策略管理的架構 Arnoldo Hax

競爭性定位的架構 ‧波特 (Porter) ‧公司的資源基礎觀點 ‧金三角模式

波特(Porter)的架構：解釋企業的獲利能力 競爭定位 達成可持久性 競爭優勢 產業結構 影響產業獲利的因素 策略的形成及執行 定義及執行 管理的工作

圖5-1 產業結構的因素：波特(Porter)的五力分析 新進者 供應商 採購買方 替代品 產業中的競爭對手 密集的競爭對抗 供應商的談判實力 來自新進者的威脅 來自替代品的威脅 買方的談判實力 圖5-1 產業結構的因素：波特(Porter)的五力分析 進入障礙 經濟規模 產品差異化 品牌識別 轉換成本 接近配銷通路 資本需求 獲得最新科技 經驗及學習效果 政府的行動 產業的保護政策 產業的法規 政策的一致性 在國際間的資本流動 關稅 外幣匯率 外國人的財產權利 為競爭對手提供的協助 供應商的實力 重要供應商的數量 供應商產品的替代品的可得性 供應商產品的差異程度或移轉成本 (供應鏈)前向整合對供應商的威脅 (供應鏈)後向整合對產業的威脅 供應商對產業產品的品質或服務的貢獻 供應商對該總產業成本的貢獻度 產業的重要程度對供應商的利潤 替代品的可得性 類似替代品的可得性 使用者的移轉成本 替代品製造商的利潤及積極程度 替代品的價格─價值比 在競爭者之間的競爭對抗 在競爭對手中集中及平衡對待 產業的成長程度 固定(或儲藏)成本 週期性能量的增加 移轉成本 公司的策略性風險 退出的障礙 資產專業化 退出的及時成本 與其他事業的策略性互動關係 情感性的障礙 政府及社會的限制 採購買方的實力 重要採購買家的數量 產業產品的替代品的可得性 採購買家移轉成本 (供應鏈)後向整合對採購買家的威脅 (供應鏈)前向整合對產業的威脅 對採購買家產品的品質或服務的貢獻度 產業對總採購買家成本的貢獻度 買方的獲利率

密集的對抗 與競爭 圖5-5 波特(Porter)的五力分析模式應用在1990年代早期的製藥產業 進入的障礙(非常具吸引力的) ‧急劇昇降的R&D經驗曲線效果 ‧在R&D及銷售團隊上大型的經濟規模障礙 ‧在R&D及行銷重要的量的問題需要全球性的(市場)規模 ‧明顯的R&D及行銷成本 ‧藥品開發過程所衍生的高風險 從生技公司而來的新進者帶來的威脅 採購買家的實力(稍微不具吸引力的) ‧傳統的採購流程是高度價格敏感的，消費者(病人)並不想買，而採購者(醫生)也不想付 ‧大型有實力的買家：特別是計劃的贊助者及成本圍堵單位，都在影響最後決策，開立較不昂貴的藥物 ‧提供郵購服務的藥局可以藉由大量採購而獲得較多折扣 ‧大型的聚合買家(例如醫療供應商、大型配銷商、政府機構等)日漸取代個人單一顧客的角色 ‧在管制採購過程中，政府的重要影響性 密集的對抗 與競爭 供應商的談判實力(非常具吸引力的) ‧大多是日用品商 ‧產業中的科學家或許會有些個人的影響力 替代品的威脅(稍微不具吸引力的) ‧一般以及“模仿(me-too)”藥品削弱品牌、專利藥品的競爭力 ‧藥品專利的生命期超過一半以上的時間都花費在產品發展及核可的過程 ‧科技的發展讓模仿變得更容易了 ‧消費者對化學物質的反感，降低其求助於化學製藥的意願 密集競爭對抗(具吸引力) ‧全球性競爭集中在15家大型的公司 ‧多數的公司把焦點集中在特定的疾病治療上 ‧在目前檯面上的競爭會受到專利保護的限制 ‧競爭會基於價格及產品差異 ‧政府的干預介入及“模仿(me-too)”藥品會加劇市場上的競爭情況 ‧策略性聯盟能讓業界的公司間建立合作性的協議 ‧非常具有獲利性的產業，終就會面臨毛利減少的下場 對產業的吸引性的簡約評估 (具吸引力的)

