第五章 資訊管理的策略面觀點

本章大綱 第一節 IT的策略觀點與架構 第二節 組織主要的策略管理理論 第三節 資源基礎理論、核心能力理論與IT 第八節 網路經濟體系下新的競爭策略

IT的策略觀點與架構 組織的策略管理與競爭優勢 IT的策略觀點 策略資訊系統

組織的策略管理與 競爭優勢 所謂組織的策略管理，指的是：組織根據內外部環境的分析，選擇一套最有效率的資源投入與管理方式，來強化內部的能力與外部議價能力，進而提升競爭優勢並可獲取利潤。 TOYOTA公司 其利用優秀的IT「資源」，支援JIT的物流管理「能力」、TQM的「品質管理能力」與扁平化的網路型團隊組織，以此來降低成本，進而提升品質，以形成了其成本領導與品質差異化的優勢。

圖5-1 組織的策略管理與 競爭優勢架構圖

組織的策略管理與 競爭優勢（續） Dell公司 Dell公司利用優越的IT「資源」與物流管理「能力」，而整合成一個SCM獨特的「核心能力」，再加上其利用IT與策略夥伴所形成虛擬式整合，提供顧客一個量身訂製、快速、價廉、服務完整的「附加價值」，造成了其「成本領導」與服務、速度「差異化」的優勢，進而「打擊了主要對手」IBM、HP，形成其在PC產業上的競爭優勢，賺取了超額的利潤。

組織的策略管理與 競爭優勢（續1） Nike公司

圖5-2 IT對企業策略支援的主要方向與目標

策略資訊系統(SIS) SIS的基本概念 指的是「任何一個企業的資訊系統，其能夠提升企業的核心能力，改變企業的經營模式、策略目標或企業與外部環境的關係，而能達到提升產品／服務價值及企業競爭優勢的系統皆謂之」。 SIS的主要特色 SIS是策略導向的系統 SIS常對企業的產品／服務、價值，提供產生重大的影響，且要讓顧客認知到不同之處 SIS的定義是目標導向而非手段、功能導向，故其沒有一定的形式

策略資訊系統(SIS)（續） SIS的主要風險 SIS會招來原本無意競爭之強大對手的反撲。 SIS會引來強大的潛在進入者。

組織主要的策略管理理論 主要的策略管理理論 各種策略管理理論的分類架構

表5-1 主要的策略管理理論

各種策略管理理論的 分類架構 內部分析導向vs.外部分析導向 策略管理理論的層次分類

表5-2 企業策略理論的主要四個層次及其代表理論

資源基礎理論、核心能力理論與IT 資源基礎理論（觀點） 核心能力理論 共專資產理論與互補資產理論

圖5-3 RBT的基本模式架構

核心能力理論 能力是資源更上一層的觀念，亦即能力是一種有效整合各種資源所形成的一個複雜、難以模仿的綜效組合。光有優勢資源，如不能有效的整合、協調、形成能力，則無法產生優勢。而所謂的核心能力，指的是：在組織中少數幾種長期培養、居於產業領導的地位、對手難以模仿，並可與其他資產產生槓桿作用的一種綜效能力謂之。

核心能力理論（續） 核心能力的主要概念與特色可由下列的幾個重要特點來說明： 是一種綜效而非單一資源 有長期演化的能力 產業中居支配領先地位 數目有限 有槓桿作用，能支援其他資源 能產生顧客價值與競爭優勢 企業競爭力的基礎來源

共專資產理論與互補 資產理論 專門資產 所謂專門資產，即組織內部因為掌握了某種獨特、特殊、有優勢的「創新性」專門資產，而具備先占優勢，提升了產品／服務的價值與競爭優勢。 共專資產 所謂共專資產，指的是：組織掌握的某種資產，其本身並非是一種創新的專門資產，但其與創新IT中，有很密切的互賴關係，且SIS競爭優勢的形成與對手的難以模仿，並須靠這種資產與專門資產兩種密切、複雜的結合所產生出來的綜效才能達成。

