项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这种间接费的确定方法还会鼓励各种项目服务提供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝对数量，对那些成本直接费的部分进行高估冒算。 最新的研究表明这种方法与基于活动的成本估算（ABC）方法相比，具有很多问题。 435

一种是由国家或地区统一制定的项目成本标准定额， 一种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，去确定具体项目的成本。 3．成本确定依据方面的问题 现行项目成本确定的依据有两种。 一种是由国家或地区统一制定的项目成本标准定额， 一种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据，去确定具体项目的成本。 上述以标准定额或历史统计数据为依据确定项目成本的方法是一种相对静态的成本依据，静态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地确定项目成本的客观需要。 436

3、成本估算的结果（输出） (1)成本估计—p135-136 对成本进行定量估算 形式上详略---均可 估算成本---精度？ 计量—— 劳动力 材料--- 用品 专项成本（如，通货膨胀/隐性成本） 计量—— 货币单位来计量 工时/工日来计量 成本估计---包括风险应对计划，事故应急 例---闵行，莲花路---公寓倒塌 437

例：科龙集团——成本估算系统 书P136 1、提高成本估算精度 ◆全新产品的成本---人工费/材料费/制造费 2、 扩大成本估算的范围 3、 扩大时间跨度 估算成本的包括两大类： ◆全新产品的成本---人工费/材料费/制造费 ◆ 改型产品的费用---复制+其他 通用零部件 标准零部件 全新零部件 成本估计会随着项目的进展和数据资料的完备而得到改善 行业领域---制定了相应的准则---规定 国际工程定价促进会（AACE)将建筑成本的估算分为五级： 分级-粗估-预算-决算-控制 438

说明当项目成本发生变化时，可采取的管理措施。 辅助部分 符合项目投资者的要求 (2)其他资料 (3)成本管理计划—p136 说明当项目成本发生变化时，可采取的管理措施。 辅助部分 符合项目投资者的要求 ---书P136 正式-非正式 详细-粗略 439

改进成本估算过程的几种方法： 就是让有相关领域专业知识和丰富经验的专家提供一个成本近似值。时间紧/精度要求不高 4、改进成本估计 改进成本估算过程的几种方法： 经验估算法、因素估算法和其他简单程序及有关学习曲线的一些知识 ◆经验估算法—p136 就是让有相关领域专业知识和丰富经验的专家提供一个成本近似值。时间紧/精度要求不高 ◆因素估算法—p136 就是使用统计学知识和类似项目的历史数据来预测未来，常用的工具是规模—成本图。利用各种成本数据可以绘制出不同的曲线，再根据项目的规模就能估算出各种成本的近似值。 440

（3）学习曲线—p137 又叫经验曲线或者生产时间预测曲线，由美国人Wright于1936年提出来。学习曲线反映了累计产量与单件平均生产时间之间的反比关系 这里Tn是指生产第n单位产品所需的时间，T1是生产第一件产品所需的时间，n是累计生产量，而r=ln(0.8)/ln2=-0.322是学习曲线的指数 441

三、成本预算 （书---）成本预算就是将整个项目的估价分配到项目的各项工作或任务包中去，并建立起衡量项目管理水平的成本基准值 ◆项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。 （书---）成本预算就是将整个项目的估价分配到项目的各项工作或任务包中去，并建立起衡量项目管理水平的成本基准值 442

项目成本管理框架 项目成本管理 资源计划 成本估算 输入 输入 工作分解结构 工作分解结构 历史资料 资源需求 范围说明 资源单价 资源情况 组织策略 工具和方法 专家判断 头脑风暴法 输出 资源需求 成本估算 输入 工作分解结构 资源需求 资源单价 活动时间估计 历史资源 财务图表 工具和方法 类比估计 输出 成本估计 详细说明 成本管理计划 成本控制 输入 基准成本 执行情况 改变的要求 成本管理计划 工具和方法 成本改变控制系统 执行情况测定 另外的计划 项目管理软件 输出 修改后成本估计 预算更新 纠正错误 完成项目所需成本估计 经验与教训 成本预算 输入 成本估计 工作分解结构 项目进度 工具和方法 成本估计工具和方法 输出 基准成本 443

成本预算的具体过程 输入 成本估计 工作分解结构 项目进度 风险管理计划 工具与方法 成本估计的工 工具与技巧 输出 基准成本 具体内容见P138 444

445 项目费用分解结构图

4）风险管理计划（成本风险---成本估计精度） 1、项目成本预算的依据 1）．项目成本估算文件 2）．项目的工作结构分解 3）．项目的工期进度计划 4）风险管理计划（成本风险---成本估计精度） 风险费用及其分配是一个项目成功的关键因素 项目风险——包括。。。。。 确定风险 分配一定的范围的风险费用20%——30%总费用 446

成本预算的输入—p138 （1）成本估计 （2）工作分解结构 （3）项目进度表 （4）风险管理计划

项目成本估算方法同样适用编制项目的预算。 例如，标准定额法，甘特图法等。 2、成本预算的工具与方法 ◆项目预算计划的方法 项目预算的方法包括： 项目成本估算方法同样适用编制项目的预算。 例如，标准定额法，甘特图法等。 ***比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出的是一个带有项目预算的甘特图。 1）编制预算的迭代过程---p138-139 下属为负责的任务编制计划 /上级评估/提意见 协商 生命周期曲线---S形或指数形 2） 范畴/活动预算 与项目预算 p139--140 448

活 动 负责人 10 30 50 70 90 110 130 识别目标消费者 张三 设计初始问卷调查表 王五 试验性问卷调查 赵四 活 动 负责人 10 30 50 70 90 110 130 识别目标消费者 张三 设计初始问卷调查表 王五 试验性问卷调查 赵四 确立最终调查表 李其 打印问卷调查表 魏军 准备有机标签 沙建 邮寄问卷并获得反馈 刘强 数据整理 章聚 数据汇总 郭和 数据分析 单雅 输入反馈数据 张新 分析结果 冯金 准备报告 郭建 项目预算 0 120 140 260 380 1100 2120 3140 消费者市场研究项目预算甘特图 449

◆ ．影响选择项目成本预算计划方法的因素 ⑴项目的规模大小 ⑵项目的复杂程度 ⑶项目的紧急性 ⑷对项目细节掌握的程度 ⑸有无相应的技术和设备 450

3、项目成本预算的输出（结果） 项目成本预算计划的编制 ◆ 项目成本预算计划编制步骤 1．项目总成本预算的分摊 2．各工作包总成本预算的分摊 3．项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定） 书---P140 例 451

项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1．确定项目总的预算 2．确定项目各项活动的预算 3．确定项目各项活动预算的投入时间 不期望的情况 期望的情况 项目预算计划（基线-S形） 项目成本预算及其不同期望示意图 Tc1 Tc2 Tc3 任务（时间） 基准成本： 按时间发展而进行的预算 衡量和监督项目的成本执行情况 452

按时间发展而进行的预算,用于衡量和监督项目的成本执行情况。 基准成本： 按时间发展而进行的预算,用于衡量和监督项目的成本执行情况。 计算基准成本需要按时间段对成本估计值进行累加,通常表现为S形曲线. 最早开始时间 时间 累计 费用 S曲线 最晚开始时间 衡量和监督项目的成本执行情况 453

四、项目成本控制 ◆项目成本控制的概念 项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。 项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。 454

成本的控制包括： 监督成本的执行情况以及实际成本对计划的偏离 确保所有合理的变更都包括在基准成本中 同时要避免错误、不合理或未经允许的变更包括在基准成本中 将批准的变更通知有关投资人 基准成本(成本基准计划):按时间分段的费用预算计划,可用来测量和监督项目成本的实际发生情况,并能够很好地将成本与进度联系起来,是按时间对项目成本支出进行控制的重要依据. 方法:直方图 / S性 曲线法 455