在可以超越別人、具吸引力的產業中創業，並藉由獨特行為，達成低成本的差異化，以超越別人 價 值 鏈 公司的基礎架構 毛 利 支 持 行為 人 力 資 源 管 理 技 術 發 展 採 購 進口 物流系統 出口 物流系統 行銷及 銷售 營 運 服 務 毛 利 主 要 活 動 來源：此架構由麥克‧波特(Michael Porter)，(1985)所建議

默克藥廠(Merck)的價值鏈 公司的基礎架構 人 力 資 源 管 理 毛 利 技 術 發 展 採 購 出口 物流系統 進口 物流系統 ‧非常強健的公司文化 ‧是美國最佳管理的公司之一 ‧優異的財務管理及管理控制能力 ‧非常精簡的組織架構 ‧高度關心企業道德、環境生態及公 共安全議題上 人 力 資 源 管 理 ‧友好並合作良好的勞工關係 ‧與頂尖大學有完善招募人才計劃 ‧優異的訓練及生涯發展 ‧優異的獎勵及健康保險計劃 毛 利 技 術 發 展 ‧技術領先者；突破性藥物的開發者(例如降膽固醇的Mevacor、治高血壓 的Vasotec、用於帕金森氏症的多巴胺補充劑Sinement) ‧密集投入研發經費 ‧透過策略聯盟(例如：杜邦DuPont)、阿斯特拉(Astra)、嬌生(Johnson & Johnson)，以強化研發及行銷的能力 ‧從藥品發明及藥品核可過程，具有最快推出上市的能力 採 購 ‧在化學藥品上的垂直整合 出口 物流系統 進口 物流系統 製 造 行銷及銷售 服 務 ‧製造彈性的漸增及成本 的降低 ‧強調品質及增加產量 ‧全球性的工廠網路 ‧行銷方面的領導者 ‧大規模的直接銷售 人員 ‧行銷全球 ‧善用Medco的影響 力，包括其具有力 量的行銷團隊 ‧Medco的IT架構及資料庫，涵蓋 了病人、醫生、及 藥物的使用 ‧策略聯盟 ‧Medco公司的優異服務吸引了主 要的公司及健康照 顧的組織成為客戶 ‧併購Medco公司 提供了獨特的配銷 能力以及資料管理 ‧Medco是第一名的 郵購公司 毛 利

兩種競爭方式：低成本或差異化 成本 成本 成本 低成本提供者的效益使其價格低於平均競爭對手，長期下來可能會讓一般的競爭對手退出該市場 這就是為何在低成本之外還需要差異化的緣故，差異化提供了獨特的產品特性，消費者肯定該價值，而願意為此付出超額價格 最佳產品 成本 毛 利 成本 毛 利 成本 毛 利 價格／單位 平均性的參與者 低成本的參與者 差異化的參與者

然而，全面性顧客解決方案的定位可以藉由導入明顯的成本節約(及／或營收增加)給顧客，而提供了另一種可能更好的選擇 最 佳 產 品 成本 毛 利 成本 毛 利 成本 毛 利 成本 毛 利 價格／單位 平均性的參與者 低成本的參與者 差異化的參與者

在波特(Porter)架構中的重要元素 波特(Porter) 產業／企業 策略性注意力的焦點 低成本或差異化 競爭優勢的類型 企業行為 競爭優勢的基本單位

波特(Porter)贏的方程式 在你可以勝出且具吸引力的產業中，選定一項事業。需注意在波特(Porter)的架構中是強調對抗和競爭的，因此，一個具有吸引力的產業就是在產該業中，我們可以儘可能取得獨佔的地位。其次，價值鏈所傳達的訊息是藉由擊導對手而得到一定的優勢，就算不是在各方面都贏，至少在對競爭很重要的企業行為中要勝出。 策略就是一場戰爭！

