管理者即領導者 18.1 領導者與領導的定義。 18.2 早期的領導理論。 18.3 領導的三種主要權變理論。 18.4 現代的領導觀點。 18.1 領導者與領導的定義。 18.2 早期的領導理論。 18.3 領導的三種主要權變理論。 18.4 現代的領導觀點。 18.5 影響領導的現代議題。 管理學 ch18 管理者即領導者
管理聚焦 :管理者的工作 Steve Jobs創立蘋果公司,發展出麥金 塔電腦、iPod、iPad、iPhone等 殺手級產品,澈底改變世人對 電腦與通訊的看法。他有宏觀 的願景,創意的思考,吸引人 的領袖特質,但另一方面,他吹 毛求疵,專注細節、對品質嚴苛 等。關於Steve Jobs,大家已談 論很多。他應該屬於哪一種領導 類型呢?他留給世人的領導風範為何呢? 管理學 ch18 管理者級領導者
18.1 誰是領導者,何謂領導? 領導者(leader):可影響他人又擁有管理職權的人。 18.1 誰是領導者,何謂領導? 領導者(leader):可影響他人又擁有管理職權的人。 領導(leadership):領導者的工作,是帶領並影響團隊朝目標邁進的過程。 管理學 ch18 管理者即領導者
18.2 早期的領導理論 早期的領導研究,著重在兩大類: 領導者本身(領導特質理論(leadership trait theories)) 18.2 早期的領導理論 早期的領導研究,著重在兩大類: 領導者本身(領導特質理論(leadership trait theories)) 領導者如何與成員互動(領導行為理論(leadership behavior theories))。 管理學 ch18 管理者即領導者
領導特質理論 1920與1930年代有關領導的研究,主要著重在「領導者特質」-用來區分「領導者」和「非領導者」的特徵。 身材、外貌、社會地位、情緒穩定性、表達流暢度及社交能力等。 近年來逐漸由「領導者」轉到「領導」的議題,研究發現,和有效「領導」相關的特質有八項,請見下頁。 管理學 ch18 管理者即領導者
與領導有關的八項特質 驅策力:領導者展現高度的努力,他們對成就有很高的渴望、胸懷大志、有旺盛的精力、不屈不撓堅持自己的作為,與表現出主動的精神和進取心。 領導慾:領導者有強烈影響與領導他人的慾望,他們樂於承擔責任。 誠實與正直:領導者藉由真誠的態度,與言行的一致,來建立與部屬間的信任。 自信:部屬會期盼領導者果斷明確的作為,因此,領導者必須展現自信,使部屬相信他們的目標和決策是正確的。 智力:領導者要有充分的才智來蒐集、綜合和分析大量的資訊,並且需描繪願景、解決問題並做出正確的決策。 專業知識:有效的領導者,對公司、產業及技術內容,都要有深入的瞭解。領導者的專業知識能幫他做出好的決策,也讓他知道決策的意涵和對公司的影響。 外向性:領導者有精力、有活力、合群、有強烈的自信,而很少沉默或離群。 內疚傾向:內疚傾向與領導效能呈正相關,因為它有助產生對他人的強烈責任感。 管理學 ch18 管理者即領導者
領導行為理論 四個研究之摘要: 管理學 ch18 管理者即領導者
18.3 領導的權變理論 三種權變理論: Fiedler模型 Hersey-Blanchard情境領導理論 路徑-目標理論 每個模型都是在探討領導風格(leadership style)及情境(situation)的定義,並試圖回答「如果-則」(if-then)的權變情境(亦即:如果這是所遇到的情境,則用哪一種領導風格會最好?)。 管理學 ch18 管理者即領導者
Fiedler權變模型 Fiedler權變模型(Fiedler contingency model)認為群體績效決定於:「領導者的風格」和「領導者可控制和影響情境的程度」兩因素間的適當配合。 前提:在不同情境下,某種特定的領導風格是最有效能的,而其關鍵則在於: 定義那些不同型態的領導風格及情境 找出領導風格與情境間的適切配合 管理學 ch18 管理者即領導者