成本控制过程 输入 基准成本 执行报告 变更要求 成本管理计划 工具与方法 成本变更 控制系统 执行情况的评估 计划修正 计算工具 输出 成本估计的修正 预算修改 改进措施 经验教训 456

成本控制必须和其他控制过程紧密结合起来－－－避免增加风险 １ 项目成本控制的依据 1）．项目的成本管理绩效报告 2）．项目的变动请求 3）. 项目成本管理计划 成本控制必须和其他控制过程紧密结合起来－－－避免增加风险 457

成本控制的输入—p142 （1）基准成本 （2）执行报告 （3）变更要求 （4）成本管理计划

２、项目成本控制的工具和方法—p142 项目成本控制方法包括两类： 　一类是：分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法； 　另一类是：控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有： 1）． 项目变更控制体系 2）． 项目成本绩效度量方法 3）． 附加计划法 4）． 计算机软件工具法--- 比较实际成本与计划成本以及预测成本变化带来的效应 !!! 挣值分析法(成本控制的重要工具) 459

成本控制的输出—p142-143 （1）成本估计的修正 （2）修改预算 （3）补救措施 （4）完工估计 （5）经验教训

复习题 练习题 一.概念体 成本管理及其各过程（各个过程的定义/内容） 基准成本 3. 挣值法 及各相关概念 二. 问答 分析题 3. 挣值法 及各相关概念 二. 问答 分析题 1.挣值法应用? 掌握 P295~297 例题 练习题

练习题 某建筑公司通过公开招标中标某商务中心工程。合同工期10个月，合同总价4000万元。项目经理部在第十个月时对工程前9个月各月费用情况进行了统计检查，情况如下： 月份 计划完成预算费用（万） 已完成工作量（%） 实际发生费用（万） 1 220 100 215 290 2 300 100 3 350 335 95 500 4 500 100 5 660 680 105 6 520 110 565 7 480 100 470 8 360 105 370 9 320 100 310

问题 解: 简述挣值法中三个参数 的代号 及含义 计算各月的BCWP(EV)及9个月的BCWP(EV) 计算9个月累积的BCWS(PV) \ ACWP( AC) 计算9个月的CV \ SV, 并分析成本和进度状况 计算9个月累积的CPI \ SPI, 并分析成本和进度状况 解:

某建筑公司通过公开招标中标某商务中心工程。合同工期10个月，合同总价4000万元。项目经理部在第十个月时对工程前9个月各月费用情况进行了统计检查，情况如下： 月份 计划完成预算费用（万） 已完成工作量（%） 实际发生费用（万） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 220 300 480 360 320 350 500 660 520 100 110 105 95 215 680 565 470 310 370 335 290 挣得值（万） 合计 220 300 332.5 500 693 3710 3735 3795.5 ……..

第7章、项目质量管理 欢迎大家 2017/2/27 HJ Copyrights 465

项目质量管理 通过这一部分内容的学习可以使学生掌握在一定代价情况下获得更高项目产出物质量的技术与方法。 是指为确保项目质量要求而开展的项目管理活动，其根本目的是保障最终交付的项目产出物能够符合项目质量要求。 通过这一部分内容的学习可以使学生掌握在一定代价情况下获得更高项目产出物质量的技术与方法。

◆ 项目质量和项目质量管理 ◆ 项目质量管理的内容 . 质量计划编制 . 质量保证 . 质量控制 主要知识点 ◆ 项目质量和项目质量管理 ◆ 项目质量管理的内容 . 质量计划编制 . 质量保证 . 质量控制

第一节 项目质量的基本概念 什么是质量? Quality ~品质(台湾) 质量 是在一定等级条件下的好/坏 经济质量（价值工程） 第一节 项目质量的基本概念 什么是质量? Quality ~品质(台湾) 质量 是在一定等级条件下的好/坏 经济质量（价值工程） 狭义质量---一系列功能 广义质量---经济质量 价值 V=F/C * 主观因素F/ 素客观因C * 质量 高 468

质量的定义有多种，其中美国著名质量管理专家朱兰的定义和国际标准化组织（ISO）的定义最具权威性。 一、 质量的定义—p147-148 质量的定义有多种，其中美国著名质量管理专家朱兰的定义和国际标准化组织（ISO）的定义最具权威性。 1.朱兰关于质量的定义——质量就是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度 。 2.国际标准化组织关于质量的定义 ——“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含的需要能力和特性总和。” 469

●所谓“实体”是指承载质量属性的具体事物。 包括：产品、过程（服务）和活动（工作）三种。 产品（产出物）质量 工作质量 全面质量管理 例，购物清单（工具）/教学项目 ●对于不同“实体”，质量的实质内容不同。 对项目（工作）而言，质量一般是由项目的结果（产品或服务）的质量来度量。由项目工作质量来保证。 例，种瓜得瓜，种豆得豆 ●明确和隐含的需要能力和特性总和 ●满足明确和隐含的需要---不追求最高质量 470

二、质量特性的概念 1.内在质量特性 （功能/用途） 2.外在质量特性 （颜色/包装） 3.经济质量特性（寿命/价格） 4.商业质量特性（保修/服务）---海尔集团 5.环保质量特性（环境保护的贡献或环境污染特性） 471

现代质量管理—p148 现代质量管理 全面质量管理

第二节 项目质量管理的内容 主要内容 四、项目质量管理的重要工具和技术 一、项目质量管理的定义 二、项目质量管理的三个过程 三、质量成本 473

国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。 一、项目质量管理的定义—p149 国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。 例 去餐馆吃饭 (麦当劳?---最挣钱的餐馆) 1.质量? 2.质量管理? 474

质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。 质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。 其中： 质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。 质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。 质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动。 质量控制是为达到质量要求所采了的作业技术与活动。 475

中金会 质量改进是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。 质量保障是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。 中金会 476

项目质量管理的理念 1.使业主/顾客满意是项目质量管理的目的 2.项目质量是干出来的而不是检验出来的 3.项目质量管理的责任是全体团队成员的 4.项目质量管理的关键是不断监控和改进 5.项目质量确定与项目质量实施 6.项目质量等级与项目质量好坏 477

二、项目质量管理的主要内容及过程 质量管理的主要内容 项目质量管理的主要工作内容示意图 质量策划 质量改进 质量控制 质量计划 质量保障 质量监控 质量方针 质量体系 质量监督 478

包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式 质量保证 包括对整体项目绩效进行预先估计以确保项目能够满足相关的质量标准。 项目质量管理的三个过程 质量计划编制 包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式 质量保证 包括对整体项目绩效进行预先估计以确保项目能够满足相关的质量标准。 质量保证不仅要对项目的最终结果负责，而且还要对整个项目实施过程承担质量责任。 质量控制 包括监控特定的项目结果，确定项目结果与质量标准是否相符，并确定消除造成不满意绩效影响因素的方法。 质量管理的工具和技术密切相关 479

三、质量成本—p149-150 质量成本是质量的衡量指标，是为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到质量要求所造成的损失。 根据质量成本定义，质量成本可分为： 一致成本 不一致成本 实际生活中，质量成本分为____ 预防成本(P)---确保满足 评估成本(A)---测试活动所产生 故障成本(F)---纠正错误所产生 内部缺陷 外部缺陷 480

四、项目质量管理的重要工具和技术 流程图！ 帕累托图！ 因果分析图！ 控制图！！ 统计抽样和标准差 实验设计 481

第三节 质量计划编制 一、项目质量计划的概念—p154 项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。 例 建筑工程 482