共專資產理論與互補 資產理論（續） 互補資產 互補資產是共專資產的再擴大，亦即一個創新專門資產的成功，必須靠許多能在各方面支持它、強化它、補充支援它的資產才能達成。這些互補資產主要包括企業長期累積的財務資產、品牌資產、通路資產、合作夥伴關係、龐大的顧客基礎、專業領域的知識等。 綜上所述，傳統「專門資產導向」所強調的SIS觀念，逐漸被「共專資產」與「互補資產」觀點所取代。亦即SIS必須靠其他的共專與互補資產的配合，產生互補的綜效，才能讓對手難以模仿，形成有力的競爭優勢。

波特的價值鏈模式與IT 價值鏈模式的基本概念 價值鏈與企業的競爭優勢 IT對價值鏈效率最大化的支援

價值鏈模式的基本概念 企業的加值活動可分成二種主要形式： 主要活動 支援活動

圖5-4 Porter的價值鏈模式

價值鏈與企業的競爭優勢 價值鏈效率最佳化的問題 價值鏈內各個活動本身的效率有否極大化？ 價值鏈內各個活動彼此之間，有無做到最好的協調與合作？ 價值鏈本身是否要加入BPR 及e化的概念？ 價值鏈內資源配置合理性的問題 企業應瞭解，其在價值鏈內，哪些流程／活動，對企業的競爭「最」重要？哪些流程是企業的「核心能力」？哪些是企業最重要的「價值命題」？ 對企業最重要、加值最大的價值鏈活動有沒有配置最多的IT資源？

IT對價值鏈效率最大化的支援 利用IT提升價值鏈內各個活動的效率 IT支援各活動間的整合與協調 提升價值鏈各流程面資料的整合 提升價值鏈內各AP的整合 提升價值鏈內各活動間通訊的整合 提升價值鏈內各流程的協同合作

價值命題理論與IT 價值命題理論的基本概念 所謂價值命題，指的是：「組織透過哪些價值鏈方面的投入與改善，而能產生對顧客最大的吸引力與價值？」

圖5-5 價值鏈的設計與 三大價值命題

價值命題理論與IT （續） 作業的卓越性， IT的主要支援實例如下： 成本降低方面 Dell公司使用SCM與支援訂單後生產(BTO)的IT ，使得其售價可以低於對手IBM的40%，而取得絕對的競爭優勢。 品質提升方面 GE、Motorola等公司利用IT的支援實施6個 δ（標準差）的高標準品質管制策略。 TOYOTA公司利用IT支援的TQM 。 速度加快方面 台灣的神達電腦公司利用SCM、VMI與ERP等資訊科技將出貨的速度提升到2/98的境界。

價值命題理論與IT （續1） 產品的領導性 IBM的e-RD 福特汽車的威士廷部門製造汽車的底盤 Dell簡化PC組裝的手續，由原來130道標準減成60道(BPR) Hoffman-Laroche製藥公司利用知識管理 顧客的親密性 某銀行的抵押借貸處理流程 Cisco的線上組裝精靈

波特的競爭力模式與IT 波特的競爭力模式 網路經濟體系下競爭力模式的演變

波特的競爭力模式 現存產業內的競爭對手 潛在的進入者 潛在的替代品 供應商的議價能力 購買者的議價能力

網路經濟體系下競爭力 模式的演變 潛在進入者無所不在 全球各地都存在潛在進入者 潛在進入者的進入障礙低 跨產業的競爭者 賣方的議價能力 議價能力降低 議價能力提升 買方的議價能力 議價能力的提升 議價能力的降低 潛在替代品的壓力 傳統資訊產品的潛在替代品 傳統服務業的潛在替代品

網路經濟體系下競爭力 模式的演變（續） 產業內的競爭對手 競爭更激烈 競爭同時合作 與競爭對手的競合關係 與供應商的供應鏈生命共同體 與顧客的夥伴關係 與互補產品的夥伴關係 IT/SIS的策略意涵 在五力分析的觀點下，企業應深入思考如何利用IT/SIS來達到打擊五力或形成與之競合的策略關係。反之，IT/SIS的運用，如果沒有達到上述的目的，則此IT就不具策略角色，也許只是一般的TPS。