Fiedler權變模型 Fiedler認為領導者的個人風格可分為:任務導向和關係導向兩種。 最不受歡迎同事之問卷(least-preferred coworker (LPC) questionnaire) 填卷者被要求以十八組形容詞中的1-8評比等級,來描述他們所最不願共事的人(8代表正向肯定,1代表負向否定)。 等於或高於64分:屬於較重視同事間的良好人際關係,而被歸為關係導向。 等於或低於57分:屬於較重視生產力與工作的完成,而被歸為任務導向。 管理學 ch18 管理者即領導者
Fiedler權變模型 領導者之效能,決定於三項關鍵情境因素: 領導者-成員關係(leader-member relations):員工對領導者的信心、信任與敬重的程度;分為「好」和「差」。 任務結構(task structure):工作正式化和程序化的程度;分為「高」和「低」。 職權(position power):領導者對聘用、解雇、規範、升遷和加薪等的影響程度;分為「強」和「弱」。 管理學 ch18 管理者即領導者
Fiedler權變模型 管理學 ch18 管理者即領導者
Fiedler權變模型 Fiedler認為個人的領導風格是不變的,因此,只有兩種方式可以改善領導者的效能。 缺點: 聘用領導風格較適於該情境的新領導者。 改變情境以配合領導者,這可經由任務重新編組,或調整領導者在加薪、升遷及規範等決策的權力,或改變領導者-成員關係來達成。 缺點: 領導者無法改變其領導風格以適應情境的假設,可能與現實不符。 權變變數的內容太複雜而不易評估。 管理學 ch18 管理者即領導者
Hersey-Blanchard情境領導理論 情境領導理論(situational leadership theory, SLT)是一個著重部屬成熟度的權變理論。 「是部屬決定要接受或拒絕領導者」 成熟度(readiness):指人們有能力也有意願,去完成一件明確任務的程度。 兩項領導構面:「任務」與「關係行為」與四種特定的領導風格結合: 告知型(高任務導向、低關係導向) 參與型(低任務導向、高關係導向) 推銷型(高任務導向、高關係導向) 授權型(低任務導向、低關係導向) 管理學 ch18 管理者即領導者
Hersey-Blanchard情境領導理論 部屬成熟度的四個階段: R1:人們不能也不願意為工作負責,他們既無能力又無信心。【領導者應使用告知型風格】 R2:人們不能但卻願意去做必要的工作,他們有動機卻缺乏適當的技能。【領導者應使用推銷型風格】 R3:人們能夠卻不願意去做領導者所要求的事,他們有能力卻不願去做。【領導者應使用參與型風格】 R4:人們能夠且願意去做領導者所要求的事。【管理者應使用授權型風格】 管理學 ch18 管理者即領導者
Meg Whitman 是HP執行長兼 總裁,她也是 eBay的前執行 長兼總裁。她 以親切和關心 屬下而聞名。 她相信人性本 善,她重視部屬,並真誠支持與關懷他們。在eBay服務的十年間,她帶領公司獲致傲人的成功,從最初30名員工400萬美元年收入,發展到1萬5,000名員工和80億美元的收入。她的支持型領導讓eBay擁有超高的員工績效及滿意度。 管理學 ch18 管理者即領導者
路徑-目標理論 領導者的工作,是協助部屬達成目標,並提供指導和協助,來確保部屬的目標與組織的目標是相容的。 四種類型的領導行為: 有效的領導者能指出路徑,幫助部屬達成工作目標,並能藉由減少路障和陷阱,使達成目標的路徑更順暢。 四種類型的領導行為: 指導型領導者 支援型領導者 參與型領導者 成就導向型領導者 管理學 ch18 管理者即領導者
路徑-目標理論 管理學 ch18 管理者即領導者
路徑-目標理論 路徑-目標理論相關的研究預測: 在任務模糊,或任務不是高結構化,或沒有妥善安排的情況下,指導型的領導會有較高的滿意度。 當部屬正在執行結構性任務時,支援型領導可以有較高的員工績效和滿意度。 對高認知能力和豐富經驗的部屬而言,指導型領導可能是多餘的。 在明顯和官僚的正式組織下,領導者應提供支援型行為,而減少指導型行為。 管理學 ch18 管理者即領導者