这包括：项目目标的说明和项目任务范围的说明，它明确地说明了为提交既定特性和功能的项目产出物而必须开展项目工作和对于这些项目工作的具体要求。 二、项目质量计划的依据—p154-155 项目质量计划的依据主要包括： 1． 项目质量方针 2． 项目范围描述 这包括：项目目标的说明和项目任务范围的说明，它明确地说明了为提交既定特性和功能的项目产出物而必须开展项目工作和对于这些项目工作的具体要求。 483

项目组织在制定项目质量计划时还必须充分考虑所有与项目质量相关领域的国家、行业标准、各种规范以及政府规定等等。 3．项目产出物的描述 指对于项目产出物的全面与详细的说明。 4．相关标准和规定 项目组织在制定项目质量计划时还必须充分考虑所有与项目质量相关领域的国家、行业标准、各种规范以及政府规定等等。 5．其它的信息 指除范围描述和产出物描述外，其它项目管理方面的要求，以及与项目质量计划制定的有关信息。 484

承包单位还须编制施工周、日计划，以保证工程施工进度满足总进度要求。 3)进度控制与管理     项目法人根据批准的初步设计中确定的进度控制目标，在实施过程中，按控制性总进度编制实施进度总计划，并在此基础上进一步细化，分层次、分项目编制年度、季度、月进度计划。 承包单位还须编制施工周、日计划，以保证工程施工进度满足总进度要求。 485

也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。 三、制定项目质量计划的方法 1．成本/收益分析法 也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。 任何项目的质量管理都需要开展两个方面的工作，其一是质量保障工作，其二是质量检验与恢复工作。前者产生项目质量保障成本，后者产生项目质量检验和纠偏成本。 项目质量计划的成本/收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。 486

项目经济质量示意图 C Q 废品件数 成本 C0 Q0 经济质量控制力度 经济质量成本 2、流程图 3、实验设计法等 487

四、项目质量计划工作的成果 1． 项目质量计划 2． 项目质量工作说明 3． 质量核检清单 4． 可用于其它管理的信息 488

第四节 质量保证 一、项目质量保证的概念与工作内容—p155 制定一项计划确保一个项目的质量，和确保实际交付高质量的产品和服务是两回事。 质量保证是指满足一个项目相关的质量标准的所有活动，并不断地改进质量。 一、项目质量保证的概念与工作内容—p155 项目质量保证是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。 489

项目质量保证工作主要有以下几个方面： 1． 清晰的质量要求说明 2． 科学可行的质量标准 3． 组织建设项目质量体系 1． 清晰的质量要求说明 2． 科学可行的质量标准 3． 组织建设项目质量体系 4． 配备合格和必要的资源 5． 持续开展有计划的质量改进活动 6． 项目变更全面控制 490

二、项目质量保证的依据与方法—p155 1． 项目质量保证的依据 主要包括如下几个方面： ⑴项目质量计划 1． 项目质量保证的依据 主要包括如下几个方面： ⑴项目质量计划 ⑵项目实质质量的度量（控制测试）结果 ⑶项目质量工作说明（操作定义） 491

2．项目质量保证的方法与工具 主要方法和工具包括如下几种： ⑴质量核查方法（质量审计） 一种结构化项目质量审核方法。找出教训，改进项目执行。 常由行业工程师执行，为项目制定一个特定的质量尺度，在整个项目过程中运用和分析这些质量尺度。 ⑵质量改进与提高的方法 项目质量的改进与提高的方法用于提高项目的效率和效果，给项目组织和项目业主/客户带来更多的收益。 基准比较分析法 492

不断地重复和持续地坚持 三、项目质量保证的结果-p155 质量改进---质量水平、项目的效果和效率 质量改进---变更申请或纠正措施 与整体变更控制同时进行 不断地重复和持续地坚持 493

第五节 质量控制 一、项目质量控制的概念 项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制。。。的项目质量管理控制工作。 494

二、项目质量控制的依据和方法与工具 1． 项目质量控制的依据 ⑴项目质量计划 ⑵项目质量工作说明 ⑶项目质量控制标准与要求 1． 项目质量控制的依据 ⑴项目质量计划 ⑵项目质量工作说明 ⑶项目质量控制标准与要求 ⑷项目质量的实际结果 495

核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。 ⑵质量检验法 2．项目质量控制的方法与工具--p155-156 ⑴核检清单法 核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。 ⑵质量检验法 质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。 496

⑶控制图法 控制图法示意图 质量特性值 要求上限（UL） 上控制界限（UGL） 中线（CL） 下控制界限（LCL） 要求下限（LL） 检验产品（或样本）序号（T） 质量特性值 控制图法示意图 497

(4)帕雷斯图法 帕累斯图（排列图）示意图 频数（次） 频数（%） n 100% n-1i 80% n-2i 60% n-3i 40% 20% 0% 质量 要素1 质量 要素2 质量 要素3 质量 要素4 其他质量要素 帕累斯图（排列图）示意图 498

⑸统计样本法 ⑹流程图法 ⑺趋势分析法 这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法。 这种方法主要用于在项目质量控制中，有关分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。 ⑺趋势分析法 499

三、项目质量控制的结果 1． 项目质量的改进 2． 接受项目质量的决定---合格证书 3． 项目各种返工 4． 核检结束清单 1． 项目质量的改进 2． 接受项目质量的决定---合格证书 3． 项目各种返工 4． 核检结束清单 5． 项目目标调整 500

全面质量管理 (TQC) !!! 是指在全社会的推动下，企业的所有组织、所有部门和全体人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术和数理统计结合起来，建立一套科学、严格、高效的质量保证系统，控制生产全过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法，提供满足用户需要的产品(服务)的全部活动. 501

3）质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的 4）强调用数据说话---运用”统计学理论-方法” 5）突出人的积极因素 全面质量管理的特点—— 全面的管理 全过程的管理 全员参加的管理 全社会推动的管理 全面质量管理的基本指导思想—— 1）质量第一 2）用户至上 3）质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的 4）强调用数据说话---运用”统计学理论-方法” 5）突出人的积极因素 502

复习题 一.概念体 质量管理 全面质量管理 项目质量管理的三个过程 二. 问答 分析题 1.全面质量管理的特点如何？ 质量管理 全面质量管理 项目质量管理的三个过程 二. 问答 分析题 1.全面质量管理的特点如何？ 2.什么是质量成本?是如何分类的?

