绩效管理与考核技术 主讲人：苏建伟 高级经济师、法律硕士 国家一级人力资源管理师 ——营销总监

讲师介绍 Lecturer Instructors 讲师姓名 苏建伟 ◆苏老师，毕业于华东政法大学法律系。系世界500强企业上海汽车工业（集团）总公司企业法律顾问；高级经济师。劳动合同法、经济合同法、人力资源管理专家，CCTV12法律频道《法律讲堂》特邀客座教授。 ◆苏老师长期从事企业法律事务及行政领导工作，有着丰富的企业法律实务经验。授课通俗易懂，实用易操作。 ◆苏老师在富有激情的授课同时，不乏诙谐幽默，把难懂的法学原理及条文通过一个个活生生的企业法律案例，演绎出一堂堂通俗易懂、实用易操作的法务培训课。

课程结构 Lecturer Instructors 1 第一部分：人力资源管理热点概述 2 第二部分：绩效管理 3 第三部分：绩效考核 4 第四部分：绩效面谈沟通技能 6

绩效管理与考核技术 第一部分 关于当前人力资源管理热点

一、HR角色演变过程 人力资源管理体系：汽车 工作分析系统：车架和底盘 HR战略和规划：方向盘 招聘配置录用：蓄电池 绩效管理：发动机 薪酬福利管理：燃料和油门 培训与开发：加速器（排挡） 劳动关系：制动器和润滑油 5

二、“溪云初起日沉阁，山雨欲来风满楼”。 多重危机下，企业HR该如何站立？ HR作为企业内的人力资源专家，其核心职责之一就是为公司各模块干部、员工传道解惑，切实展示自己真正的价值 第一，认清企业面临的内外部环境，与企业战略高层进行有效沟通，充分理解企业应对危机的各种政策和措施，站在企业全局，从人力资源专业角度为企业应对危机献计献策； 第二，审视企业各项HR管理政策和制度，围绕企业经营策略进行针对性调整，确保企业应对危机的各项策略的实现

二、“溪云初起日沉阁，山雨欲来风满楼” 多重危机下，企业HR该如何站立？ 第三，策划与推动裁员、降薪、组织结构调整、流程精简等管理变革，注重企业违规成本管理和内部各种冲突管理，实现平稳过渡； 第四，合理引导、帮助员工减轻心理上的压力和负担，尤其要做好企业核心团队和骨干人才的吸引和稳定工作，重视危机状态下企业文化的建设和维护。

三、HR角色在企业中的转变 HR们要在企业中找到自己的定位，既是科学也是艺术。环顾今天的企业实践中，人力资源管理在各个企业中的角色和定位千差万别。有的还只是处理日常行政事务，有的则攀升至战略伙伴；有的致力于制度的建立及完善，有的藏身于综合管理部门的角落；有的称兄道弟于各生产、职能部门，有的凌驾于各部门之上，成为公司政策的参谋者、制定者及执行者。 相信通过我们的努力一定会推动组织的成长，通过组织的成长来带动我们的发展，进一步提升HR在组织中重要作用与当前多重危机下的应对能力。

四、当前人力资源管理专业人员的主要任务 促使员工将组织的成功当作自己的义务进而提高个人和组织的整体业绩 确保人事制度与组织绩效间的密切联系，维护人事制度适当的连贯性 确保各种人事政策与组织经营目标的统一； 支持合理有道的组织文化，改善组织中不合理的因素； 创造理想的组织氛围，鼓励创造性，学习性、责任心、合作性，为全面质量管理的完善提供支持； 9

创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和强有力的适应性，从而实现竞争环境下的具体目标； 四、当前人力资源管理专业人员的主要任务 创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和强有力的适应性，从而实现竞争环境下的具体目标； 确保、提高组织结构、工作分工的合理性和灵活性 为员工充分培养能力、挖掘潜力提供所需要的支持 维持并改进员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。 10

五、企业的成败与人力资源管理的优劣密切相关，集团公司也不例外 员工认为集团公司过去取得成功的因素： 有效的人力资源管理 对组织有8大贡献 帮助组织达到目标 降低员工流动率 增进员工满意度 提高工作绩效 有效配置技能和能力 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 保证组织的生存和发展 我也要努力！

第二部分、目标管理与绩效考核技术概述 1、怎样建立有效的绩效考核体系？ 2、怎样有效地激励和留住人才？ 3、怎样制定合理的员工薪酬体系？ 《世界经理人文摘》就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采访。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得票多少排序）如下： 1、怎样建立有效的绩效考核体系？ 2、怎样有效地激励和留住人才？ 3、怎样制定合理的员工薪酬体系？

一、什么是绩效管理 通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

二、人力资源部具体担负如下职责 2）宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的 标准和与此相关的各项处理政策； 1）考核方案的设计与修改； 2）宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的 标准和与此相关的各项处理政策； 3）考核方案推进、监控与仲裁，监督各部门的品 绩管理按计划和规定要求落实执行； 4）培训与辅导： ◇为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导 ◇针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等；

三、部门经理在考核系统中的责任 绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。

部门经理具体担负如下责任 1）确定本部门被考核人的考核要素（绩效计划与目标设定），并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； 2) 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3) 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；

部门经理具体担负如下责任 4）为下属员工提供品绩考评结果反馈，并 帮助下属制定改进和提高实施计划； 5）绩效评价并与被考核人讨论绩效回报措 施和发展计划； 6）协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。

四、绩效管理本质：绩效管理等于绩效考吗？ 绩效考核也叫绩效评估或绩效评价。就是在工作一段时间或工作完成后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度以及员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。

五、为何要对员工进行绩效管理？ ◆ 对员工的工作绩效进行衡量 ◆ 帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观 以及与职业有关的其他问题 ◆ 创造一种能够对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境

六、绩效考核的意义：到底谁的工作出色？ A、为员工的加薪、晋升、降职、调职和离职提供决策 B 、对员工和团队对公司的贡献进行评估 C 、对员工职业生涯规划效果的评估 员工绩效 考评制度 D 、了解员工和团队的培训教育的需求 E 、为明年的工作计划、预算评估和HR规划提供信息

下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。 项目 传统考核 绩效考核 目 的 “要年终考核了”，一提要考核了，许多人很自然而然地联想到：要发奖金了，要调工资了，要调整位子了。这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整 绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。否则，达不到这个目的，整个绩效考核毫无意义。 数 次 一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”，给一个说法。 一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。

我是上级，所以我是法官，我是裁判，你的工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高在上点评你的优缺点。 项目 传统考核 绩效考核 主 导 者 公司高层，人事部门。 传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，所以在人们的印象中，考核是人事部门的事情。职业经理只是根据公司的统一安排，做本部门人员的评分工作。作为考核对象的下属们，更是处于被动、被考核地位。 公司高层，人力资源部、职业经理、员工。 现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考核不仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是职业经理的事，是员工自己的事。下属自己、职业经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。 上 下 关 系 我是上级，所以我是法官，我是裁判，你的工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高在上点评你的优缺点。 上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。上司离不开下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断提升自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效，而不是给下属评分。所以，上司是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助下属。

