职能篇 第三章 计划 山田本一分解赛程 　　1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。 　　当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。 　　两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验。 　　山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。

10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。 把目标进行分阶段实施对于目标的达成十分有效。 3.1 组织宗旨和组织目标 3.1.1 组织宗旨 组织宗旨是一个组织要形成的长期形象，它说明这个组织为什么成立以及要做些什么等基本问题，说明组织之所以存在的原因。是一个组织区别于另一个组织的标志。 那么，如何确立组织宗旨呢？ 1.寻求自己的经营领域。 2.选择自己经营服务的差别优势 3.顾客的需求就是自己的宗旨

3.2 目标管理 3.1.2 组织目标 3.1.2.1 组织目标的含义 组织目标是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内要到达的目的 3.1.2.2 组织目标的特点 1.目标的差异性 2.目标的多元性 3.目标的层次性 4.目标的时间性 5.目标的可考核性 3.1.2.3 组织目标的作用 1.目标的指向作用 2.目标的激励作用 3.组织目标的凝聚和协调作用 4.组织目标是考核的依据 3.2 目标管理 组织目标确定后，将组织目标转换成组织各部门及组织成员的岗位目标的有效方法是目标管理。目标管理（Management by Objectives,简称MBO），最早是美国著名管理学家德鲁克提出并进行分析和论证的。我国于20世纪70年代引进了目标管理，并运用于管理实践中，取得了明显的效果。

3. 2.1目标管理的内涵 3.2.2目标管理的过程 3.2.3目标管理的优缺点 目标管理是一种综合性的以工作为中心和以人为中心的管理方法，他首先由一个组织中的上级管理人员和下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每一个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门、成员的奖惩。从中我们可以看到，目标管理的内涵中包括下列基本思想： 1.以目标为中心。 2.强调系统管理。 3.重视人的作用。 3.2.2目标管理的过程 1.目标的制定 2.目标的实施 3.考评与反馈 3.2.3目标管理的优缺点 3.2.3.1目标管理的优点 1.形成激励。 2.有效管理 3.明确任务。 4.自我管理。 5.有效控制

3.3 计划 3.3.1 计划的含义和作用 3.2.3.2目标管理的缺点 1.制定目标的困难。 2.强调短期目标。 3.目标商定可能增加管理成本。 4.缺乏灵活性。 5.有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 3.3 计划 3.3.1 计划的含义和作用 计划有两种含义。作为动词的计划，通常是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，也就是计划制定工作。这时的计划，要回答两个问题：干什么？怎么干？作为名词的计划，是指对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。这时的计划，实际上是计划工作中计划制定的成果。计划工作的作用主要包括下几个方面： 1.为组织成员指明方向，协调组织活动。 2.为组织的未来预测变化，减少冲突。 3.减少重叠和浪费性活动，提高管理效率，更有效地实现组织目标。 4.有利于进行控制。

3.3.2 计划的性质 3.3.3 计划的类型 3.3.4 计划制定过程 计划的性质体现在以下几个方面： 1.首位性。 2.目的性。 3.3.2  计划的性质 计划的性质体现在以下几个方面： 1.首位性。 2.目的性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.时效性。 6.创造性。 3.3.3  计划的类型 根据不同的标准，可将计划分为不同的类型。各种类型的计划不是割裂的，而是由分别适用与不同条件下的计划组成一个计划体系。 1.短期计划、中期计划与长期计划 2.战略计划和作业计划 3.指令性计划和指导性计划 4.综合计划、局部计划与项目计划 3.3.4 计划制定过程 尽管计划的类型多种多样，但各种计划制定的程序是基本相同的。计划制定过程通常包括下列步骤： 1.环境分析 2确定目标 3.确定方案