第8章、项目采购管理 欢迎大家 2017/2/27 HJ Copyrights 504

◆ 采购和项目采购 ◆ 项目采购管理的基本过程 采购计划编制. 询价计划编制 . 询 价. 供方选择. ◆ 合同管理 合同管理 / 合同收尾 主要知识点 ◆ 采购和项目采购 ◆ 项目采购管理的基本过程 采购计划编制. 询价计划编制 . 询 价. 供方选择. ◆ 合同管理 合同管理 / 合同收尾

如,电梯或门窗 第一节 项目采购管理 一、采购---项目采购 自制---购买? 外包 (项目运作) 第一节 项目采购管理 一、采购---项目采购 采购就是从组织系统外部或项目系统外部获得产品或服务的完整的购买过程—p161 (PMBOK…) 外包 (项目运作) 例,工程项目采购---材料或设备 如,电梯或门窗 自制---购买? 506

二、项目采购管理—p161 美国管理协会PMBOK2000:为实现项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程---项目采购管理(P161) 项目采购管理是___ 项目执行的物质基础和关键性工作 规范的采购管理:经济性/合理性/有效性 507

例---建筑工程 项目采购管理过程 项目采购管理6个过程 采购计划编制 询价计划编制 询价 供方选择 合同管理 合同收尾 自制外购决策 发布建议邀请书 收到建议 签署合同 完成大部分工作 正式结束合同 项目采购管理6个过程 例---建筑工程 508

第二节 采购计划编制—p162 1.确定项目中的某一部分 是否需要从外部进行采购; 2.采用哪种方式进行采购; 确定项目的哪些需求可以通过采用组织外部的产品或服务得到更好的满足。 ◆该过程主要有三个步骤 1.确定项目中的某一部分 是否需要从外部进行采购; 2.采用哪种方式进行采购; 3. 详细确定需要采购的产品和服务的描述,采购的数量以及如何进行采购. 决定的结果 采购计划 509

其他计划编制的输出 (施工进度计划、资源计划) 约束条件(时间/投入/质量等) 假定(可能的风险等) 一、项目采购计划编制的依据—p162 采购计划编制所需的输入包括： 项目范围说明书 产品说明书 采购资源 市场条件 其他计划编制的输出 (施工进度计划、资源计划) 约束条件(时间/投入/质量等) 假定(可能的风险等) 510

采购管理计划描述如何管理剩余的采购管理过程(从询价计划编制到合同收尾)。根据项目需要，可以是正式的或非正式的。 三、项目采购计划编制的结果 项目采购计划编制的主要输出为____ 采购管理计划和工作说明书 采购管理计划描述如何管理剩余的采购管理过程(从询价计划编制到合同收尾)。根据项目需要，可以是正式的或非正式的。 511

采购管理计划 例如___ ●采购如何与项目其他方面协调? ●采用何种合同类型? ●如果独立估算(标底)用做评审标准,那么由谁\何时去做独立估算(标底)? ●如果需要采购标准文件,应到何处查找? ●采购如何与项目其他方面协调? 512

是对采购所要求完成的工作的描述。SOW中应该说明的内容：--p166 (1) 工作范围 (2) 工作地点 (3) 执行期限 工作说明书(statement of work,SOW) 是对采购所要求完成的工作的描述。SOW中应该说明的内容：--p166 (1) 工作范围 (2) 工作地点 (3) 执行期限 (4) 可交付成果时间表 (5) 适用标准 (6) 验收标准 (7) 特殊要求 513

第三节 询价计划编制 询价计划编制包括__ 准备询价所需的文件和 确定合同签订的判断标准 514

◆标准表格(如标准合同、采购项目的标准说明书、所需标书的全部或部分的标准化模板等) ◆专家判断 询价计划编制的输出包括： ◆询价文件 询价计划编制的输入包括： ◆项目采购管理计划、 ◆工作说明书 ◆项目执行组织已确认的其他相关计划。 采用的技术和工具包括： ◆标准表格(如标准合同、采购项目的标准说明书、所需标书的全部或部分的标准化模板等) ◆专家判断 询价计划编制的输出包括： ◆询价文件 ◆评价标准---格式化的评价标准 ◆更新的工作说明书。 515

复习题 一.概念题 采购 采购管理 二. 问答 分析题 1.项目采购管理过程包括哪些？ 2.项目采购管理在项目中的作用?

第9章、项目人力资源管理 欢迎大家 2017/2/27 HJ Copyrights 517

◆人力资源和项目人力资源管理的概念 ◆项目人力资源管理 ◆项目干系人 ◆项目经理 第9章、项目人力资源管理 主要知识点 ◆人力资源和项目人力资源管理的概念 ◆项目人力资源管理 ◆项目干系人 ◆项目经理

第一节人力资源及项目人力资源管理 人力资源管理与人事管理 ? 2010~2020人才资源发展规划 基本职能: 提高人力素质 开发人的潜能 人力资源管理与人事管理 ? 2010~2020人才资源发展规划 基本职能: 提高人力素质 开发人的潜能 519

一、人力资源 1．人力资源的定义： 人力资源（Human Resource）是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。 2．人力资源的基本特点 ⑴能动性--- 创造性 ⑵再生性--- 能带来价值的价值 ⑶智能性--- 潜能 ⑷社会性--- 培养 520

二、项目人力资源管理 1.项目人力资源管理—p172-173 就是围绕项目涉及的人力资源所开展的规划编制、人力配置、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践，包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。 521

2、项目人力资源管理的内容—p173 ⑵项目的人员获得与配备 ⑶项目组织成员的开发 (4)项目的团队建设 ⑴项目的组织规划 例: 一个班级体 / 一个家庭---项目团队 522

3.项目人力资源管理的过程 WBS ⑴组织计划编制 组织结构/人员角色和责任分配/ 使用计划 ⑵人员获取 获得与配备/开发 ⑵人员获取 获得与配备/开发 ⑶ 团队建设 提高团队的表现绩效 组织计划编制 人员获取 团队建设 523

4、项目人力资源管理的特点!!! ⑴ 项目人力资源管理强调 团队建设 因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。 （2）预先确定性---项目经理/主要人员 （3）项目人力资源管理强调 高效快捷 一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。 524

第二节、项目组织的规划与设计 一、组织计划(规划与设计):--p174 就是确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系。 适用性! 二、组织计划的内容: 包括三方面 ◆角色和职责分配 分配到个人或小组---责任分配矩阵 ◆人员配置管理计划 何时/何种方式加入或离开团队---资源平衡法 ◆项目组织机构的设置 项目汇报关系的图形化展示。 525

三、组织规划的工具与方法 （ 一 ）、职务与岗位分析 项目组织的职务与岗位分析对项目人力资源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准。 1． 职务与岗位分析的基本概念 它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。 例---学校春季运动会 526

三、组织规划的工具与方法 一般的人力资源管理方法 职务与岗位分析的主要工作是： 解决以下几个问题： ⑴项目将需要完成些什么样的任务 ⑵项目需要在什么时候完成这些任务 ⑶项目需要些什么样的职务或岗位 ⑷这些职务或岗位需要什么样的人 方法：项目组织分解方法 原型法 一般的人力资源管理方法 527

2、 项目组织职务与岗位分析工作过程 准备阶段 调查阶段 分析阶段 终结阶段 （一般的人力资源管理方法）四个阶段 ⑴准备阶段 其任务是了解情况，收集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。 ⑵调查阶段 对各个职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求所做的全面调查。 528

对职务与岗位分析调查阶段所获信息的全面整理和分析的阶段。 ⑶分析阶段 对职务与岗位分析调查阶段所获信息的全面整理和分析的阶段。 这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。 ⑷完成阶段 根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项“任职说明书”。 529

（二）、 工作设计 1、工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。 工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。 工作设计的主要内容（见下页图） 530

2、工作设计的方法 *．专业导向的项目工作设计方法 *．职能导向的项目工作设计方法 *．其他的项目工作设计方法 ⑴专业化分工的工作设计方法 专业化分工的工作设计方法是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位的工作设计。 531

⑵职能化分工的工作设计方法 ⑶其他的工作设计方法 职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。 ⑶其他的工作设计方法 这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。 。 532

四、组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务 (1)角色和职责分配—p174-175 项目角色(谁做什么)和职责(谁决定什么)在项目管理中必须明确分配给合适的项目相关人员，否则容易影响项目目标的实现 最常用的方式是---职责分配矩阵 (2)人员配置管理计划—p175-176 人员配置管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组 项目工作人员的需求可能不是连续和平衡的,容易造成人力资源的浪费和成本的提高. 资源平衡法(适当调整工序) 533