七、绩效考核的三大内容 绩效考核，说到底是一种基于绩效和各项工作表现的对员工的总体评估，在年终盘点的时候及时发现问题，为员工制定长远的发展计划，把我们的生意建立在优秀的、不断进步的人的身上，也只有这样才能保证我们的生意能够稳固地、不断地良性成长。 绩效考核的三大内容 员工的业绩考核 员工能力胜任 员工的工作态度

1、业绩、能力、态度在考核中的应用 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对） 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于基层办事员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留 要素 业绩 能力 态度 一般权重 70% 20% 10%

2、如何衡量能力：能力的概念 能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智 能，技能等内容。 体能：取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件 下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动 作迅速、判断准确，同时还要求有持续 的耐久力。 学识：包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。 员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验 是和他所受的教育分不开的。

2、如何衡量能力：能力的概念 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创 新等能力，即人认识客观事物获得知识并运 用知识的决定的问题的能力。 智能水平的变化集中表现在人认识客观 事物的 深刻、正确和完整程度上；表现在人 获取和运用知识解决实际问题速度与质量上的 技能,包括操作、表达、组织等能力。

3、如何衡量能力：示例 对市场与竞争格局的了解： 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 对产品及相关技术的掌握： 例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： 对市场与竞争格局的了解： 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 对产品及相关技术的掌握： 很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻 把握机会与开拓市场的能力： 很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色 评述：抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能 力评价的客观性

4、如何衡量态度：态度的概念 态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。 以下为对某业务员的态度可如下衡量： 《业务员行为基准》的执行情况收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况、与他人、他部门的合作情况。 将抽象的概念具体化，便于评价！

（一）主要考核方法介绍 八、绩效考核方法的介绍、评价及选择 1. 平衡计分卡 （Balance Score Card, BSC ) 是由哈佛商学院的罗 伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人大卫, 诺顿对在绩效测评方面处于领 先地位的 12 家公司进行为期一年的研 究后 ,发明的一种绩效管理方法, 后来 在实践中扩展为一种企业战略管理工具。

八、绩效考核方法的介绍、评价及选择 （一）主要考核方法介绍 BSC 把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度, 作为战略绩效的衡量及管理体系的架构, 从四个平衡的构面衡量一个组 织的绩效, 这四个构面分别是财务、客 户、内部流程以及员工学习与成长。

（一）主要考核方法介绍 2. 关键绩效指标 ( KPI ) 源自平衡计分卡 (BSC), 是目前被企业广泛应用的经营绩效成果测量和战略管理的工具。它是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标, 并且找出实现企业战略的驱动因素, 是一套测量组织经营状况的、可量化的和关键的性能指标。 通过KPI 的导向作用, 使企业战略得以层层贯彻, 将公司整体目标转化个人努力方向, 使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标和谐一致发展。

（一）主要考核方法介绍 3. 360 度考评 360 度评估是在20世纪八十年代由美国人 Edwards &Ewen 等学者不断研究中发展而成的。它是一种多角度进行的比较全面的绩效考核方法, 也称全方位考核法或全面评价法 它由被考核者的上级、同级、下级以 及客户综合评价同时结合自我评价综合而成。作为一种新的绩效改进方法, 360 度反馈评价得到了广泛的应用。

（一）主要考核方法介绍 4. 目标管理（MBO）。是一种综合 性的绩效管理方法 , 由美国著名管理学大师 Peter Dmcker 于 1954 年所提出 。这是一种以建立目标体系为基础的考核方法， 特别强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作绩效的目标。 MBO 将组织整体目标逐层转化为各阶层与各单位的子目标, 形成目标体系, 同时以预定的目标作为激励员工的工具, 定期回馈上级共同讨论进行绩效评估, 是一种完整的规划与控制程序。

（二）各种绩效考核方法的 缺点评价 八、绩效考核方法的介绍、评价及选择 1、平衡计分卡 (BSC) 。传统的考核模式往往考虑财务方面的、企业内部的和短期利益的考核要素比较多, 而忽视了非财务的、企业外部的和企业长期持续成长的考核要素, 这种考核容易导致为追求短期利益而忽略了企业持续能力的培养。

（二）各种绩效考核方法的 缺点评价 BSC 权衡了财务和非财务考核因素, 同时也考虑了内部和外部客户, 将短期利益和长期利益的相互结合, 在 很大程度避免了陷人传统绩效考核模式的误区。 BSC 还将比较抽象和宏观的战略目标分解, 形成具体的、可测量的、 内化的指标, 并把它落实至具体的工作行为当中。

（二）各种绩效考核方法的 缺点评价 根据 BSC 的考核要求, 需要制定明确的战略目标并且对战略目标进行层层分解, 这需要高素质能力的团队来完成。 同时,BSC 的考核要素很完整, 造成工作量很大, 实施的专业度也很高。另外,BSC 测重企业的全面发展, 在资源一定的条件下, 难以解决企业存在的“短板”问题。此外 ,BSC 实施周期比较长 , 短期内难以见到效果

2. 关键绩效指标 （KPI） 通过价值树的分解, 将公司战略目标成了个人绩效目标, 员工在实现个人绩效目标的同时, 也是在实现公司总体的战略目标, 达到两者和谐共赢的结局。同时, KPI 比较注重量化考核, 考核结果容易做到公平客观 KPI 更多是倾向于定量化的指标, 这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响, 在 KPI 指标的分解和选择上技术要求很高。

2. 关键绩效指标 （KPI） 八、绩效考核方法的介绍、评价及选择

一些常用的考核指标样本 数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件在 具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间 时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内应答电话的百分比或数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间） 每月/季度某一件事的发生频率

一些常用的考核指标样本 质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的百分比 成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数

八、绩效考核方法的介绍、评价及选择 3、360 度考评 因为考核的主体是多元化的, 所以在考核结果上就显得相对比较公平, 同时员工在接受上也更容易得多。360 考核有利部门之间相互了解工作内容和工作进展情况, 促进部门之间的学习交流。同时, 参考考核的主体较多, 有利于促进企业人力资源整体水平的提高和员工的全面快 速成长。

3、360 度考评 八、绩效考核方法的介绍、评价及选择 360 度考核内容定性为主, 带有很大主观性。多个考核主体在认识程度上的差异也使得考核结果不一定非常客观性。此外, 如果实施不好,360 度考评容易流于形式, 难于做到人人讲真话, 考核结果居中现象突出。360 考核有时还容易成为企业政治斗争的工具

匿名考核：确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。 360度考核的质量保证 组织在建立360度绩效考核系统时，可以采取了一些防范措施，以确保考核的质量与准确性 匿名考核：确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。 评估时评分者不能互通消息，或知道彼此评分结果，主管可能例外，因他要作最后总结 任何一种考核方法的应用成功关键在于考核的有效性，如何提高考核 的质量成为一个十分重要的问题。

经理必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的 360度考核的质量保证 加强考核者的责任意识 经理必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的 每个评分者最后会得到一份综合評分报告，令評分者知道自己的評分与他人的差別，並有机会检讨自己評分标准。 任何一种考核方法的应用成功关键在于考核的有效性，如何提高考核 的质量成为一个十分重要的问题。