3.3.5 计划方法 4.评价方案 5.拟定派生计划 6.制定政策 7.编制预算 制定计划的效率高低和质量的好坏在很大程度上取决于计划方法。传统的计划方法主要有定额换算法、系数推导法、经验平衡法等。 如果管理环境是稳定的，那么上述传统的计划方法简单易行，具有较大的优越性。问题是，在当今时代，随着社会、经济、技术的发展，任何一个组织面对的是更加复杂且多变的环境，组织的规模也在不断地扩大，依靠传统的方法往往难以适应现代计划工作的要求。本节重点介绍的滚动计划法、投入产出法、PERT网络分析法等，是能够适应复杂多变环境的且为越来越多的计划工作者采用的现代计划方法。 3.3.5.1 滚动计划法 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划结合起来的，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。管理者在制定计划时，由于很难准确预测未来发展中各种影响因素的变化，而且计划期越长，这种不确定性就越大，若硬性地按几年前制定的计划实施，可能导致重大的损失。为避免各种不确定性可能带来的不良后果，提高计划的有效性，可以采用滚动计划法。

3.3.5.2 投入产出法 投入产出法是在一定经济理论的指导下，编制投入产出表，建立投入产出数学模型，研究各种经济活动的投入与产出之间的数量依存关系，特别是分析和研究国民经济各部门或各种产品的生产与消耗之间数量依存关系的经济数学方法。这种方法是进行各种经济活动分析，加强综合平衡，改正计划编制方法的有效工具。在投入产出表中，所谓投入，是指社会在组织物质生产时对各种原料、燃料、动力、辅助材料、机器设备以及活劳动等的生产性消耗。所谓产出，是指生产出来的产品数量及其分配去向。因此，投入产出法是通过编制投入产出表，建立投入产出模型来反映国民经济各部门、再生产各环节内在联系的一种方法。 3.3.5.3 PERT网络分析法 当计划中的项目个数很多的时候，需要协调成百上千个活动、而且活动之间存在紧密的时间序列关系时，PERT就成了一种十分有效的计划方法。PERT是Program Evaluation and Review Technology的缩写。 该方法是上世纪50年代，美国海军特种计划局在研制北极星导弹时第一次采用的。该工程有200多家承包商和10万家转包商，通过PERT计划技术，有效地把他们组织了起来，使整个工程的完工期大大提前，节约了2年时间。后来，美国国防部和国家航空与航天局规定：凡承包军用项目，必须用PERT网络法制定计划后上报。以后，PERT在美国的建筑、工程设计、推销等工作中被大量采用。

3.4 决策 管理者在从事各项管理工作特别是确定目标、制定计划时，会遇到各种各样的问题，这些问题的大小、复杂程度各不相同，但它们都需要解决，需要管理者做出决策，而且其决策正确与否都会在一定程度上影响组织的运行和管理绩效。 3.4.1 决策概述 3.4.1.1 决策的定义 决策有两种涵义：一种是指已经形成的“决定”、“政策”，一般作为名词来使用，如中央的经济政策、外交政策等；另一种是指作出决定的过程或活动，如我们经常所说的“进行科学决策”等。现代管理中所说的主要是指后一种意思，也就是说把决策看作一个动态的过程。因此，我们可以把决策理解为：人们针对特定的问题，为了达到特定的目的，运用科学的理论和方法，拟定多种行动方案，并最终选出最优方案的活动。它本质上是人们对将要付诸行动的主观意志的表达。这一定义包含下列内容： 1.决策的前提是要有明确的目的。 2.决策的条件是要有若干可行方案供选择。 3.决策的重点是多方案的分析比较。 4.决策的结果是选择一个满意的方案。 3.4.1.2 决策的特征 透过决策的定义，可以看到决策有下列三个方面的重要特征：