图 (3)项目组织机构的设置—p176 组织机构是项目汇报关系的图形化展示，主要描述 团队成员之间的工作汇报关系 项目组织机构可分为: 组织机构是项目汇报关系的图形化展示，主要描述 团队成员之间的工作汇报关系 项目组织机构可分为: 职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 图 534

第三节、人员获得、配备及其管理 人员/工作性质的要求 尽可能的匹配 人员招募—p178 在确定了项目需要的人员之后，需要做的就是确定 如何获得这些人员。 人员招募需要根据人员配置管理计划以及组 织当前的人员情况(内部调配)和(外部)招聘的惯例来进行。 人员/工作性质的要求 尽可能的匹配 535

第四节 项目团队建设与管理 536

一、项目团队 项目团队的定义与特性 1．项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。。 工作人员+项目管理人员+项目经理 537

⑴项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。 ⑵项目团队是一种一次性临时组织。 2．项目团队的特性！！！ ⑴项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。 ⑵项目团队是一种一次性临时组织。 ⑶项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 ⑷项目团队强调的是团队精神和团队合作。 ⑸项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 ⑹不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。 ⑺项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 538

二、项目团队的创建与发展 　　　任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下： 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 形成阶段 项目团队的创建与发展阶段示意图 539

三、团队开发(建设）--- 配置合理 团队开发—p178 团队建设通常会采用以下几种方式： １．团队建设活动—p178-179 包括 提高团队运作水平而进行的管理和采用专门的 重要的 个别的 措施. 如,邀请非管理层的团队成员参加计划过程 非工作沟通和交流的机会( 聚会\郊游)等 540

２、项目的绩效考评与激励 绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。 　　　绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。 　　　绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。 　　　项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。 541

３．集中办公—p179 ４．培训—p179 包括旨在提高 项目团队技能的所有活动 把项目团队集中在同一地点,以提高团队的运作能力. 便于沟通---交流 ４．培训—p179 包括旨在提高 项目团队技能的所有活动 正式的-----非正式的 缺乏---必须开发 成本由执行组织支付 542

四． 项目团队管理 （一）、对团队发展的投入—p189 对团队发展的投入包括_________ 项目人员配置、 项目规划、 人员配置管理计划、 绩效报告和 外界反馈 543

避免------三个和尚没水喝! 首先，项目的目标必须明确 其次，工作的流程必须清晰 再次，成员的职责必须分明 1、规划团队建设—p189-190 首先，项目的目标必须明确 其次，工作的流程必须清晰 再次，成员的职责必须分明 避免------三个和尚没水喝! 544

2、获取团队成员—p190-192 　　一个项目的成功与否与该项目成员的素质密切相关，这种素质不仅体现在项目成员的技术、能力、经验方面，而且体现在项目成员的工作风格、协作精神方面，即项目成员是否能够成为一个有助于团队发展的成员 545

项目成员的默契配合，是建立在彼此充分了解基础上的 5、规范冲突管理—p193 事先制定一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将会有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展 6、建立激励系统—p193-194 一个完善的激励系统的建立，对项目成员工作积极性的提高、团队协作的加强会有巨大的推动作用 546

第五节 项目干系人 一．项目干系人 一个项目通常要涉及的人员,既包括参与该项目工作的个体和组织,也包括那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织. 项目相关利益主体 在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益 主体通常包括下述几个方面： 547

第五节 项目经理 一、项目经理的职责 二、项目经理技能 548

计划、组织、控制，实现项目目标 1、计划—p181 ◆ 、项目经理的职责 计划、组织、控制，实现项目目标 1、计划—p181 　 项目经理作为带头人，领导团队成员一起制定计划，这样的计划比单独一个人制定的更有切实的意义，而且成员参与将使团队为取得项目目标做出更大的投入 549

◆决定哪些工作由组织内部完成---具体负责人 哪些工作由承包商或顾问公司完成---合同 ◆分配职责 ◆营造良好工作环境 2、组织—p181-182 组织工作指为进行项目工作获取适当的资源 ◆决定哪些工作由组织内部完成---具体负责人 哪些工作由承包商或顾问公司完成---合同 ◆分配职责 ◆营造良好工作环境 550

为了实施对项目的监控，项目经理需要设计一套项目管理信息系统，跟踪实际工作进程，并将其与计划安排进程进行比较 3、控制—p182-183 　 为了实施对项目的监控，项目经理需要设计一套项目管理信息系统，跟踪实际工作进程，并将其与计划安排进程进行比较 　　　定期召开会议． 　　　发现问题及时解决！ 551

二、项目经理应具备哪些能力？ (1)获得充分资源的能力. (2)组织及组建团队的能力. (3)权衡项目目标的能力. (4)应付危机及解决冲突的能力 (5)谈判及广泛的沟通的能力. (6)领导才能及管理技能 (7)技术能力 (8)创业能力 552

复习题 一.概念题 1.人力资源的定义及基本特点 2.项目团队及基本特点 二. 问答 分析题 1.项目人力资源管理的内容包括哪些？其特点如何? 2.你认为项目经理应该 具备哪些基本素质和能力？ 3.项目的人员管理的 重要性?如何保证其成功? 4. 影响团队绩效的因素有哪些?

第10章、项目沟通管理 欢迎大家 2017/2/27 HJ Copyrights 554

◆沟通管理的概念 ◆沟通管理的主要过程 ◆沟通管理的渠道和方法 ◆ 有效沟通的障碍及解决途径 主要知识点 ◆沟通管理的概念 ◆沟通管理的主要过程 ◆沟通管理的渠道和方法 ◆ 有效沟通的障碍及解决途径

例, 我喜欢吃苹果 我渴了 第一节 沟通的概念 一、沟通 有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1． 沟通就是相互理解 第一节 沟通的概念 一、沟通 有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1． 沟通就是相互理解 2． 沟通就是提出和回应问题与要求 3． 沟通交换的是信息\思想\ 情感 4． 沟通是一种有意识的行为 例, 我喜欢吃苹果 我渴了 556

沟通是凭借一定符号载体，为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递的过程。 ◆、沟通的定义!!!—p204 从组织管理的工作特性要求出发，可以把沟通综合定义为如下含义： 沟通是凭借一定符号载体，为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递的过程。 557

根据项目实施过程中，沟通对象的不同，分为人际沟通和组织沟通两种。 二、项目沟通的分类—p206 根据项目实施过程中，沟通对象的不同，分为人际沟通和组织沟通两种。 (1)人际沟通，就是将信息从一个人传递给另一个人 (2)组织沟通，是指组织之间的信息传递。 558

一、项目沟通管理 第二节 项目沟通管理 是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。 二、沟通管理的目标 是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。 保证项目团队内部信息的畅通,是项目圆满完成的保障. 559

项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 三、项目沟通管理定义及特征—p206-207 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。 项目沟通管理具有以下特征： 项目管理过程,需要对内,对外进行大量的信息交流。 项目沟通管理具有以下特征 及时性： 准确性： 复杂性: 系统性: 560

整个项目沟通管理的主要过程： 项目沟通管理 沟通计划编制 信息分发 输入 沟通要求 沟通技术 制约因素 假设因素 工具和方法 涉及人分析 输出 沟通管理计划 输入 工作结果 沟通管理计划 项目计划 工具和方法 沟通技巧 信息检索系统 信息传播系统 输出 项目记录 561

整个项目沟通管理的主要过程： 项目沟通管理 绩效报告 管理收尾 输入 工具和方法 输出 输入 工具和方法 输出 项目计划 工作结果 其他项目记录 工具和方法 差异分析 盈余量分析 输出 执行报告 变更请求 输入 衡量执行的文件资料 项目产品的文件资料 其他项目记录 工具和方法 执行报告的工具和方法 输出 项目案卷 正式接收经验总结 562

项目冲突有哪些解决模式？ (1)撤出 (2)缓和 (3)妥协 (4)强制 (5)面对

复习题 一.概念题 1.沟通及其基本原则 2.项目沟通管理 二. 问答 分析题 1.沟通管理的主要作用? 2.有效沟通的障碍及解决途径如何？ 3. 如何积极提高组织沟通效率（书）?