防止舞弊行为 有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 采用统计程序 组织设立制度，避免評分者故意給高分或低分，影响評估結果正确性。举例用統计学去审核結果准确性，例如在所有評分者中有超过5%的結果与「中位数」相差±40%，可能便要重新再做評估。 而且，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 360度考核的质量保证

Management By Objectives 第三部分、什么是目标管理？ Management By Objectives 理清目标 MBO 管好过程 Peter F. Drucker

习惯：只做不想…… 你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……

从“要我做”到“我要做”（从雇佣军到志愿军） 使员工参与到制定和改革目标的计划中来。 经常性地以组织为单位来会见员工，听取他们对部门中重要事件的意见和建议。 告诉员工他们的贡献是如何影响整个部门或公司价值的。　　 要点：目标也许不同，但方向必须一致！ 员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。 以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。 强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。

◎从“控制”到“自我控制” 目标管理源于美国管理专家杜拉克， 他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。 核心：建立起“自我管理” 的机制。

一、什么是目标管理？ 在目标管、理过程中, 从公司总体的目标分解至部门以及个人, 责权利比较明确。目标管理在操作上相对比较简单 , 考核成本较低, 而且时效性比较强。 目标的设定是公司上下沟通交流达成的,而且在修正和考核当中也要沟通,这有助于员工之间的交流及团 队合作精神的建设。对于一些中短期的项目任务, 也容易通过目标管理导人绩效考核体系中来。

目标与职责的关系 目标： （本季度）， 我应该做到什么 程度？ 职责： 我应该做什么？ 岗位说明书 工作计划/考核表 考 核

B、职责与目标的区别 目 标 内容 今年做什么 作用 设定的标杆 时间 今年（季、月） 清晰度 具体的、可考核的 设定方式 可选择的 职 责 内容 应该做什么 作用 岗位功能 时间 固定、长远的 清晰度 笼统地 设定方式 必须做的

“为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 4、目标管理（MBO） C、制定目标的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。 岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法

目标管理针对的短期目标居多, 这样的考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上, 却是短期内很难考核的各种考核模式的优缺点的。 一、定义目标管理 在进行目标管理时, 往往容易忽视对工作过程的指导和控制, 甚至导致只要结果, 不要过程的现象。对于上体的目标值的设定难度比较大, 有时甚至会出现很大的偏差和不确定性。 目标管理针对的短期目标居多, 这样的考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上, 却是短期内很难考核的各种考核模式的优缺点的。

一、什么 是目标管理 在目标管理过程中, 从总公司总体的目标分解至部门以及个人, 责权利比较明确。目标管理在操作上相对比较简单 , 考核成本较低, 而且时效性比较强。 目标的设定是公司上下沟通交流达成的,而且在修正和考核当中也要沟通,这有助于员工之间的交流及团队合作精神的建设。对于一些中短期的项目任务, 也容易通过目标管理领导人的绩效考核体系中体现来

一、定义目标管理 在目标管理过程中, 从总公司总体的目标分解至部门以及个人, 责权利比较明确。目标管理在操作上相对比较简单 , 考核成本较低, 而且时效性比较强。 目标的设定是公司上下沟通交流达成的,而且在修正和考核当中也要沟通,这有助于员工之间的交流及团队合作精神的建设。对于一些中短期的项目任务, 也容易通过目标管理领导人的绩效考核体系中体现来

二、 目标管理制考核的特点 （1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。 （2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

二、目标管理制考核的特点 （3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 （4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性

目标管理法是实施绩效管理很重要的一个方法。其基本思路就是根据企业战略制定总体目标，然后逐步将目标分解到每一部门和职位，通过每个职位目标和部门目标来实现总体目标。实施目标管理法包括以下五个步骤： 第一：设定目标 第二：自我分析（自己的优点和缺点） 第三：时间限制（设定开始的时间和结束的时间） 第四：开发为达到目标所需的技术（Skill） 第五：做一个为达到目标的明细安排表（越具体越好） 2）经营目标管理制考核的步骤

设定一个好目标：SMART Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Acceptable 双方认可的 Relevant 相互关联的 Time bound 有时限的

S具体明确的 让我们清晰、明了地知道 什么是我们一定要做的。 在T时间内，通过X行为，达 成Y结果。 要点： 一、具体明确的，就是……。 举反例：某些部门制定改进计划，“以最快的速度，通过大家的努力，达到最好的结果。”时间、方法、结果都不明确。 二、向大家介绍比较好的书写模板…… 1、尽量使用时间点，比如几月几日。 2、结果应“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化“。 3、举例：“在2000年内（2001元旦前），通过银行十年贷款，在北四环附近买一套100平米的房子” 目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，要达到目标明确可以用“做什么、为什么做、何时完成、谁负责、在哪里做、如何做、做多少”。

示例： 目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

示例： 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，按《前台服务工作规程》严格落实业户投诉、报修、建议的处理流程和要求，及时处理率100%；所有投诉及报修完成后回访率100%。 　　实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。

标准尽可能量化，对于比较难以量化的标准也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量。 M：可以衡量的 帮助我们观察进度 衡量最终结果。 在T时间内，通过X行为达 成Y结果。以Z标准来衡量 标准尽可能量化，对于比较难以量化的标准也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量。　 要点： 一、可衡量性帮助我们……，书写模式是在T时间内……。 1、制定目标的衡量标准，有利于我们今后对目标达成的过程进行监控，如考察阶段结果，判断我们最后是否达成目标等。 2、Y结果要求尽量是明确的量化的数值。有些目标的结果容易量化，如：销售额、利润等。 3、但是，有些不易被量化，如新方法的执行与推进、管理能力的提升等，这需要以满意度（以客户为导向），或以民主评议为目标的考核依据，使所有的目标尽可能的均被量化和可评估。 4、适当举例，如培训的满意度。 二、需要找到量化的数值相对应的工具 1、也就是要找到可衡量的尺子，如满意度调查表等。 三、衡量标准的写法： 下面我们具体讲解一下衡量标准的写法。 　衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。

M：可以衡量的 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

R：相互关联的 职责相互关联 互补但避免冲突 要点： 一、这个特性帮助我们检查目标是否符合现状，而不是好高骛远。 1、在设定目标时,要考虑人员配备、资源等问题。需要提出这样问题：“这个目标是否能实现？”、“为达到这一目标，需要调动多少资源？我们现在的资源够吗？” 2、如果目标象天边永远不可摸到的彩虹，大家不会努力去实现它，反而影响士气。 二、联想提倡目标要有挑战性。 1、象挂在头顶上的气球，要使劲往上跳才能够得着。因为我们与国际大企业还有很大的差距，我们必须比别人花更多的努力。联想“小马拉大车”也说明了这个道理。 2、但是要有一个度，许多员工给自己制定了多个极富挑战性的目标，最后可能都完成不好。联想提倡员工要“既能工作，又能生活”，只有“事业和家庭双丰收，才是完整的人生”。 三、希望代理在要求下属制定目标时，也要多考虑一下这个问题。