路徑-目標理論 路徑-目標理論相關的研究預測: 當群體中有實質衝突時,指導型領導會有較高的員工滿意度。 內控傾向的部屬會較滿意於參與型的領導,因為這些部屬相信,他們能夠掌控周遭發生的事,所以會偏好參與決策。 外控傾向的部屬會較滿意於指導型的領導,因為這些部屬相信,他們所遭遇的事情,是由外部環境所致,所以他們較希望領導者告訴他們該做什麼。 當任務結構不明確時,成就導向型的領導將會增加部屬對「努力就可導致高績效」的期望。 管理學 ch18 管理者即領導者
18.4 當代的領導觀點 領導-成員交換理論 轉換-交易型領導(transformational-transactional leadership) 魅力型-願景型領導(charismatic-visionary leadership) 團隊型領導(team leadership) 管理學 ch18 管理者即領導者
領導-成員交換理論 此理論認為領導者會劃分內、外團體,而內團體的成員會有較高的績效評估、較低的離職率,及較高的工作滿意度。 領導者有自己的「愛將」,並有自己核心的內團體。 管理學 ch18 管理者即領導者
轉換-交易型領導 交易型領導者(transactional leaders):此種領導者主要是以社會交換(交易)的方式進行領導。 轉換型領導者(transformational leaders):此種領導者會刺激並激發(轉換)部屬展現非凡的成就。 轉換型領導是立基於交易型領導之上,轉換型領導所激發的員工努力和績效,會超過純粹交易型領導的效果。 轉換型領導者比交易型領導者更有效率與效能。 管理學 ch18 管理者即領導者
魅力-願景型領導 魅力型領導者(charismatic leader):熱情自信、其個性和行動會深刻影響員工的行為。 魅力型領導者的五種特徵: 有願景 能清楚說明願景 願冒險以達成願景 對環境的限制和部屬的需求很敏感 反傳統的行為。 管理學 ch18 管理者即領導者
魅力-願景型領導 願景型領導(visionary leadership):指發展並清楚傳達一種具體、可信與具吸引力的未來方向,而能有助於現狀的改善。 組織的願景應有清楚且吸引人的意涵,能讓員工理解與接受,能扣住人們的情感,並能激發人們追求目標的熱情。 Dell電腦創造出一週內將個人化電腦送貨到家的願景。 管理學 ch18 管理者即領導者
團隊型領導 對大多數管理者而言,最大的挑戰是學習如何成為有效的團隊領導者。必須學習的技能有: 團隊領導者的工作應專注於兩點: 願意分享資訊 信任他人 下放權力 瞭解該於何時介入工作 團隊領導者的工作應專注於兩點: 管理團隊的外部邊界 協助團隊流程。 管理學 ch18 管理者即領導者
團隊領導者的特定角色 管理學 ch18 管理者即領導者
領導-成員交換理論 此理論認為領導者會劃分內、外團體,而內團體的成員會有較高的績效評估、較低的離職率,及較高的工作滿意度。 領導者有自己的「愛將」,並有自己核心的內團體。 管理學 ch18 管理者即領導者
21%的美國全職員工不知道他們總經理長什麼樣子。 56%的員工相信,為了晉升,參與辦公室政治是必要的。 54%的美國員工認為,把老闆加為臉書好友是不好的。 23%的員工表示,他們很在乎主管的喜好。 21%的員工表示,他們很在乎主管不信守承諾。 員工最想要的老闆類型No.1:有遠見且個性民主的。 員工最常碰到的老闆類型No.1:指揮員工做事的。 老闆自認為所屬的主管類型No.1:很會輔導員工的。 管理學 ch18 管理者即領導者
18.5 二十一世紀的領導議題 二十一世紀的領導者尤其會面臨一些新的重要議題,包括: 領導者權力 發展信任 授權 跨文化領導 18.5 二十一世紀的領導議題 二十一世紀的領導者尤其會面臨一些新的重要議題,包括: 領導者權力 發展信任 授權 跨文化領導 做一個有效率的領導者 管理學 ch18 管理者即領導者