3.4.2 决策的类型 3.4.3 决策的过程 1.决策是主观判断过程。 2.决策是有目的的活动。 3.决策必须着眼于未来的活动。 3.4.1.3 决策的作用 决策在管理中有着重要的地位和作用： 1.决策贯穿于管理的全过程。 2.决策正确与否直接关系到组织的生存与发展。 3.决策能力是衡量管理者水平的主要标志。 3.4.2 决策的类型 对决策进行分类，有助于了解各类决策的特征，从而采取相应的方法进行有效的决策。根据不同的要求，从不同的角度，决策可以分为下列几种类型： 1.战略决策、管理决策和业务决策 2.程序化决策和非程序化决策 3.确定型决策、风险型决策和不确定型决策 3.4.3 决策的过程 决策过程是指从收集信息以明确问题到方案提出并实施所经历的过程。决策是一项复杂的活动，有其自身的规律性，需要遵循一定的科学程序。在现实管理中，导致决策失误的原因之一就是没有严格按照科学的程序进行决策。因此，明确并掌握科学决策程序是管理者提高决策质量的重要方面。

3.4.4 决策的方法 决策过程一般包括以下几个步骤： 1.搜集信息 2.分析问题 3.列举可行方案 4.估价方案 5.选择方案 6.实施方案 7.评价与控制 3.4.4 决策的方法 决策的科学性，主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学性上。管理者要做到正确决策，除了要遵循决策的一般规律，精心做好决策过程每一个环节的工作外，还必须了解和掌握一整套决策方法。决策方法可以分为两大类别：定性决策法或称定性决策技术、定量决策法或称定量决策技术。 3.4.4.1 定性决策法 定性决策方法有很多种，具有代表性的有： 1.头脑风暴法 2.德尔斐法 3.电子会议法 3.4.4.2 定量决策法

定量决策就是运用数学的决策方法。其核心是将与决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学关系表示，即建立数学模型，然后通过计算求的答案，供决策者参考。在当代，计算机技术的发展为定量决策法的运用开辟了更广阔的前景，现代决策中越来越重视定量决策技术的运用。前面在决策类型中介绍的确定型决策、风险型决策和不确定型决策，如果从决策方法角度看，就属于定量决策法。下面介绍几种中常用的定量决策法。 1.线性规划法 2.盈亏平衡分析法 3.决策树法 运用决策树法进行决策，一般有以下三个步骤： 第一步，画决策树。画决策树实际上是拟定各种备选方案的过程，也是对未来可能发生的各种状况进行周密思考和预测的过程。 第二步，计算期望损益值。根据图中相关数据，计算不同备选方案在不同自然状态下的损益值及其综合值，将综合值填写在状态点上方，表明该方案的经济效果。 第三步，剪枝决策。在比较各方案预期损益值的基础上，从中选择受益值最大的方案最为最佳方案，其他方案值一律剪掉，最终剩下贯穿始终的方案枝，及决策方案。

本章小结 1. 组织宗旨是一个组织要形成的长期形象，它说明这个组织为什么成立以及要做些什么等基本问题，说明组织之所以存在的原因。是一个组织区别于另一个组织的标志。组织目标是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内要到达的目的，具有差异性、多元性、层次性、时间性、可考核性等特征。 2. 目标管理是一种综合性的以工作为中心和以人为中心的管理方法，强调以目标为中心、系统管理，重视人的作用。 3. 计划指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，也就是计划制定工作。计划的性质体现在首位性、目的性、普遍性、效率性、时效性、创造性等方面。根据不同的标准，可将计划分为不同的类型。 4.计划过程包括环境分析、确定目标、确定方案、评价方案、拟定派生计划、制定政策、编制预算 5.现代计划方法主要有滚动计划法、投入产出法、PERT网络分析法等。 6.决策是人们针对特定的问题，为了达到特定的目的，运用科学的理论和方法，拟定多种行动方案，并最终选出最优方案的活动。它本质上是人们对将要付诸行动的主观意志的表达。它是一个主观判断过程、是有目的的活动、是着眼于未来的活动。 7.按决策的重要性，决策可以分为战略决策、管理决策和业务决策；按决策所面临问题的性质及重复性，决策可以分为程序化决策和非程序化决策；按决策的明确程度，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