示例： 比如一个场馆保安，你让他学点英语以便接待外宾的时候用得上，这时候提升英语水平和保安的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高保安工作水准这一目标直接相关。若你让他去学习市场营销，就比较跑题了，因为保安学习市场营销这一目标与提高保安工作水准这一目标相关度很低。毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的。 实施要求：公司、部门、个人目标相关联，左右横向部门相关联。采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计，才更加符合企业总目标，也能更好地为业务部门提供服务。

公司和部门年度计划宣贯并考核 T：有时限的 让部门其他人都清楚地知道 公开承兑、督促自己达成目标 要点： 一、要让每一位员工知道目标。 不知道目标就等于没有目标。没有目标的人就象在森林里迷路的人，走来走去，最后还会回到原地。因此，要让部门内的每一位员工都了解目标是什么。 二、同时，也要其它接口部门了解你的目标是什么。 这有助于部门间相互合作。 三、这也是电脑公司进行“公司级和部门级年度规划宣贯并考核“的原因。 四、电脑公司使目标公开的做法： 进行公司级和部门级年度规划宣贯并考核。 五、希望代理在进行目标分解时也能让员工制定的目标具有公开性。

我将在２０10年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。 示例： 目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，如：“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”、“办公设备出现故障必须在N小时内予以排除”等。 我将在２０10年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。

示例： 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

目标的分解需明确如下关键问题 需回答的关键问题 目标要素 举例 为什么 目的 提高及时交货率 做什么 重点课题 提高统配率 缩短生产周期 什么程度 目标水平 统配率90% 生产周期35天 目标水平为当期对“目的”的实现标准； 对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平； 何时 时间 9月底以前 怎样做 措施 改善生产工艺 改善生产过程控制

三、目标管理组织流程 公司战略和远景 公司年度目标 年度计划编制 指标分解 适合战略的组织 部门定位和职责 部门年度目标 目标实施 指标分解 岗位定位和职责 员工年度目标 绩效考核 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘

协调一致的目标体系图： 集团目标 公司目标 公司目标 公司目标 部门目标 部门目标 部门目标 员工目标 员工目标 员工目标

推行的管理层级和目标层次图: 大目标 经营班子会议 策略规划 部门经理 部门目标 行动计划 部门主管 小组目标 行动计划 员工个人 员工目标

四、经营目标管理与考核就是： ①将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体系 ②建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容，在一定范 围内给下级最大限度的权力，使下级充分运用权力谋求目 标的完成。 ③制订实现目标的具体计划、方法和评价标准。 ④对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩 ⑤在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理 过程，开始新的循环。

（举例）第一步：集团下达2010年总经济指标x亿元，经营班子根据集团要求，我司与XXX公司详细分解情况如下： 项 目 单位（亿元） 三期公寓签约 A XXX经营收入 B 博览馆经营收入 C 品牌馆租赁收入 D

2013年公司整体工作任务 2013年，公司将坚持“效益”和“发展”的原则，一方面，积极推进保利世界贸易中心项目后续开发工作和经营效益提升，完成三期公寓X亿元以上销售签约任务，推进四期洲际酒店设计报建及开工建设，提高博览馆承租率和运营服务水平，完善项目商业配套功能和物业管理。

2013年公司整体工作任务 另一方面，争取在房地产开发主业和博览馆展览经营两个方向实现业务拓展，包括：1、坚持商业经营与房地产开发相结合，争取实现1个以上商住项目拓展；2、调整展览经营架构，开发博览馆自办展、合作办展新项目。

2013年关键经济指标 单位：万元 指标类别 指标名称 指标内容 备注 三期公寓 销售 销售签约 A 税前利润率 B% 资金回笼 C 回笼率不低于80% 资金与投资 贷款发放 D 本年落实3亿元开发性贷款，根据项目拓展需要进行经营性贷款 总投资 E 直接投资 F 博览馆经营 展会结算租金 G 展会租金、广告收入、会议室租金 运营收入 H 展会签约 I 2010-2011非交易会期间 品牌馆经营 租赁收入 J 含租金及物业管理收入

2013年关键开发点 三期公寓： 3月31日：完成施工图审查备案，样板间、公共区域室内精 装及园林工程施工图设计； 3月25日：完成地下室工程； 4月10日：完成连廊样板间开发； 8月30日：达到预售条件；

2013年关键开发点 四期酒店： 5月30日：完成增加容积率面积报建； 9月15日：完成桩基础施工图设计； 9月30日：领取建规证； 12月1日前：启动桩基础施工。

2013年主要管理目标 强化检查考核，落实制度执行——围绕制度执行情况继续开展内部检查 梳理关键流程，提高工作效率——部门对关键业务流程进行完善 加强业务培训，提高人员素质——制定公司年度培训目标并提高频率 完善架构设置，制定岗位标准——部门完成对各岗位工作标准的制定 启动文化建设，营造良好氛围——对企业文化进行整合、提炼、宣传

第三步：部门任务指标确定后，用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标 以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同 步骤 内容 （1）第一步： 上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化 说明目标的分解思路及相互关系 使部下充分理解设定目标有关的重要事项 上司说明 明示部门目标及对部下的期望 （2）第二步： 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求 反省上期目标达成情况，制定当期目标。 部下设定 个人目标设定 （3）第三步： 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。 共同 修正 目标修正/确认

上级与下属共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段 步骤 描述 举例 目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理 目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理 通过与部下讨论，将部门目标分解给部下 确定目标完成的阶段性标准 部门目标销售收入1.5亿元 分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元 确定目标 中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的修订和发送 制定措施 指导部下制定完成目标的措施 调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前） 研究竞争对手的交易条件（3月底前） 排名前20家候补代理店考查（3月底前） 指导部下制定实施过程中的详细计划 制定个别计划 上级全过程参与指导下属完成

部门任务分解为个人工作目标实例 部门目标分解举例 上司 措施具体化 具体化 目标N 部下 部门目标 部门指标（目标） 目标 销售收入提高1.5亿元 措施 1、开拓和推进A产品的代理店 1亿元 2、开拓和推进B产品的直销渠道 0.5亿元 上司 措施/活动 措施具体化 具体化 部下A目标 部下B目标 目标 提高B产品销售收入0.5亿元 措施 1、新设直销店10家 2、3月底完成 产品POP发送 目标 提高A产品销售收入1亿元 措施 1、中部代理店开拓15家 2、6月底完成 产品说明书的修订和发送 目标A 目标B 目标N 部下 ……

部2010年年度工作任务目标执行表（举例） 工作任务 具体措施 考核目标 时期/频次 责任人 (做什么) (怎样做) (什么程度) (什么时间) (什么人) 博览馆经营收入不低于1800万元 场馆租赁结算租金XX万元 XX展租赁租金结算XX万元（细分每个展名称） 月 日前 张三 广告收入XX万元 XX广告结算XX万元 李四 会议室租金收入XX万元 XX会议结算租金XX万元 王五 三期公寓开发 地下室工程建设 完成一、二期地下负一层功能调整后的改造工程 2月28日前 完成三期地下室工程（正负零以下） 3月25日前 连廊样板间工程建设 达到销售配合各项要求 4月10日 领取三期施工许可证 重新领取 5月30日前 三期主体结构30层建设，达到预售条件 完成主体结构10层建设 完成主体结构20层建设 完成主体结构30层建设 8月30日前 指导部门完成岗位分析工作，提高公司组织架构的运作效率 进行岗位分析培训 培训率100% 3月15日前 甲/乙 指导各个部门草拟岗位说明书 每个部门有完整的\符合要求的岗位说明书 4月30日前 监督落实各个部门进行岗位说明书培训 每季度抽查一次，每次抽查率20% 季度