波特的一般性競爭策略 與IT 成本領導策略 差異化策略 集中策略 IT、價值鏈、價值命題與競爭策略

圖5-6 波特的一般性競爭 策略

成本領導策略 成本領導策略的基本概念 所謂成本領導策略簡單的說，指的是：利用提供相同的產品價值給顧客，但價格比競爭對手更低。 找到比本公司更便宜的貨品，我們保證補差價。

成本領導策略（續） 成本領導者的策略思考 價格戰的結果可能只剩下一個是低價的贏家。 成本領導的背後要有一套有效的降低成本的方法。 成本降低的來源與基礎愈多，此策略優勢愈能維持長久。 成本降低主要的來源／基礎包括：(a)大的經濟規模；(b)學習曲線；(c)價值鏈內各活動有效的控制成本；(d)專屬獨特的知識與技術；(e)獨有的外部合作關係或策略聯盟。 成本控制的價值觀推廣到企業內所有單位。

差異化策略 差異化策略的基本概念 所謂差異化策略簡單說，指的是：企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自己優勢的資源能力，「單獨」去滿足這些需求，因而造成其產品／服務與其他對手在顧客的認知上產生差異化，使顧客願意付出更高的價格（溢價）來購買或因此產生忠誠度，使得企業獲取超額利潤。

差異化策略（續） 差異化的種類 只要是對顧客的各種需求能產生價值的地方，都是差異化可切入的地方，其主要包括四大方面： 產品的基本功能 產品的附加功能（包括特色、設計、性能） 產品相關的服務 品牌、價值及形象

差異化策略（續1） 在產品的基本及附加功能方面 產品功能的差異化：「智慧型」汽車。 產品方便使用的差異化：善使用的「介面」，又如Amazon.com中，讓使用者方便使用的「one-click」 。 產品品質可靠性的差異化：日本汽車，由於TQM的落實，都是吸引使用者的重要因素。 產品提供完全解決方案的差異化。 產品量身訂製的差異化。

差異化策略（續2） 在服務方面 嘉信理財在線上提供各種股票投資與組合的績效評比與排行榜。 UPS的貨運追蹤系統。 GE的電子配送系統(e-Distributor) 。 在品牌與價值認知方面 品牌的差異化：例如Amazon.com有卓越的品牌。 價值認知的差異化：例如BENZ汽車與BMW汽車。

差異化策略（續3） IT與差異化策略 如上述各種實例的說明，許多產品／服務差異化皆由IT來支援，不管是在產品的智慧化、產品的量身訂製、客服中心、物流系統等皆是。因此如何利用IT/SIS來支援產品／服務的差異化，變成是目前企業一個重要的策略議題。

差異化策略（續4） 差異化策略的重要思考議題 差異化的錯誤設計 差異化不明顯 差異化價值的高估 差異化成本的低估 差異化價值的過時 差異化太容易模仿

集中策略 集中策略的基本概念 所謂集中策略，係指企業將競爭重點集中在滿足某一特定的市場區隔或利基的需求。這個特殊的市場利基可能以地理、顧客的型態或產品線的區隔來定義。 集中策略的主要類型 集中低成本策略 集中差異化策略

集中策略（續） IT與集中策略 IT對集中策略的支援，主要是利用Internet上的各種工具與智慧代理人來對利基市場進行深入的資訊蒐集、分析以及提供客製化的行銷與銷售，例如利用「資料探勘」可準確的將消費者來分群、分類，並瞭解各不同集群（利基）內的消費行為特色。