8.科学的决策测序包括收集信息、发现问题、列举方案、评价方案、选择方案、实施方案、评价与控制7个步骤。 9.决策方法有定性决策法和定量决策法。

关键术语 组织宗旨 组织目标 目标管理 短期计划 中期计划 长期计划 战略计划 作业计划 指令性计划 指导性计划 综合计划 局部计划 滚动计划法 投入产出法 PERT网络分析法决策 程序化决策 非程序化决策 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 德尔斐法 决策树法

案例 阿波罗登月计划 千百年来，每当人们站在皓月当空的夜下，不禁都会生出无尽的暇想：有朝一日，要是能够踏上悬在头顶上方的那颗银色星球去一窥究竟，那该是多么令人激动的一件事件。长期以来，登临月球便一直是人们梦寐以求的最大愿望。当时光流逝到20世纪60年代末时，这一人类的千年夙愿一夜之间美梦成真。促成这项伟大的壮举顺利实现的便是举世闻名的“阿波罗计划”。 前 奏 二战以后，美国的航天技术迅速发展。美国在战争中劫掠了150名包括“火箭之父”布劳内的德国火箭专家，将100枚V一2火箭零部件运到国内，奠定了其雄厚的技术基础。50年代，美苏两个超级大国步入了相互争霸的时代，空间技术领域内的激烈竞争是其竞争焦点之一，1957年8月、9月，前苏联相继成功发射了第一颗洲际导弹和人造卫星。苏联人造地球卫星发射成功在全球引起的轰动不亚于12年前美国的原子弹爆炸。在美国引起的震动和反响尤为强烈，举国上下纷纷指责政府的无能和失策，认为美国受到了奇耻大辱。为了换回影响，笼络人心，扭转被动局面，美国政府采取了一系列紧急措施，诸如设立总统科学顾问，成立火箭和卫星研究小组，通过国家航空和宇宙航行法，成立国家宇航局等。1958年，在布劳恩的主持下，美国终于成功地发射了第一颗人造卫星“探险者1号”。然而，就在美国人还在为其第一颗卫星上天而欣喜不已时，又一则来自前苏联的消息使他们由喜转忧，目瞪口呆.

1961年4月，前苏联成功地发射了世界上第一颗载人卫星“东方1号”，再次在世界各地引起轩然大波。两度航空竞赛中落败的无情事实极大地刺激了美国，令他们觉得颜面扫地。为了在空间技术上超过前苏联，挽回一 再造成的被动局面，同时也迫于日益强大的国内压力，1961年5月，肯尼迪总统毅然决定，制定登临月球的飞行计划，要求先于前苏联将人送上月球。这就是著名的阿波罗登月计划。于是，一场空前绝后的庞大计划和准备工作拉开了帷幕。 预测前景 反复实验 为了保证登月的成功，美国科学家进行了细致的预测论证，从各个方面判断登月项目的技术可行性和合理性，为登月工程奠定坚实的技术基础。1961年，美国成功发射了“土星1号”2级液体火箭，推动力达到725．6吨，事实上这是阿波罗计划的真正起点。1967年又发射了“土星5号”三级火箭，推动力达3469．3吨，时速高达6100 英里，是音速的10倍。作为登月计划的前期准备，美国在1956 —1966年间连续进行12次“双星子座”飞行实验。在这些实验中，宇航员实践了阿波罗计划中的各种技术，学会随意更改飞船轨道，在太空中行走慢步，进入太空舱和应付紧急事故等，掌握了飞船进入轨道会合与其它太空船对接的操纵方法，并经实践证明了在失重状态下并不会对人的行动造成严重影响，因而人完全可以在登上月球后从事一些工作。这一切为阿波罗计划的实施准备·了充分的条件。 整体规划 精心选择 1961年，肯尼迪任命副总统约翰逊为国家太空委员会主席。从7月份开始全面制定阿波罗计划。