五、目标评价与人事考评 评价体系：企业与员工的危机意识 制度 执行力 文化 领导力 沟通 激励 目标体系

企业评价体系图: 企业的考核评价体系 目标管理 人事制度 目标设定 目标执行 目标评价 人事考评 奖惩 绩效 能力 态度 目标设定 目标执行 目标评价 人事考评 奖惩 （本期目标评价做为下期人事考评的依据）

◎企业人事考评管理流程图 制定计划 目标分解 工作职责 现场实施 和管理 人事考评 管理循环 评价反馈面谈 评价结果使用 检查评估

目标考评按如下步骤展开 步骤 内容 第一步：前期自已评价 就每个目标课题记入实际的达成结果，根据评分标准记入自评分 自已评价 第二步：上司考评 上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价 上司考评 第三步：上司与部下面谈 上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求 双方对评估结果形成统一看法，讨论并确定下期的目标和相关要求 面谈 第四步：记录考评结果 上司将考评结果记入季度工作实施实绩评价，交人力资源部计奖、存档 考评结果记录

目标考核可用评分方式 考核方式 评分方式 工程进度节点考核 比率法 事件考核 定性评价 量化考核 质量考核

1．比率法——实际值/目标值*100%,指标达成值对于考评分，适用于定量目标 各评分方式说明： 1．比率法——实际值/目标值*100%,指标达成值对于考评分，适用于定量目标 指标达成率% 120%以上 110% 100% 90% 80% 70% 60% 60%以下 得 分 100分 90分 80分 70分 60分 50分 40分 0分 2．定性评价——将实际值与目标分值相对比，根据符合度给出分数。 与目标对比 完全脱离 远离目标 接近目标 达到目标 超出目标 得 分 20分 40分 60分 80分 100分 评分标准 •结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用 •质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补 •质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大 •结果达到设定的目标水平 •结果超过设定的目标水平

成功的执行取决于对战略的普遍认同。因此你必须确信你的战略已明明白白传达给所有员工。 ——彼得·德鲁克 六、有效沟通与目标管理 人们很难做成自己不理解的事情。 成功的执行取决于对战略的普遍认同。因此你必须确信你的战略已明明白白传达给所有员工。 ——彼得·德鲁克

目标、承诺与责任： 如何把猴子变成责任？ 每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险 所有的管理在执行层面上都可以总结为一点： 责权利的对等 如何把猴子变成责任？

“目标沟通”有什么好处？ ——管理者 避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”；能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。 “目标沟通”有什么好处？ ——管理者 4.1 对管理者的好处 避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”；能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。 要点： 从管理者来讲： 管理人员能从烦琐的具体事物中解脱出来，从事处/团队的整体规划和各目标的监控方面的工作，更多地成为支持者和协助者（六种角色的前五种），更好履行管理职能。 目标管理是民主管理和参与式管理，提倡充分授权，给予员工更多的自我发挥和实现自我想法的机会，能更好地调动员工的积极性。

“目标沟通”有什么好处？ ——下属 清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。 “目标沟通”有什么好处？ ——下属 4.2 对员工的好处 清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。 要点： 从下属来讲： 对岗位负责，明确目标可以更加明确具体要执行的工作； 避免只对上级负责，强调对目标负责到底，大大减少人际关系影响因素； 最终，以目标达成的结果做为主要的考核项，使考核更加客观，对员工评价更加公正； 充分授权使员工有更多发挥才能的机会和舞台。 建议休息5分钟

七、绩效目标因职位而异 绩效考评目标的设立试考评对象的不同而不同 一般性工作人员：绩效考评目标 =工作计划 + 衡量指标 + 改进点 中基层部门主管：绩效考评目标 =绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考评目标 =工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考评目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考评目标 =工作量 + 准确性 应急性工作人员：绩效考评目标 =工作量 + 高压线

如何设立绩效目标

八、目标管理与考核的具体四个步骤： 第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。

目标管理与考核的具体四个步骤： 第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。

第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。

第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权利的统一 在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可以参照下表所示的标准。

不恰当的目标 恰当的目标 2017/3/7 ·以过程或活动的形式来表述 ·无法完全实现，没有具体的完成 目标的期限 ·对期望达到的目标定义得模棱两可 ·理论化或理想化 ·没有真正的结果 ·或者过于简练、不清楚，太长或者太复杂 ·重复，一项陈述中包含两个或多个 承诺 ·缺乏对改进的要求 ·以最终结果来表述 ·在确定的时间内可以完成 ·确定目标的完成形式 ·与公司的管理有关，从公 司管理的实际出发，对公司的成功很重要 ·尽可能的用数量最精确的说明 ·一项陈述只限于一个重要 的承诺 尽可能的“持续改进”

设置可以评估的目标；我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。下表将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。

可评估的目标与不可评估的目标 不可评估的目标 可能评估的目标 ·获得较高的利润 ·提高生产部门的生 产率 保证产品的质量 ·主管人员增加与下属的沟通   ·维持电脑网络系统的稳定性 ·在本年末实现利润15% ·在不增加费用和保持现有质量水平的情况下， 本季度的生产率比上季度增长10% ·产品抽查的不合格率低于3‰ ·主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的 时间不少于2个小时 由于技术问题网络中断的次数每季 度不超过1次，每次能够在1小时之 内恢复正常

第四部分、绩效考核实务 高层、全员------一年----- 中层、研发------半年-----量化程度较低的企业 一、绩效考核的周期 高层、全员------一年----- 中层、研发------半年-----量化程度较低的企业 （某些研发机构、大单销售公司……） 职能部门-----季度----量化程度一般的企业 （大型IT企业、大设备制造企业……） 制造系统-----月度----量化程度高的企业 （零售、中小型企业、业务单一……）

第四部分、绩效考核实务 二、（综合绩效的比例矩阵（示例） 员工级别 高层领导 中层管理人员 公司绩效 部门绩效 个人绩效 50% 30% 2017/3/7 第四部分、绩效考核实务 二、（综合绩效的比例矩阵（示例） 员工级别 高层领导 中层管理人员 一般员工（含主管） 公司绩效 部门绩效 个人绩效 50% 30% 20% 0% 80%

第四部分、如何设立绩效目标 三、绩效目标的内容 1、个人绩效目标（该职位应负责任中的重点） 2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分 解确定重点）。 3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析 确定重点）。

三、绩效目标的内容 4、个人绩效考评 业绩考评 时效 等 质量 数量 行为考评 协调性 主动性 工作态度 责任感等 能力考评 判断力 专业知识 理解力等 合作能力

四、KPI绩效目标之衡量指标 1、KPI指标： 自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描 述性要求。