第11章 与熊共舞——项目风险管理 HJ Copyrights 565 第11章 与熊共舞——项目风险管理 与熊共舞———软件项目风险管理/（美）迪马可（DeMarco，T.），（美）李斯特（Lister，T.）著；熊节，马姗姗译.—北京：清华大学出版社，2004.3 “生于忧患，死于安乐 其实每个项目的管理者，不管你是否意识到、是否愿意，都总是已经被一头巨熊胁迫着起舞了———这熊，也就是项目背后涌动的巨大风险。这头熊你是甩也甩不掉，逃 也逃不掉，因为，“风险”却是项目的孪生姐妹，项目具有不确定性，而不确定性就隐藏着风险，项目总是与风险相伴随；常言到，有风险才会有机遇，所以作为项目的管理者们，只要不想项目失败或是自己失业，只要没有舞伴的点心，那也就注定得自始至终、无可回避地跟这头熊周旋下去，我们就得一曲接一曲地跳下去。 为了跟猛兽共处，必需的是强健的神经和惊人的耐性———还更需要彻底、无畏的诚实。谁哪怕存着一点儿自欺，哪怕有一刻不敢正视那个致命的舞伴，谁也就多半跳不完这曲最危险的华尔兹。所以，首先我们要有“正视风险”的态度，随即要研习的则是和熊相处的艺术，了解这头熊的习性。归根结蒂，和熊周旋，需要的不仅是任何单一方面的技巧或知识，更多还是诚实，是胆量，是能洞见困难而又能随机应变的大智慧。 在座的各位都是已经通过PMP考试，对项目风险管理的方法、技术、工具和模型都有了较系统的掌握，基于这个前提，我们这两天的课程更多地是来了解这头熊的习性，以及与之相处的艺术，课程重点是为了培养大家的项目风险管理的思维方式，大家都知道，技术的提高只相当于一个人多了把工具，或者是手加长了，而思维方式的改变会导致整个人素质的变化思维决定思路，思路决定出路。 这门课程除了进行理论讲解之外，我们有大量的互动讨论和案例分析，通过这开放式的讨论来激发大家的思维，同时分享大家与这头熊共舞的经验。 但无论如何这将是一场持续的华尔兹，只要没有变成舞伴的点心，我们就得一曲接一曲地跳下去。与熊共舞留下的爪痕，是我们肩上光荣的徽记。 HJ Copyrights 565

是谁的错 谁要为忽视风险的代价买单，谁就应该负责管理风险。 HJ Copyrights 566 既然承包方已经为DIAABHS项目付出了如此之多的努力，应该公平地说：风险管理并不全是承包方的职责。我们认为：这次失败不能完全归咎于软件开发过程，它更是风险管理的失败。如果你同意这一观点，那么继续谴责承包方就毫无意 义了。实际上，这份价值5亿美元的风险应该由更高层的人来负责。谁要为忽视风险的代价买单，谁就应该负责管理风险。 在这个案例中，所有的损失都必须由发包方———丹佛机场系统，丹佛市政府的一个部门———来承担。因此，丹佛市政府应该负责管理与财务相关的风险。可事实是，他们什么都没做。 HJ Copyrights 566 HJ Copyrights 566

与风险相关的几个概念 风险的定义 风险相关术语 风险与危机 HJ Copyrights 567 HJ Copyrights 567 风险是尚未发生的问题，问题是业已成真的风险。 “转化”是风险管理中的一个关键概念———你准备好了处理这个风险的方案，而风险转化则是触发应对方案的事件。至少大多数情况下如此。实际的转化事件也许并不为你所见（例 如萨达姆·侯赛因决定侵略科威特），你所看到的是转化指标（边境上集结的军队）。对于你需要管理的每种风险，必定存在某种转化指标。不过，某些指标比其他的更有用。很快，我们将再次谈到“转化指标”的问题。 之所以要关心风险转化，是因为当转化指标亮起时，你就应该采取行动了。在转化之前采取行动显然为时过早，你的应对措施可能需要高昂的代价和大量的时间，因此你可以理直气 壮地希望没有动用它的必要。但是，虽然你可以推迟某些补救措施，但有些部分却不能推迟。为了保证在风险转化之后你仍然有选择、有可能进行补救，有时必须在转化之前采取某些措 施。这些“必须在风险转化之前做的工作”就叫风险缓解。 让我们用一个IT行业以外的例子来介绍风险缓解：美国的法庭系统。法官们知道，陪审员可能会生病、突然死亡、退出陪审团，或者因为别的什么原因而无法参加庭审，因此他们会 为每个陪审团指定几名候选陪审员。如果原定的人员能够完成庭审，候补们就没什么事了；但如果由于某种原因需要额外的陪审员，一名候补———他自始至终列席庭审，因此通晓整个 过程———就会入补，与其他陪审员一道完成陪审团的任务。在这里，风险就是“损失一名陪审员”，可能导致的结果是庭审中断、复审，以及随之而来的经济和时间损失；缓解措施则是从第一天起就安排一名或多名候补陪审员。这样，万一风险真的具现，也能够以最小的代价将它控制住。 HJ Copyrights 567 HJ Copyrights 567

项目风险的定义 Risk “项目风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生正面或负面的影响。” －－摘自PMBOK HJ Copyrights 568

项目风险管理定义 “项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的系统过程。它包括最大化积极事件的概率和影响和最小化不利于项目目标的事件后果。” Risk Management “项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的系统过程。它包括最大化积极事件的概率和影响和最小化不利于项目目标的事件后果。” －－摘自PMBOK 任何项目都包含将产生的后果，或潜在回报的风险和机会. 项目风险管理力图理解并优化这种风险和机会的混合以使项目获得最大利益. 通过判断,排序,平衡及选择性应用项目风险管理的过程,工具和技术来达到此目的. HJ Copyrights 569 HJ Copyrights 569

风险管理 可控制－可预测 根据事实工作 不确定性 + 限制 概率难以制定 结果不可预测 承诺 信息 计划成功 HJ Copyrights 570

Why Why not Which What How Whether or not 如何进行项目风险管理--How

项目风险管理过程 风险管理计划 风险监控 分析 目标 识别风险 风险定性分析 风险应对计划 风险定量分析 572 风险管理计划是？ HJ Copyrights 572 572

风险识别 风险识别包括确定哪些风险可能影响项目，以及记录每个风险的特征。 573 Why Why not Which What How Whether or not 风险识别 风险识别包括确定哪些风险可能影响项目，以及记录每个风险的特征。 573

风险的来源 内部，非技术性 (但总的来说可控制) 技术性(并且总的来说可控制) 进度延期 (由于人手短缺，供应商迟交货，法规的批准等), 成本超支 (由于进度延期, 工作人员缺乏经验 ，不恰当的采购策略等)，现金流中断， 挤占，破产 技术性(并且总的来说可控制) 技术发生变化 (例如配件停止)， 绩效 (例如可靠性)， 项目特定技术带来的风险 ， 设计 (例如不充足的数据) HJ Copyrights 574 574