9月，改组国家宇航总局。这是阿波罗登月计划的执行主体。由于人类登月是一项涉及技术、经济、社会等众多因素的庞大系统工程，任何一项小小的失误都会使整个计划破产，为此，美国宇航总局领导下的一大批科学家们提出了阿波罗计划的三种方案：“直接登月计划”、“地球轨道会合计划”和“月球轨道•会合计划”。然后，专家们又从技术性能、实现的难易程度、费用 和进度等方面对三种方案进行了认真细致的评审论证，最后确定采用第三种方案。 在明确了方案的基础上，科学家们建立了阿波罗系统工程的三维结构：逻辑维(解决问题的逻辑过程)、时间维(工作阶 段)和知识维(所需的专业学科知识)。从纵向看，阿波罗计划制订了登上月球的具体步骤，采用计划评审技术对工作进度进行协调，发射?“游骑兵’、“测量员”、“月球轨道飞行员”三种遥控飞船和水星计划取双子星计划两次有人驾驶飞行，从事收集信息、绘制地图、选择降月地点等准备工作。从横向上看，阿波罗计划采用“工作细分结构”，把整个计划分为自上而下六个层次，用成本相关法确定各个工作阶段的费用，用方针展开法确定对登月船各个部分、各个零件的技术和质量要求。凡此种种，整项登月计划被分解成相互关联的各个子项目，并且对每个子项目都建立了完善的措施保障从而确保了整项工程的顺利进行。 排除意外 锲而不舍 尽管阿波罗计划对各方面的情况都考虑细致，准备周详，但在它的实施过程中却也并非一帆风顺。就在各项工作准备就绪，美国政府决定于1967年2月发射第一艘载人阿波罗号飞船时，在预定发射前夕，1967年1月27日，一件不幸的意外事件发生了。

在给飞船进行纯氧增压时，舱内突然起火，3名宇航员被烧死。全美举国震惊，于是，登月计划的实施被迫推迟。然而，美国推进人类登月行动的初衷却并未改变，他们一如既往地沿着阿波罗计划规定的目标奋勇前进。此番意外之后，科学家们将重点放在实验飞行上，仔细寻找各种隐患，竭力排除意外事件的影响。1968年10月，3名宇航员驾驶“阿波罗7号”飞船绕地球飞行163圈，11天后安全返回地面；3个月后，又进行了环绕月球飞行10周的实验，宇航员们进行了登月尝试，将登月舱降至离月球仅15公里的地方返回，成功地实行了衔接。至此，登月的最后准备工作大功告成。 结 果 在历时将近10年之后，阿波罗计划的最后关键步骤正式开始实施，人类登上月球的梦想即将实现，举世都在瞩目着这一辉煌的时刻。将要载人登月的飞船是“阿波罗11号”，它由“土星5号”三级火箭发射。1969年7月16日，由阿姆斯特朗等三人驾驶的“阿波罗，l号”射向太空，经过将近50万公里的飞行，7月20日飞临月球；阿姆斯特朗和奥尔德林钻进登月舱，下午4时17分43秒，登月舱安全降落在月球上，着陆约6小时15分后，舱门打开，阿姆斯特朗沿着扶梯，微笑着踏上月球。他们在月球上立了一块纪念板，上面写道“公元1969年7月，人从行星地球来到这里，第一次踏上了月球”。至此，人类梦寐以求的登月梦想终告实现。． 阿波罗计划的成功实施，前后总共动员了42万余人，2万多家公司和研究机构，120余所大学的专家学者，前后共花费300亿美元的资金。历时近10年，最终以成功而告终。

案例讨论 一 为什么说“阿波罗计划”不愧为一件庞大的计划项目杰作? 二 做好计划工作必须遵循什么样的步骤?

复习思考题 1.目标管理的过程有哪些步骤？ 2.确立组织宗旨的要求有哪些？ 3.简述PERT网络分析法的步骤及其意义。 4.简述决策过程中应如何正确判断问题。 5.试述计划制定过程。 6.试述决策在管理中有着重要的地位和作用。