五、绩效目标因职位而异基于岗位工作模块的KPI设计方法和流程 （一）明确岗位的工作职责或工作模块，并协商确定权重 岗位工作职责就是指员工需要做的工作内容和应承担的工作责任，明确了员工“需要做什么”，“需要承担哪些责任”才能对其进行考核，岗位工作职责或工作模块是根据部门的组织目标和职责，从量、质以及流程界限进行划分。

某公司IT传输专业岗位(见表1) 它的工作模块包括6个方面：传输网络日常维护、传输网络建设及优化、故障处理、业务开放、网络资源管理、网络运行分析。部门经理根据工作的量以及对部门目标的支撑性，对每项工作模块进行权重分配，在此过程中部门经理需要与员工协商，并获得员工认可。

（二）按流程方式分析工作模块，找到各工作模块的可衡量指标 根据岗位工作模块分析表，明确各工作模块的产出内容，比如传输网络日常维护的工作产出是网络质量指标记录。其次，找到各个工作模块的顾客，并且从顾客的角度考虑每项工作产出的需求或要求。

最后，结合顾客需求和工作产出确定可衡量的指表

（三）分析所有指标，提炼KPI，并与上级分解转化的KPI进行关联对照和修正 对所有的可衡量指标与岗位工作模块进行相关性分析，指标与岗位工作模块相关是指岗位工作的产出包括相关绩效指标，或绩效指标的完成对相关岗位工作的达成有促进作用。指标与工作模块高度相关用“o”表示，比较相关用“o”表示，一般相关以“△”表示(见表3)。 最后，根据指标重要度的百分比选出：KPI，一般KPI数量为4—6个。如本例中，我们选择了通信质量指标完成率、故障处理及时率、业务开放及时率、资源准确率作为KPI。

（四）对KPI进行定义，并明确KPI统计的方式

（五）对KPI进行定义，并明确KPI统计的方式 然后将已经确定的所有岗位KPI集合，形成公司的KPI库。在绩效管理过程中，管理者只需和下属员工共同确认相关的KPI及相应的权重，即可完成绩效目标的制定，而且不会产生指标和目标上的歧义，使过程变得更为简单、有效。

六、强制分布：个人与团队业绩怎样挂钩 进行绩效考核时, 为了减少管理者的心理压力, 将考核所产生的部分矛盾从管理者方面转移到制度方面, 很多企业会采用强制分布排序法。 但在具体实施过程中 , 如果只是对本部门内部的员工进行比较 , 经常会出 现样本量不够 ( 正态分布要求样本数量 在30个以上 ) 和不同工作岗位之间相互比较困难的问题。因此 , 目弱可以接 受的方法 , 是对不同部门中从事相近岗位的人员产生的业绩进行比较。

此时, 就必然要面临个人业绩如何与团队业绩挂钩的问题, 即保证团队业绩好的部门, 应该有更多比例的员工得到较高的分数。 关于部门系数挂钩法 VS 部门分数挂钩法 目前, 将员工个人业绩和部门业绩挂钩有两种可行的方式 : 其一为部门系数挂钩法 ; 其二为部门分数挂钩法。

关于部门系数挂钩法 VS 部门分数挂钩法 部门系数是部门考核的最终结果,由考核分转换而来,用于计算绩效工资或奖金。例如,部门系数为1.1时, 意味着员工可以获得1.1的绩效工资;系数0.8 时, 则员工可以获得 80% 的绩效工资。采取部门系数挂钩法的关键,是先要通过事先设定的将部门考核分转换为系数的方法, 得到考核系数, 具体分为强制分布法和表格换算法。

部门系数挂钩法 VS 部门分数挂钩法 1、强制分布法一般预先按统计学的某一概率分布设定绩效考核的结果 , 如正态分布----优秀和最差的人占较少的比例, 大多数人得到中等分数。这一方法的基本假设是企业各部门业绩好坏由既定的比例决定。例如,SGM 的活力曲线分三档 ：20% 的员工为优秀,70% 的员工为中等 ,10% 的员工为不合格( 对部门同样适用 )。当然也有分四档、五档 的。考核系数通过对部门之间的考核分数相比较而产生。

我们以X部门为例,具体见下表 X部门绩效考核得分与考核系数对应表 2、表格换算法是指用预设表格将考核分换算成系数的方法。这种方法着重看部门的绝对考核结果, 不做部门间的横向比较。这就意味着, 各部门只要达到了预定绩效目标, 就可以获得较高分数, 同时, 就可以得到较高的考核系数。 我们以X部门为例,具体见下表 X部门绩效考核得分与考核系数对应表 绩效考核得分 130-100分 （含） 100-90分 90-80分 80-70分 70-60分 60分以下 考核系数 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 0.4

部门系数挂钩法 VS 部门分数挂钩法 强制分布法与表格换算法这两种方法基于截然不同的假设,而不同的假设对应着不同的人力资源策略选择。其中,前者以 80/20 原则为假 设进行相对比较；而后者以考核目标为基准进行绝对比较。这两种假设对应的 策略选择无所谓对错, 关键看企业总体战略和文化的具体要求

部门系数挂钩法 VS 部门分数挂钩法 还是企业员工整体素质较高, 外部环境变化平稳, 考核指标比较客观, 主要目的是提升公司业绩? 例如, 目前企业究竟是员工整体素质不高, 需要在提升业绩的同时, 营造一种优胜劣汰的文化, 从而改变目前企业内部无法淘汰绩效差员工的现状? 还是企业员工整体素质较高, 外部环境变化平稳, 考核指标比较客观, 主要目的是提升公司业绩? 这是两种目标完全不同的策略(当然还会有其他的情况), 以要求为其服务的绩效考核方法也自然会有所不同。

然后, 如果不考虑小团队业绩对个人的影响, 可以用消除主观性后的考核分数乘以部门考核系数, 即可获得员工个人的考核分数。 前者（员工整体素质不高的企业）的人力资源策略可以通过提升员工素质, 并结合建立内部竞争机制的途径, 达到提升整体业绩的目的。可以采用考核结果强制分布的方法, 进行横向比较, 无论考核结果高低都要按既 定的比例将员工分出优劣。 具体来说, 通过强制分布得到考核系数后, 首先, 应消除主管考核时的主观性, 即同一评价人给出的每位员工的考核分数, 应除以这一评价人给每位员工的考核分数的平均分后, 再乘以一个固定分数(如100 分) 然后, 如果不考虑小团队业绩对个人的影响, 可以用消除主观性后的考核分数乘以部门考核系数, 即可获得员工个人的考核分数。

例如, 某部门有三名员工, 某一主管给出的考核分为85、75、95。怎样消除主观性 例如, 某部门有三名员工, 某一主管给出的考核分为85、75、95。怎样消除主观性? 即用每个人的考核分除以三个人平均分(85), 再乘以100, 得到消除主观性后的考核分为100 、 88.2和 112分，再分别将这几个分数乘以部门系数(例如部门考核结果为优, 对应的部门系数为1.2；部门考核结果为良,系数为1.1), 便可以得到员工参加排序时的最终考核分。 后者（员工整体素质较高企业的企业）的人力资源策略可以通过明确的业绩指标来实现。考核时可以采用表格换算法, 只要达到或超过目标就是优秀(比如考核分90以上就为优秀), 不设定比例限制, 只要达到优秀标准就给予奖励。