公 司 架 構 的 資 源 基 礎 觀 點

資源可以被歸類成三種主要的類型 • 實體資產是最容易被評估其價值的，而且是唯一會出現在公司損益表中的資源，它包含了房地產建物、工廠的生產設備、以及原物料等等。雖然實體資源可能因為其為基本設備，對公司的策略是必要的，但它們很少會是成為競爭優勢的來源。當然，有很多例外。

資源可以被歸類成三種主要的類型(續) •無形資產包含像是公司的名聲口碑、品牌名稱、企業文化、技術知識、專利及商標、以及累積的學習經驗，這些資產常常在競爭優勢(或弱勢)及公司價值中的佔有重要角色。

資源可以被歸類成三種主要的類型(續) • 組織的能力並不是像實體及無形資產般的投入因素，它們是組織所使用於轉換投入資源(inputs)成為產出物品(outputs)的資產、人力、及流程的複雜組合。組織能力的清單包含一系列的能力，描述如效率及效果:低成本結構、精簡生產(lean manufacturing)、高品質生產、快速產品開發等。 來源: David Collis and Cynthia Montgomery

在策略分析上所使用的資源基礎方法：實務的架構 對於外在機會，選擇一個最能善用公司資源和能力的策略 3. 評估所租用的設備能產生的 資源及能力的潛力，從以下兩個方面： a) 它們維持競爭優勢的 潛力及 b) 它們回收的可用性 2. 鑑別出公司的能力：有什麼 是公司可以做得比對手更有效的？鑑別出對每一種能力所需投入的資源，以及每一種能力的複雜度如何 1. 鑑別及分類公司的資源；相對於競爭對手，評估自己的強項和弱點。鑑別出更加的資源利用機會 確認出需要被填補的資源缺口。 投資在補充、強化及昇級公司的資源基礎上 資 源 能 力 策 略 相 對 優 勢 來源： Robert M. Grant

資源基礎的觀點：競爭優勢的元素 特殊能力 持續性 競爭優勢 機會主義／時間點 可用性 由公司所擁有的資源和能力所支持 持續性 競爭者欠缺取代及模仿的能力 競爭優勢 機會主義／時間點 抵銷了在取得資源及能力所花費的成本 可用性 在公司內部所開創出價值的保持 保持價值 價值並無被所費的成本而抵銷 產生價值 支持價值 來源： 修改自 Peteraf (1993) and Ghemawat (1991).

公司勝利方程式之資源基礎觀點 要開發出珍貴的、有價值的、不可交換的資源及能力，這會形成公司核心競爭力的基礎；利用可支持性的優勢阻擋競爭對手的模仿或取代；藉由避免負面的阻攔以及鬆散的情形，利用所得的經濟租；並確信執行的程序，其相關的成本不會侵蝕所獲得的利潤。 這就是透過不動產的策略！

在波特(Porter)的觀點以及資源基礎觀點架構中 重要元素的比較 策略性注意力的焦點 產業／企業 公司 競爭優勢的類型 低成本或差異化 資源、能力、核心能力 競爭優勢的基本單位 企業行為 核心產品、策略性架構

(公司、顧客、供應商及互補者(協力廠商)) 在各策略架構間的比較 波特(Porter) 資源基礎觀點 金三角模式 策略性注意力 的焦點 產業／企業 公司 延伸性的事業 (公司、顧客、供應商及互補者(協力廠商)) 競爭優勢的類型 低成本或 差異化 資源、 能力、 核心能力 最佳產品、全面性顧客解決方案、系統鎖定 競爭優勢的 基本單位 活動 核心產品、 策略性架構 適應的過程： 營運效益、 顧客的選定、 創新 策略是….. 對抗 不動產 組合