风险的来源 外部不可预见的 (并且不可控制) 外部可预见的 (但不可控制) 不可预见的 法规 (无法预见的政府干预), 自然灾害 (暴风雨，洪水，地震), 人为事件 (恶意破坏， 阴谋颠覆), 未预见的副作用 (环境的，社会的), 完成 (由于破产而无法完成项目) 外部可预见的 (但不可控制) 市场风险 (原材料的可获得性，需求)， 操作性的 (维护需要), 环境的影响，社会的影响，通货的变化，通货膨胀，税收 不可预见的 HJ Copyrights 575

风险类别 法律、政治风险（新法律、机构改革等） 管理风险（计划、组织、领导、控制、人员素质） 商务风险（预算、合同控制、供货、承包商等） 技术风险（开发商技术能力、知识、工具等） 见附件 HJ Copyrights 576 576

风险的原因与后果分析技术 任何风险的发生都是有原因和后果的。对原因和后果进行分析是预防风险、处理风险所必需的重要环节。 HJ Copyrights 577

项目风险识别的关键输出 准备一个好的风险描述… 一旦识别出风险，你应该立即在纸面上很好的描述风险 通常采用特定的描述方法 “如果…, 则…” HJ Copyrights 578

风险描述（风险列表） 风险描述包括如下3个部分: 风险描述 不 包括: 未来引起风险的事件和情况 这些事件和情况引发的结果 风险的根源（原因） 风险描述 不 包括: 解决方法 风险降低的想法 风险描述 HJ Copyrights 579 579

定性分析 评估风险和风险的条件来确定风险在影响项目目标程度上的优先等级 580 Why Why not Which What How Whether or not 定性分析 这是一种对风险严重性的主观分析。即便涉及使用一些数字，只要是主观的分析，都是定性分析。 定性分析的目的：确定项目的整体风险级别；以主观的方式评价已鉴别风险发生的可能性和后果。基于定性分析结果的风险排序；确定各风险的紧急程度，确定哪些风险需要进一步进行定量分析，哪些不需要进一步的定量分析。 评估风险和风险的条件来确定风险在影响项目目标程度上的优先等级 580

定性与定量风险分析 定性分析, 经常叫做 “评估”, 通常用来确定风险等级 风险定性分析在不采用定量分析的统计技术的情况下，发现风险的本质特征 风险定量分析必须基于可观察的有效数据 HJ Copyrights 581

定性分析 “评估已识别风险的影响和可能性”。 根据风险对项目目标的潜在影响对它们进行优先排序。 在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的方法。 对信息质量的评估，还有助于对风险评估的修改。 要求用已建立的定性分析方法和工具对风险的概率和因果关系进行评估。 可以导致进一步的风险定量分析或直接导致风险应对措施计划编制。 通常被称作“评估”。 主要关注于哪些风险事件需要应对。 回答 “风险有多么严重？”这个问题 HJ Copyrights 582

属性 概率 影响 确定的事情 –如果一个风险100%要发生，就不是风险，是一个确实的事情. 它将被列入项目计划中，而不是风险管理. 确认风险将在特定项目中发生的可能性 通常被标示为：高/中/低 影响 如果这个风险发生，对项目目标的影响 高/中/低 或严重/中度/有限 确定的事情 –如果一个风险100%要发生，就不是风险，是一个确实的事情. 它将被列入项目计划中，而不是风险管理. HJ Copyrights 583

风险矩阵 风险分析的挑战是如何在上页的图上把风险准确的表示出来 为了解决这个问题, 此图可以转换成一个矩阵，表示比例1到5 ——1 表示很低， 5 表示很高 HJ Copyrights 584

风险基本层次 低级风险 中级风险 高级风险 在干扰进度，增加费用，降低表现方面有很小或没有影响 正常项目管理强调的重点，原则和增进与客户的合作能有效的克服这些低等级的风险 中级风险 可能导致延误进度，增加费用，或降低表现 特别项目管理的努力和增进与客户的合作能有效的克服这些中度风险 高级风险 可能明显的延误进度，增加费用或减低表现 非常关注的持续性的项目管理努力和增进与客户的合作也可能不足以克服这些高级风险 HJ Copyrights 585

估计的不确定性与偏向 估计的本质，是在信息不完全情况下的一种主观评价，因此进行风险估计时有两个问题要注意： 第一 不管使用哪种标度都需要有某种形式的主观判断； 第二 计量本身也会产生一定程度的不确定性，项目变数(如成本、进度、质量、规模、产量、贷款利率、通货膨胀率)不确定性程度依赖于计量系统的精确性和计量的准确性，计量风险的准确性同不确定性是有区别的。 HJ Copyrights 586 586

Why Why not Which What How Whether or not 定量分析 量化分析以确定风险的影响和可能性的过程 587

定量分析 “目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果以及项目整体风险的程度。” 确定达到一个具体项目目标的概率。 确定成本和进度应急储备的规模。 用量化的方法确定需要给予最大关注的风险。 确定现实的且可以达到的成本、进度或范围目标。 风险定量分析通常在风险定性分析之后进行。 HJ Copyrights 588

定量分析常用工具 访谈 期望货币值法 决策树法 蒙特卡罗模拟 敏感性分析 HJ Copyrights 589

期望货币值 期望货币值(Expected Monetary Value)：每一种结果与其可能性的乘积之和。这种方法通常被认为是一种考虑各种可能性的理性的决策方法。 类似我们在前面用过的“影响” ，有时候“期望货币价值” “期望值” 用于在风险条件的决策 可能性的总和 (失和得) 必须等于1.0 HJ Copyrights 590

决策树 决策树是用来描述决策和相应引发事件之间的相互作用 (选择 )的图表，帮助决策者理解之间的 树的分支代表决策或相关事件 HJ Copyrights 591

蒙特卡罗模拟 蒙特卡罗(Monte- Carlo) 方法是一种模拟技术, 即通过对每一随机变量进行抽样,将其带入数据模型中, 确定函数值。 蒙特卡罗模拟是一种随机模拟方法。蒙特卡罗方法得名于欧洲著名赌城，摩纳哥的蒙特卡罗。大概是因为赌博游戏与概率的内在联系，第二次世界大战时美国曼哈顿计划中把这种方法称为蒙特卡罗方法。 蒙特卡罗模拟是一种有效的统计实验计算法。这种方法的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些估值作为要求的量的近似值。 当所求解问题是某种随机事件出现的概率，或者是某个随机变量的期望值时，通过某种“实验”的方法，以这种事件出现的频率估计这一随机事件的概率，或者得到这个随机变量的某些数字特征，并将其作为问题的解。 HJ Copyrights 592 592

项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤： 1、对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型； 2、计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样； 3、对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果； 4、对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差； 5、根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积S曲线)； 6、依据累积概率曲线进行项目风险分析。 常用于时间和费用估算 HJ Copyrights 593 593

风险应对计划编制 就是制定和确定采取行动的各种过程，这些行动能够增加达到项目目标的机会，以及减少对项目目标的威胁。 594 Why Why not Which What How Whether or not 风险应对计划编制 就是制定和确定采取行动的各种过程，这些行动能够增加达到项目目标的机会，以及减少对项目目标的威胁。 594

定义 “制定方案和措施来增强实现项目目标的机会和减低对项目目标的威胁” 定义风险应对的责任 确保恰当和有效的应对计划编制 决定项目的风险是增加还是减少 HJ Copyrights 595