关于部门分数挂钩法 部门分数挂钩法是将部门的考核分数和员工个人业绩直接挂钩的方法。其基本计算方法和部门系数挂钩法非常相似, 但不同之处在于, 在消除主观性后得到的分数, 不是乘以固定系数(如100), 而是直接乘上部门(或部门主管) 的原始考核分, 得到被考核者的最终考核。这种方法理解起来相对简单, 在此不赘述。

六、绩效考核的基本程序 （一）绩效考核的基本程序： 2、绩效计划与目标设定 1、职位说明书 3、绩效反馈与绩效指导 4、绩效评价与绩效报偿 ◆ 绩效管理是管理者必须具备的管理能力； ◆ 考核是绩效管理的一个重要环节。 （一）绩效考核的基本程序： 2、绩效计划与目标设定 1、职位说明书 3、绩效反馈与绩效指导 4、绩效评价与绩效报偿

第一步：准备阶段1（直线经理） 1.阅读已设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作 表现的情况； 4.给员工工作成果和表现打分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的通报表扬、通报批评、感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备

第二步：准备阶段2（员工） 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在企业价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现打分 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在企业价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现打分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？

绩效考核的基本流程： 第一：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作 任务达成共识（明确考核要素）； 第二：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务 的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行 绩效反馈和绩效指导）； 第三：考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人季 度绩效进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后 对上季度被考核人的绩效进行打分（进行绩效评价） 第四：对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）；

绩效考核流程示意图 自评/同级互评 本部/部 科室 岗位 人力资源部 提供年度考核 政策,指导文件 及培训 岗位自评 公司 面谈/评定等级 提供数据 及答疑 结果通知HR部 绩效改进 形成部门 考评等级 备案/绩效的应用/ 分析报告 结束

评估： 分配： 绩效考核与分配（结果反馈后的运用） 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升、培训 工作绩效 调薪与奖金 绩效考核的基本程序 绩效考核与分配（结果反馈后的运用） 评估： 分配： 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升、培训 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 调薪、员工持股

七、 绩效考核失败的常见原因 员工方面： 员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。 其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当； 评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。 由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。

绩效考核失败的常见原因 组织方面： 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。 组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。 主管方面： 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。 主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气 绩效考核失败的常见原因

第五部分：如何进行绩效辅导沟通与反馈 良好有效的绩效面谈是绩效考核中至关重要的一个环节，其重要性甚至远超过绩效考核本身 本指引旨在针对干部与人力资源人员在组织与开展绩效面谈工作所面临的困惑与遇到的问题提供必要的管理方法与工作技巧。主要内容包括绩效面谈目的、如何进行有效地绩效面谈与绩效面谈注意事项三部分。

注意：公司并不是要无情对待员工，而是要无情对待“业绩”。帮助员工成长是各级干部的责任。 一、绩效面谈目的 二、如何进行有效的绩效面谈 三、绩效面谈注意事项 　　注意：公司并不是要无情对待员工，而是要无情对待“业绩”。帮助员工成长是各级干部的责任。

一、绩效面谈目的 1、绩效面谈与平时面谈的区别 2、绩效面谈的作用 3、绩效面谈的范围

考核人说：“平时，我们经常沟通…” 1、绩效面谈与平时面谈的区别 　考核人说：“平时，我们经常沟通…” 的确，我们上下级之间平时都进行沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈是不同的……

2、绩效面谈的作用 既是对员工的尊重和激励，又可帮助管理者强化员工已有的正确行为。 帮助管理者及其下属通过制定绩效改进计划以克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为。 根据员工已经表现出来的优点和弱点，绩效面谈为管理者对员工培训与职业发展计划的制定提供一个绝好的机会。

评估沟通（面谈） 的目的 1、总结过去，发展未来 2、认可能力和潜力 3、改善知识、技能和态度 4、发扬成功、战胜困难 5、提高士气和工作满意度 6、增进友谊和强化团队

3、绩效面谈的范围 问题：为什么进行绩效面谈？ 答案：谈的更多。 不仅谈事（工作），而且谈人的(发展)；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）……

二、如何进行有效的绩效面谈（要点） 1、绩效面谈步骤 2、绩效面谈准备工作 3、绩效面谈座位安排 4、绩效面谈技巧 5、如何倾听你的员工 6、如何给员工提供反馈

谈话前要弄清个人绩效前因后果 审查与有关条例相关的行为 讨论的私密性 使员工不感到紧张但又要深感重视 用事实说明问题 评估沟通（面谈）的程序要点 谈话前要弄清个人绩效前因后果 审查与有关条例相关的行为 讨论的私密性 使员工不感到紧张但又要深感重视 用事实说明问题 就问题达成协议、成绩鼓舞未来 让员工参与问题的解决过程 雇员对此次面谈是否进行了表态？ 确立目标，以积极的结论结束 你还有何想法？

1、绩效面谈步骤 选择合适的绩效面谈地方，营造一个和谐的绩效面谈气氛，同时需避免来自外界的干扰。 说明绩效面谈的目的、步骤和时间。 根据每项工作目标评估员工完成的情况。 分析员工工作成功和失败的原因。 考查员工在公司价值观的行为表现。 评价员工在工作能力上的强项和有待改进方面（弱项）

绩效面谈步骤（续） 讨论员工的发展计划并制定下一阶段的工作目标 估计完成目标工作可能遇到的困难或障碍，明确需要的支持和资源。 员工、管理者以及人事人员在《绩效面谈表》签字 绩效面谈的基础上共同制定绩效改进计划，对考核等级不佳的员工以书面形式制定《绩效改进行动计划书》。

2、绩效面谈准备工作 考核人（管理人员） 被考核人（员 工） VS 阅读先前设定的工作目标（KPI） 检查每项KPI完成的情况 从员工的同事、客户、供应商等搜集关于员工工作表现的情况 对员工工作成果和表现评分 高分和低分的方面需要搜集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信与投诉信等 为下一阶段的工作设定目标 提前通知员工使之做好准备 阅读先前设定的工作目标（KPI） 检查每项目标完成的情况和程度 审视自己价值观方面的行为表现 对自己工作成果和表现评分 罗列表现好的地方与原因 需改进的地方与具体的行动计划。 为下一阶段的工作设定目标 工作中需要的支持和资源 VS

温馨提示：尽量安排一个轻松的，没有压力的位置 3、面谈座位安排 错 误 正确 错 误 正确 温馨提示：尽量安排一个轻松的，没有压力的位置

应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型（正能量）的问题，例如：“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？” 4、面谈技巧（1） 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈。 　　应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型（正能量）的问题，例如：“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”

4、面谈技巧（2） 谈话要具体，多使用客观的资料。 　　即要根据客观的且能反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：考勤情况、定货处理、成本费用、任务与计划的达成情况、客服投诉、退货、订货处理时间、工作报告等等。

4、面谈技巧（3） 关注员工的长处，不要直接指责员工。 　例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”，“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效与他人的绩效对比，例如，“张三写这个报告的速度比你快多了……”