金三角模式及三種策略性選擇 三種策略性的選擇 金三角模式的元素 三角形：策略性選擇的來源 企業使命： 產品的範圍 市場的範圍(顧客、消費者、通路) 協力廠商的範圍 地理上的範圍 核心能力 產業結構： 相關產業的焦點 競爭定位： 相關的價值鏈焦點 企業策略性議題 適應的過程 優先順序 OE CT I 聚合／粒狀度量法 實驗及回饋 最佳產品 全面性顧客解決方案 系統鎖定 驅動因素 (地區性─區域性─全球性擇一) (和策略性選擇一致) 企業 顧客 互補者(協力廠商) 產業 加上 產業 加上 產業 內部的價值鏈： 整合的價值鏈： 系統的價值鏈： 企業 企業與顧客 企業、協力廠與顧客 與策略性選擇一致 第一 第二 第三 第三 第一 第二 第二 第三 第一 金三角模式的元素 金三角模式及三種策略性選擇

波特(Porter)的五力模型 新進者 供應商 購買者 替代品 新進者的威脅 供應商的談判實力 購買者的談判實力 替代品的威脅 產業的競爭 對抗的密集

金三角模式 － 一個整合的策略性架構 企業的策略性議題 金三角 I OE 實驗及 回饋 SLI BP TCS CT 適應的過程 策略性議題 聚合及粒狀 度量法 產業結構 ‧外部因素決定產業的吸引程度 競爭性定位 ‧能夠影響獲利能力的活動 企業的使命 ‧企業的範圍 ‧核心的競爭能力

新進者(進入的障礙) 2 6 5 產業的競爭 對抗的密集 3 供應商 採購買家 4 1 替代品 創造出一個十倍速的力量來改變遊戲的規則，拒絕去模仿競爭對手、以產品為中心的想法、及大眾化的心態。 根據深度的顧客區隔以及對於顧客理解，作出獨特的顧客價值主張，在消費者的週圍造成明顯的屏障 不要用對手做為指導你策略性行動的中心標竿，關鍵焦點是在顧客、供應商、互補者。策略並不是和你的對手作戰，它是和你的顧客、供應商、消費者及互補者(協力廠商)談戀愛。 和你的主要供應商及顧客發展並培養出一個整合的價值鏈，產生B2B及B2C的力量以達成這個目標，這對鎖住顧客是非常重要的事。 增加一個新的參與者：互補者(協力廠商)，去尋找互補者(協力廠商)的支持並投資在你的企業中，讓他們在傳送全面性顧客解決方案中成為重要夥伴。這是能夠得到鎖定互補者(協力廠商)、排除競爭對手、以及最終能夠做到系統鎖定的關鍵點。 如果你的顧客、供應商以及互補者(協力廠商)的數量很多且很分散的時候，你或許也可以提供他們最新的管理實務經驗、資訊科技的資源、以及他們在別的地方不能取得的知識，你就能大大強化鎖定力量。

金三角模式所需要的資源及能力 第一且最重要的，你需要透過清楚仔細的區隔、加上聚合式及粒狀度量法的協助，得到對顧客及消費者深入瞭解。 擴展到對於重要的供應商及互補者(協力廠商)的了解，不要自己單獨陷入所屬產業的潮流中。 執行新的事業模型是可行的，多半是因為網際網路及其相關科技所提出出的機會與潛力：例如e-business、e-commerce、e-systems，這些e化的技巧的取得是非常重要的。

金三角模式所需要的資源及能力(續) 創造一個具有冒險進取及成果共享的動態且具創業家精神的環境，這是源自於和“新科技”結合在一起的專業挑戰精神。 最終的結果是為所有的主要參與者：顧客、消費者、供應商及互補者(協力廠商)，發展並執行獨特、令人激賞的主張；第一個採取行動的好處是銳不可擋的，你一定要成為第一個。