概述 项目人力资源计划 项目人员的获取和配备 项目团队建设 Project Management 第九章 文化项目人力资源管理 概述 项目人力资源计划 项目人员的获取和配备 项目团队建设

教学目的： 本章应了解项目人力资源管理与运营人力资源管理的区别，掌握项目人力资源组织的规划与建设、项目团队建设和开发的原理和方法、项目人力资源绩效考核的程序和员工激励的方法和工具以及正确使用项目人员获得与配备的程序。

※ 重点： 项目组织的规划与设计、项目人员的获得与配备、团队成员发展与团队建设、项目的绩效考评与激励 ※ 难点： 项目人力资源组织的规划与建设、项目团队建设和开发的原理和方法、项目人力资源绩效考核的程序和员工激励的方法以及人力资源责任分派矩阵。

1. 人力资源管理概述 1.1 人力资源的含义和特点 人力资源是人类用于生产产品或提供服务的知识、技能和能力的总和。 人力资源的特点： 能动性 再生性 社会性 消耗性

1.2 人力资源管理的含义 人力资源管理，就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

1.3 项目人力资源管理 （1）项目人力资源管理的含义 项目人力资源是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列管理工作。

3）生命周期性：项目所处生命周期不同，人力资源管理就要随之调整 （2）项目人力资源管理的特点 1）团队性 2）临时性 3）生命周期性：项目所处生命周期不同，人力资源管理就要随之调整

与一般的人力资源管理的比较 项目的一次性意味着人员和组织的关系通常都是暂时的。 项目生命期从一个阶段进入到另一个阶段，项目干系人的性质和数量也随着变化，从而造成在一个阶段有效的技术在另一个阶段可能无效。 人力资源管理活动一般不是项目管理班子的直接职责。

（3）项目人力资源管理的主要内容 项目人力资源管理内容图

1.4 人力资源管理的关键因素 （1） 动机理论 马斯洛需求层次图

（2） 影响和能力 项目经理九条基本影响因素： 权力——发命令的正当等级权力。 任务——感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。 预算——感知到项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。 提升——提拔员工的权力。 资金——给员工涨工资和增加福利的权利。 处罚——感知到的项目经理实施处罚的能力。 工作挑战——根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这将是一个内在的刺激因素。 专门技术——感知到的项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。 友谊——项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。

项目经理五种权力： 强制力——指使用惩罚、威胁或其他的消极手段强迫员工做他们不想做的事。 合法权力——指在正式授权的基础上让员工进行工作的权力。 专家权力——这种权力就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。 奖励权力——就是用一些激励来诱导员工去工作。奖励包括现金、地位、可认度，升职，特殊的工作任务或其他的奖励员工满意行为的手段。 感召权力——就是指建立在个人感召力的基础上的。

（3） 提高工作有效性 保持积极状态 一开始就牢记结果 把最重要的事情放在最重要的位置上 考虑双赢 首先去理解别人然后再被别人理解 协同 “磨快锯子”

2.项目人力资源计划 人力资源计划是指通过对未来人力资源需求的预测，确定完成项目所需人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。 人力资源计划的三个步骤： 对现有人力资源进行评价 预测项目未来所需要的人力资源 制定人力资源管理总计划及各项管理政策

2.1 项目人力资源计划的依据 1）项目目标分析：将项目总体目标分解成具体的子目标 2）工作分解结构：根据WBS确定人力资源的数量、质量和要求 3）项目进度计划：各活动何时需要相应的人力资源及占用时间 4）制约因素：是否能够及时获得所需要的人力资源 5）历史资料：借鉴以前的成功经验 6）组织理论：马斯洛的需求理论，麦戈里格的X理论与Y理论等

工作定义和分配 工作定义和分配图

2）职务分析：确定项目所需的各项职务或岗位以及任职条件和具体要求。 2.2 项目人力资源管理计划的工具和方法 1）人力资源综合平衡：总量平衡和结构平衡 2）职务分析：确定项目所需的各项职务或岗位以及任职条件和具体要求。 职务分析的具体方法包括： 问卷调查法、面谈法、文献资料分析法、观察法和关键事件法等