风险应对 可能的风险应对策略 针对威胁 针对机遇 针对机遇或威胁 规避 转移 减弱 探索 分享 提高 接受 应急应对 HJ Copyrights 596

风险应对 规避 转移 消除一项具体的威胁，通常通过消除它的产生根源 经常是针对其它应对方法的结果 改变计划，拓展进度或减少范围 对制定的风险让另一方承担责任 合同，契约，担保，保证，保险 并不消除风险 风险回避是指当项目风险发生的可能性太大，或一旦风险事件发生造成的损失太大时，主动放弃该项目或改变项目目标。当：⑴某风险所致的损失频率和损失幅度都相当高；⑵应用其他风险管理方法的成本超过了其产生的效益时。风险管理者可以考虑采取此种风险控制方法。如，风险管理者认为在某地区修建水电站，会有电量供大于求的风险，那麽项目管理者可以放弃该项目。采用这种风险控制方法之前，必须对风险损失有正确的估量。采用这种风险控制方法最好是在项目决策阶段，否则等项目实施时将会造成不可估量的损失。采用这种风险控制方法，一方面使项目管理者回避了风险，避免了承担风险造成的损失；另一方面也使项目管理者失去了可能从风险中获取赢利的机会。如果经常采取这种消极方法，就会失去生存、竞争能力，就会被淘汰。所以，如果项目管理者既想生存发展又想回避风险，就得采用下面的风险控制方法。 风险转移是指借用合同或协议，在风险事件发生时将损失的一部分或全部转移到项目以外的第三方身上。采取这种方法时要注意：必须让风险承受者得到一定的好处，并且对于准备转移出去的风险，尽量让最有能力的承受者分担。否则，也许会给项目管理者带来一些意外损失。风险转移主要有两种方式：保险风险转移和非保险风险转移。保险风险转移是指通过购买保险的办法将风险转移给保险公司或保险机构。非保险风险转移是指通过保险以外的其他手段将风险转移出去。非保险风险转移主要有：⑴分包；⑵辩护协定；⑶无责任约定；⑷保证；⑸合资经营；⑹实行股份制。 分包：利用分包合同，从外部取得产品、工程或服务，来转移风险。在工程施工中时，当承包人发现本身的施工力量不足，或某些施工设备、施工技术或施工经验不足等问题时，难以按期完成，这时分包出去，将风险转移给有实力承担能取得较好赢利的单位。水下作业、高空作业等，对分包人来讲不一定存在风险。 合同中的转移责任条款：在合同中加入转移责任条款或利用合同语言，将损失责任转移到另一方。例如工程项目中的建筑材料价格不稳定，承包商会要求业主在承包合同中加入转移责任条款。如果在合同期内，建筑材料的价格上涨幅度超过双方所约定的幅度，则由业主方支付相应额度的涨价损失费用。单价或总价合同中，承包商自行承担这个风险，有时可能损失具大。 HJ Copyrights 597 597

风险应对 缓解 接受 通过降低风险的发生率或降低风险的后果来降低EMV。 采取早期行动来降低风险的发生概率和/或影响。 采用较不复杂的过程，进行更多测试，选择更可靠的供应商。 在子系统里设计冗余 接受 被动接受：即不采取任何行动，顺其自然。 主动接受：准备风险储备金，应急计划。 奥运会开幕式中的A、B角。 对于不严重的风险，通常采用接受的态度，不可以简单地置之不理，而需要记录来来，注意观察，以防变严重。 风险降低（减轻）有两方面的含义：一是降低风险发生的概率；二是一旦风险事件发生尽量降低其损失。如，项目管理者要求承包商出具各种保函以防止承包商不履约或履约不力。采用风险降低（减轻）这种风险控制方法对项目管理者是有利的，可使项目成功的概率大大增加。 HJ Copyrights 598 598

风险应对战略 开拓 ( 与‘逃避’相对) 分享- 将机会分配给第三方（联合方） 增强 (与 ‘减轻’相对) 接受 项目储备分配. 应急计划 – 积极方法 退却方案 – 如果应急方案失效应该做的事情. HJ Copyrights 599

风险应对规划成果 风险登记册 (更新) 项目管理计划 (更新) 风险相关的合同 残余风险 –风险应对后剩余的风险 二次风险 – 采取风险应对后连带发生的直接结果 应急储备 基于项目和组织的风险下限量化分析计算出来的. HJ Copyrights 600

风险应对的可行技术 让业务用户参与 尽早识别风险 尽量优先实施高风险任务 经常回顾项目计划并评估风险的发生频率 安排有能力的人士承担关键的任务 安排后备团队承担某些任务 区分“必须” 和 “最好去做” 主要项目关系人就风险应对战略达成一致意见 要把风险分配给个人或小组（充当风险的“业主”） 由原型来评估技术风险和增加客户的信心 确认要求, 确认要求 HJ Copyrights 601 601

风险监控 执行风险应对措施，监视风险状态变化和新风险，定期评估和升级所有风险计划 602 Why Why not Which What How Whether or not 风险监控 执行风险应对措施，监视风险状态变化和新风险，定期评估和升级所有风险计划 602

定义 “…. 追踪已识别的风险, 监测残留风险和识别新的风险, 确保风险计划的实施并评估这些计划对减低风险的有效性。 项目周期中反复进行的一个过程 为了定期对项目风险水平的可接受程度进行评估，需要与所有项目干系人进行沟通。 风险应对措施承担人应该定期向项目经理和风险团队领导报告计划的有效性、任何未曾预料的影响和任何能够缓解风险所需的过程中纠正措施。 HJ Copyrights 603

项目风险追踪报告 报告时期： 责任人： 填表日期： 风险编号： 风险名称： 风险描述： 已采取的对策： 目前存在的问题： 报告时期： 责任人： 填表日期： 风险编号：   风险名称： 风险描述： 已采取的对策： 目前存在的问题： 准备采取的进一步对策：

月度十大风险追踪汇总报告 本月排序 上月排序 上榜月数 风险名称 潜在后果 进展与问题 1   2 3 4 5 6 7 8 9 10

如何进行项目风险处理？ (1)风险控制 (2)风险自留 (3)风险转移

复习题 一.概念题 1.项目风险 2.项目风险管理及其主要内容/方法 二.案例/问答 分析题 1.项目风险控制的概念、目标 依据如何? 1.项目风险控制的概念、目标 依据如何? 2.如何进行项目风险处理？

项目管理学位考试综合复习题 1、项目目标就是实施项目所要达到的期望结果。 2、项目范围管理的过程为：启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变化控制。 3、项目计划是项目实施的基础。 4、项目时间估算的关键在于活动时间估算。 5、实现项目控制的三步为：寻找偏差、原因与趋势分析、采取纠偏行动。

项目管理学位考试综合复习题 1、项目经理应具备哪些能力？ (1)获得充分资源的能力. (2)组织及组建团队的能力. (3)权衡项目目标的能力. (4)应付危机及解决冲突的能力 (5)谈判及广泛的沟通的能力. (6)领导才能及管理技能 (7)技术能力 (8)创业能力

项目管理学位考试综合复习题 2、项目计划有哪些基本要素？ (1)工作计划 (2)人员组织计划 (3)设备采购供应计划 (4)其他资源供应计划 (5)变更控制计划 (6)进度报告计划 (7)财务计划 (8)文件控制计划 (9)应急计划 (10)支持计划

项目管理学位考试综合复习题 3、如何进行项目风险处理？ (1)风险控制 (2)风险自留 (3)风险转移

项目管理学位考试综合复习题 4、项目合同有哪些构成要素？ (1)合同的彼此一致性 (2)报酬原则 (3)合同规章 (4)合法的合同目的 (5)依据法律确定的合同类型

项目管理学位考试综合复习题 5、项目冲突有哪些解决模式？ (1)撤出 (2)缓和 (3)妥协 (4)强制 (5)面对

祝考试顺利!!! 谢谢！