圖5-7 IT支援價值鏈、價值命題與競爭策略的關係圖

網路經濟體系下新的 競爭策略 產品的創新策略：演化vs.革命（老產品vs.新產品）。 產品的正回饋戰爭：標準戰爭。

圖5-8 影響正回饋的因素與主要的競爭策略

產品的創新策略：演化vs.革命（老產品vs.新產品） 追求相容的演化策略 此策略主要在利用新舊產品版本間的相容性，降低消費者的轉換成本來吸引消費者，例如微軟Windows不斷的升級。 追求性能卓越的革命策略 此項策略指的是，「透過性能大幅度的超越，放棄相容性的考慮，直接力取來搶奪客戶」，例如CD搶奪唱片與錄音帶就是如此。 遊戲機數度霸業的易主，由Atari（8位元）→任天堂（16位元）→SEGA（32位元）→Sony（64位元）也都是放棄相容，而直接力取電玩市場的著名例子。

產品的創新策略：演化vs.革命（老產品vs.新產品）（續） 策略選擇的主要思考 新產品的性能如卓越性不夠，則很容易失敗 太重視相容性會拖垮新產品 如果市場成長快，則較有利於革命型 競爭策略選擇的思考在於：創新產品時，要同時權衡新產品的優異性有沒有「大」到消費者願意犧牲轉換的成本，尤其是轉換成本很高的科技產品，而不能只思考「只要有比原來好的創新產品，消費者就比較會接受」。

產品的掌控策略：開放vs.控制獨占（新產品vs.新產品） 開放策略 又分為完全開放及聯盟開放，前者是指「任何人都可以製造符合標準的產品（例如Internet、Web、電話機、傳真機、數據機）」，後者則只有有貢獻的聯盟成員才可獲准生產，非成員要繳交權利金（例如CD、DVD Player）。 IBM的PC、Adobe的Postscript、SUN的Java、松下的VHS等著名的贏家，大都採取此種策略。

產品的掌控策略：開放vs.控制獨占（新產品vs.新產品）（續） 控制策略 所謂控制策略是指「創新的企業利用智慧財產權，來獨占產品的生產，或向其他人收取高的權利金，以便獨占及控制新技術的販售」。 例如Intel ，唯有掌握極優勢的企業，才有可能獨占最新的資訊科技。

產品的掌控策略：開放vs.控制獨占（新產品vs.新產品）（續1） 策略選擇的主要思考 可思考折衷的作法 好比SUN雖然開放Java，但仍然掌控某些重要技術的改變能力。 開放的選擇 當競爭市場中對手採取開放的策略、對手性能占優勢的情況下，且顧客不喜歡被套牢時，應該採開放。

產品的掌控策略：開放vs.控制獨占（新產品vs.新產品）（續2） 控制的選擇 唯有你自信具備三大強勢能力時，才可思考控制獨占，包括市場上的地位、領先的技術創新能力、及智財權的掌控程度，例如Intel、微軟。 新進者vs.在位者 一般而言新進者較支持開放。

產品的速度與時間策略：先占優勢的分析（先占者v.s跟隨者） 先占策略：創新先占者的優點分析 先期利用網路效應形成正回饋 建立消費者的品牌忠誠度 更快達到規模經濟與學習效果來降低成本 建立消費者的轉換成本 優先獲取優秀的資源

產品的速度與時間策略：先占優勢的分析（先占者v.s跟隨者）（續） 創新先占者的缺點與風險分析 需負擔龐大的開拓成本 需面對許多的不確定性與失敗 使用者的定位錯誤 投資在落後的技術上

產品的正回饋戰爭： 標準戰爭 標準戰爭的基本概念 所謂技術標準，指的是：廠商在製造產品或零件時，所遵從的一套技術規格，這些例如PC內的Wintel技術標準(Windows＋Intel) 。 標準的必要性與形成的背景因素 擴大網路效應，提高消費者效應。 減少消費者的不確定感。 降低消費者被套牢的程度。 降低互補性產品的風險與成本。 降低供應商的成本。

產品的正回饋戰爭： 標準戰爭（續） 標準戰爭的主要策略 確保互補產品的優質供應 侵略性的定價 強力行銷與消費者預期心理管理 策略聯盟 開放授權規格

圖5-10 標準戰爭的CSF