2.3 项目人力资源计划的结果 1）角色和责任分配：责任分配矩阵 2）人员配备计划：人力资源直方图 3）补充说明

责任矩阵 ( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知) 责任矩阵 ( ▲ 负责 〇审批 ●辅助 △承包 □通知)  WBS 项目经理 土建总工 机电总工 总会计师 工管处 财务处 计划合同处 机电设备 C合同处 设计院 咨询专家 电力局 水电部 中技公司 十四局 大成 设计 ●   ▲ □ 〇 招标者 施工准备 采购 施工 项目管理

人力资源直方图 人数 日期

人力资源直方图 资源直方图

人力资源计划编制的一般性工作 项目角色、责任的确定、归档与分配、报告关系。 预算（决定要多少人）； 工作分解图-—— 职员配置表； 工作分类；职位说明书； 职位工资体系（基本工资、绩效工资、年资工资等）； 福利体系（法定的福利、退休金、保健福利如医保等）。

组织计划中要特别注意的问题： 设置工作阶梯，让人有升迁的盼头！即使在同一个岗位，也要让职员感到他被授予的权力越来越大。工资越来越高（有竞争力的工资）；

工作职责的确立是项目人力资源管理的基础 组织计划编制在项目最初阶段进行。 但该过程的结果应该持续到项目的所有阶段。 当组织没有效率时，应该立即对它进行修正。 组织计划编制与沟通计划编制紧密相联。 超编与缺编。运转良好，编制不合理。

3.项目人员的获得与配备 项目人员配备是根据项目人力资源计划的要求从项目组织内部或外部获取所需人力资源，并根据这些人员的能力、知识和经验进行合理安排的过程。

3.1 项目人员配备的依据 1）人员配备计划 2）资源库说明：可供项目使用的人力资源情况 3）制约因素 ：外部获取时的招聘惯例、招聘原则和程序

1）谈判：项目经理与职能部门经理就人力资源进行谈判 2）事先指定：事先已安排好特定的人员参加项目 3.2 项目人员配备的工具和方法 1）谈判：项目经理与职能部门经理就人力资源进行谈判 2）事先指定：事先已安排好特定的人员参加项目 3）采购：雇佣咨询顾问完成协议中所要求的工作 4）招聘：内部招聘：布告法、推荐法、档案法 外部招聘：广告应征、中介机构、毕业生招聘 网络招聘 5）甄选：资格审查 笔试 绩效模拟测试 面试 综合选择

世界500强面试题 2. 为什么好马不吃回头草？ 3. 什么东西说“父亲”是不会相碰，叫“爸爸”时却会碰到两次？ 情商类问题 1. 什么书中毛病最多？ 　　2. 为什么好马不吃回头草？ 　　3. 什么东西说“父亲”是不会相碰，叫“爸爸”时却会碰到两次？ 　　4. 农夫养10头牛，只有19只角，为什么？ 　　5. 打什么东西既不花力气又舒服？ 　　6. 托尼总是喜欢把家里的闹钟整坏，妈妈为什么总是让不会修理钟表的爸爸代为修理？ 　　7. 戴夫走路从来脚不沾地，这是为什么？ 　　8.制造日期与有效日期是同一天的产品是什么？ 　　9.时钟敲了十三下，请问现在该做什么呢？

3.3 文化项目人力资源管理——志愿者的组织和管理 奥运会的组织和服务借助志愿者始于1912年所德哥尔摩奥运会．当时有6名志愿者，到1936年的柏林奥运会，青年志愿者已达350人。

奥运志愿者的理念的发展进程 夏季奥运会 1984 洛杉矶 28742 1988 汉城 27221 1992 巴塞罗那 34548 1984 洛杉矶 28742 1988 汉城 27221 1992 巴塞罗那 34548 1996 亚特兰大 60422 2000 悉尼 50000

奥运志愿者的发展进程可以从奥运会自身的内部结构和外在的社会变化加以分析。我们可将其分为四个阶段： 一、1896年雅典奥运会~1936年柏林奥运会 志愿者主要由童子军和军队构成。 二、1948年伦敦奥运会～1976年蒙特利尔奥运会 这一阶段以当时的社会和政治形势为主要特征。志愿者工作的全局意义继续增大，童子军和军队依然重要，但个人的贡献也开始出现。 三、1980年普莱西德湖奥运会～1988年汉城奥运会 这一阶段出现了当今的奥运志愿者模式。在普莱西德湖奥运会期间，志愿者成为了当地奥组委的奥运会整个项目的一部分，到洛杉矶奥运会时，志愿者已成为不可或缺的部分。尽管有着各自不同的组织理念，萨拉热窝、卡尔加里和汉城奥运会也都有志愿者项目。 四、1992年阿尔贝维尔冬奥会/巴塞罗那夏奥会～2000年悉尼奥运会 现今的志愿者模式成为了当地奥组委和人力资源策划的有机组成部分。