領導者權力 領導者權力來源有五個: 法制權(legitimate power):指領導者因組織職位而具有的權力。 強制權(coercive power):指領導者懲處或控制部屬的權力。 獎賞權(reward power):指領導者給予正面獎賞的權力 專家權(expert power): 指伴隨專業、特殊技術或知識而來的影響力。 參照權(referent power):指來自於某人特殊資源或個人特質的權力。 管理學 ch18 管理者即領導者
發展信任 信用(credibility):指一個人擁有誠實、能幹而得以激勵人心的程度。 信用的主要成分是「誠實」,是領導者令人敬佩的首要特質。 信任(trust):部屬對領導者誠信、品格和才能的相信程度;構成信任的構面有五個: 誠信(integrity) 能力(competence) 一致性(consistency) 忠誠(loyalty) 公開(openness) 管理學 ch18 管理者即領導者
發展信任 建立信任的幾點建議: 學習開放 做到公平 說出您的感受 說實話 表現一致性 實現您的承諾 維持信任 證明您的能力 管理學 ch18 管理者即領導者
授權給員工 愈來愈多公司授權給員工的理由: 需要由對事情最熟悉者,來做快速的決策-這些人通常位於組織的基層。 組織縮編使很多管理者有較大的控制幅度,為了應付日增的工作量,許多管理者不得不授權給員工。 管理學 ch18 管理者即領導者
跨文化領導 有效的領導者不會局限於一種特定的領導風格,他們會因應情境來調整自己的風格;而「國家文化」是決定有效領導風格的一項重要情境變數。 跨文化領導研究的一些發現: 韓國領導者被期望以家長式的作風,來管理其員工。 在阿拉伯人眼裡,沒有特別理由卻表現出親切而慷慨的領導者,是軟弱的。 日本領導者被期望要謙虛且適度發言。 北歐和荷蘭的領導者若公開表揚某人,可能會使那人感到困窘而不是受到激勵。 馬來西亞的領導者被期望要表現出同情心,並應採用專制而非參與型領導風格。 有效的德國領導者具有以下特色:高績效導向、少同情心、低度自我保護、低團隊導向、高度自治與高度參與。 管理學 ch18 管理者即領導者
跨文化領導 由於領導理論多是美國發展出來的,因此會有美國式的偏差。 全球共通的領導觀點: 美式的管理多強調部屬的責任而非權利 假設自我的滿足而非對責任的承諾或利他的激勵 假設工作向心力和民主的價值導向 強調理性而非心靈層次、宗教或迷信。 全球共通的領導觀點: 願景、前瞻性、給予鼓勵、值得信任、強力、正向性以及主動性。 管理學 ch18 管理者即領導者
成為有效率的領導者 領導者訓練 承認有些人不具備領導特質 人們也可以透過訓練,來瞭解有效願景的關鍵要素。 管理者能藉此學習評估情勢、修正情境以符合個人風格,以及評估在某些情境中,哪種領導行為是最有效的。 管理學 ch18 管理者即領導者
成為有效率的領導者 領導的替代品 部屬的某些特質,如:經驗、訓練、專業度,或對自主性的需求等,都可抵銷領導的效果,這些特質可替代或減低員工對領導者的需求。 工作原本就很清楚或是例行性,或工作本質上就很令人滿意時,也可能使員工對領導者的依賴減少。 明確而正式化的目標、嚴謹的規則和程序,或具向心力的工作群體等,都可取代正式的領導。 管理學 ch18 管理者即領導者
管理議題之思考 請說明愛荷華大學等四個領導行為理論的內涵。 請解釋Fiedler權變模型。 請分別以情境領導理論與路徑-目標論來說明領導的意義。 何謂「領導-成員交換理論」? 請說明交易型領導與轉換型領導間的差異,及魅力型領導與願景型領導間的差異。 領導者權力來源為何? 大多數管理者會運用權變理論於現實生活,以提高領導效能嗎?請解釋。 部屬是否會影響領導者的成效?原因為何? 管理學 ch18 管理者即領導者