4、面谈技巧（4） 谈话不要绕弯子 　　尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此需要给他举例子说明；确信员工对他工作中存在问题已经明白，且更重要的是你们之间已经达成共识。

倾听的层次 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 5、如何倾听你的员工 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 如果你不能认真倾听员工，同理，员工也不会倾听你 倾听的层次

5、如何倾听你的员工（续） 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息。 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被考核人的情感作出反应，这会使被考核人知道你在倾听，并鼓励他讲的更多。 Note:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

倾听——善意回应 要善于经常运用以下句子: 我了解这是件非常沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若…… 如果事情发生在我身上，我一定会也感到 如果事情发生在我身上，我一定会也感到　　 ….. 你似乎对……感到很不开心（喜悦） 我以前也遇到过同样的事，所以我很明 白你的感受…… Note:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

倾听——鼓励参与 要善于运用以下句子： 你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理？ 你有什么建议？ 可否协助推行部分建议？ 你认为我们应把计划定在什么时间？ 你想我们需要多少时间？ Note:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6、提供反馈——正面的反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望： 员工知道他的表现和贡献得到了认可。 强化这些良好的行为，提出增大这种行为重复性的要求。 态度真诚，描述具体。

提供反馈——负面的反馈 具体地描述员工的行为：具体的描述员工的行为（所说与所做）。 对事不对人，描述而不是判断：描述这种行为所带来的后果。 客观、准确、不指责，并征求员工的看法。 倾听，从员工的角度看问题，并探讨下一步的做法。 提出建议及说明这种建议实施后的益处。

5、设定目标与衡量目标 设定目标 衡量目标 1.具体的 2.可测量 3.可接受 4.可达到 5.时间性 时间 成本 质量 数量

三、绩效面谈注意事项 1、如何使员工认为绩效考核是公正的 2、合理地、客观地批评员工 3、确保面谈促进工作绩效的改善 4、鼓励员工多说话的技巧

1、如何使员工认为绩效考核是公正的 平时应经常对员工的工作绩效做出评价。 确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的。 确信你对员工的工作绩效非常熟悉。 当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加。

2、合理地批评员工 当需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 批评应当具有建设性。 向员工提供关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。 永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）。 批评应当尽量客观，不要搀杂个人的偏见。

3、确保面谈促进工作绩效的改善 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到目标的时间表。 改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起制定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。

4、鼓励员工多讲话的技巧 适当地保持沉默 提一些开放性的问题 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受 不要自己喋喋不休 不要主观武断 不要随便提建议

5、上级的责任：培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供学习或练习的机会 对良好的工作习惯给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导

经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。 于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈90度直角面谈) 经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重） 小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……

案例分享 经理：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小A：什么事情，头？ 经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气 氛，沟通很难畅通)　　 小A：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎 你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。 可是人事部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 (评：推卸责任，无端牢骚) 小A：…

经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ （评：目标的设定和调整没有经过协商） 这时候，同事直接走过来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”

经理：好了好了，小A，写目标和行动计划什么的都是人事部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看。（评：考核的时候多注重了形式而忽视了内容 ）而且，他们还对每个部门分派了指标。

经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小A：可是头，去年年底评估的时候…… 经理没有理会小A，匆匆地和同事离开了自己的办公室。

总评： 这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。

总评： 这个谈话之所以不成功，主要存在以下几个问题： 一、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 二、针对人，评价性格； 三、气氛严肃； 四、被考核人感到突然； 五、缺乏资料、数据的支持； 六、凭主观印象； 七、单向沟通等。

目标 评估 指导激励 切记：绩效面谈是一个沟通的过程 公司文化 先提问，看学员有什么样的认识 1、早期：赚了钱是分奖金，还是投资把事做大？ 是否从事房地产？ 是否做自有品牌的电脑？ 初创想法：多一口粥喝，在菜市场上不必讨价还价。对经营层次的认识和追求是随着事业的拓展而不断清晰的，这里的一个重要决定因素就是创业人员的背景，如： 周晓兰：我的理想就是报效祖国（哽咽）--VCD 后来一代又一代的人就是冲着这样的追求来的，如：王建柏：我是冲着“扛起民族工业的大旗”来的（93年外国品牌PC大举进入中国的背景下提出来的） 2、贸-工-技（研发、生产、销售价值链）：代理分销（做IBM代理的失败经历）---自有产品---研发；

1、改进程序 分析员工绩效考核结果，找出所在问题 绩效诊断和分析 选择绩效改进工具 组建绩效改进部门 3 进行变革管理 2 1 选择绩效改进工具 4 组建绩效改进部门 3 进行变革管理 6 选择和实施绩效改进方案 5 绩效改进结果评估 7

2、改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化。 员工绩效 改进内容 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程

3、改进工具 绩效改进工具 卓越绩效标准—波多里奇 六西格玛管理 ISO管理体系 标杆超越

实操问题答疑 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 多授权，少布置；多引导，少命令；多赏识，少评判，引发领导力革命，做新松的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围

绩效面谈表 被考核人 部门 职务 绩效得分 面谈地点 下一年度您希望重点改进哪些方面？您最希望接到的工作任务是什么？最希望调整哪些指标？ 绩效考核周期 绩效得分 面谈时间 面谈地点 工作业绩及优点： 个人能力和优势 下一年度您希望重点改进哪些方面？您最希望接到的工作任务是什么？最希望调整哪些指标？ 学习、培训计划（列出所需的专业技能培训、管理培训） 职业规划 下阶段工作目标与要求（需要哪些支持）： 对部门工作和公司工作的意见和建议？ （管理上和工作上） 被考核人签名 面谈主管签名

提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力--- 附：经理如何协助员工制定绩效改进计划 改进人 张无忌 职务 专员 直属上级 殷素素 经理 制定时间 10月15日 审核人 营销总监 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力--- 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11.8 市场部姜经理 内训 65分 10.15起 相关人员 自我提升 达到公司要求 --- 沟通技巧 掌握沟通知识 12.20日 曾文 掌握沟通技巧 提升自我反省能力 具体见个人行动计划

绩效面谈效果的自我评估 1．面谈中，是否受到打扰? 2．他/她是否紧张? 3．我是否经常打断他/她的谈话? 4．我是否真正在倾听？ 5．是否了解到了，他/她为什么会有这样的 绩效表现?

绩效面谈效果的自我评估 6. 我是否表扬了他/她的优点了吗？ 7．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的 字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他/她是否清楚我的评价和期望？ 10.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改 变的地方?

尊享尊贵 合作共赢 培训就是竞争力 谢谢! 地址：北京市海淀区紫竹院路31号华澳中心1 号楼18层 尊享尊贵 合作共赢 培训就是竞争力 谢谢! 地址：北京市海淀区紫竹院路31号华澳中心1 号楼18层 联系电话：（010）62126161 62126363 62193562 电子邮箱：hy@ china-peixun.com 百朗官网： www.2001bailang.com 中企培训网www.china-peixun.com 中培在线www.zhongpei123.com 中培在线新浪官网微博：http://e.weibo.com/zhongpei123