3.4项目人员配备的结果 1）人力资源配备 2）项目团队成员清单

人员获取中要注意的问题 1、社会公平论。 2、招募、选录和晋升。 3、科举、保举与捐举，什么样的方式好。 组织内部的弱势群体、特殊贡献群体、高知识阶层；劳动力的多样化。 2、招募、选录和晋升。 从什么渠道发布招募信息。 怎样筛选；地方机构审核后的范围控制；能力测试。 证明书的确认。面试。体检。任命（什么权力机构、别忘了授权，哪怕是不正规的）。 3、科举、保举与捐举，什么样的方式好。

4.项目团队建设

4.1团队成员培训 培训需求分析 培训目标的建立 选择适当的培训方式：在职；脱产 评价培训的效果：控制实验法

培训与教育 怎样培训？请进来送出去、代职。边工作边培训。 培训的时间。多长。 千万不要过度使用你的下属，要为下属的未来着想。不要以工作需要为理由，不让他们去学习提高。 如果你是下属，也千万不要让你的领导以工作需要为理由，不让你学习。新的领导只问你现在有什么本事，不管你以前曾加班加点。劳模也下岗啊！

北京奥运会志愿者培训 志愿者标志

4.2 人员绩效考核 按照一定的标准，采用科学、合理的方法对团队成员履行其职责的程度进行审查和评定，从而确定工作业绩的过程。 包括以下几个过程： 1）制定绩效考核计划 2）确定绩效考核的标准：绝对指标和相对指标 3）选择绩效考核的方法： 4）收集数据资料 5）分析评价 6）结果运用：对团队成员进行培训、奖励或惩罚；找出问题、改进工作、提高绩效 书面鉴定法 关键事件法 评分表法 排序法 目标管理法

项目团队成员绩效评估书

项目经理绩效评价体系 项目总体结果绩效 管理过程绩效 团队管理绩效 关系处理绩效 奖状

※项目经理与职能经理的角色比较 项目经理 职能经理 比较项目 扮演角色 “帅”／为工作找到适当的人去完成 “将”／直接指导他人完成工作 知识结构 通才／具有丰富经验和广博知识的通才 专才／是其一技术专业领城的专家 管理方式 目标管理 过程管理 工作方法 系统的方法 分析的方法 工作手段 个人实力/责大权小 职位实力/责权对等 主要任务 规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标， 整个过程的经费 规定谁负责任务，技术工作如何完成， 完成任务的经费

激励就是激发和鼓励，通过某种方式来调动人员的积极性和创造性 4.3 人员激励 激励就是激发和鼓励，通过某种方式来调动人员的积极性和创造性 激励原则： 1）目标原则：有利于项目目标的实现的激励才是有效的激励 2）公平原则：反对平均主义，激励要与绩效直接挂钩 3）按需激励原则：物质激励；荣誉激励；参与激励；挫折激励；榜样激励；环境激励

A 马斯洛的需求层次理论 激励理论 自我实现的需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 对自己目标实现的需求 得到他人欣赏的需求 被他人和社会接纳的需求 应对意外事件并防止受到伤害的需求 生存最基本的需求，衣、食、性等

B 赫茨伯格的双因素理论 保健因素 激励因素 成就 认同感 工作本身 责任 赏识 成长的机会 工作环境 薪水 与同事关系 公司的政策与行政管理 与下级的关系 安全 工作保障 个人生活 成就 认同感 工作本身 责任 赏识 成长的机会

C 期望值理论：美国心理学家Vroom提出 M=VE M—激励力量。是指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度 V—效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小 E—是根据以前的经验，进行主观判断的、一定行为能导致某种结果的概率 调动人们工作积极性的三个条件 努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与满足个人需要的关系