6 公司整體策略診斷 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

主 題 1 水平與垂直整合診斷 企業多角化診斷 2 3 策略聯盟與策略性委外診斷 購併 分割 委外 主　　題 1 水平與垂直整合診斷 企業多角化診斷 2 3 策略聯盟與策略性委外診斷 購併 分割 委外 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

6.1水平與垂直整合診斷 企 業 成 長 方 式 為何要企業購併 擴大產品線 內部成長 節省重複設廠 收 購 外部成長 合 併 策略聯盟 水平或垂直整合 收　　購 外部成長 合　　併 策略聯盟 發展多元經營模式 Multi-business model 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

考慮整合因素 =6.1 成本 控制 外部交易成本 內部交易管理成本 可造成新進入者障礙 有效控制分配資源 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

特別是惡意收購(acquisition) 水平整合：單一產業策略 =6.1 優點—發生綜效 增加經營模式的獲利能力 缺點—催毀價值 特別是惡意收購(acquisition) Horizontal integration 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

水平整合的優點 = 6.1 購併 1 經濟規模 2 經濟範疇 3 增大市場能力 4 於海外設廠可降低國貿成本 降低成本結構 產品搭售 水平整合的優點 = 6.1 購併 1 2 3 4 經濟規模 降低成本結構 Product bundling 產品搭售 經濟範疇 增加產品差異化 交叉銷售 增大市場能力 增加議價能力 Cross-sell 於海外設廠可降低國貿成本 市場力 複製經營模式 Market power 降低產業競爭 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

垂直整合：進入新產業策略 =6.1 資源無謂浪費 Vertically disintegrate Vertical integration 優點—發生綜效 強化核心經營模式提高獲利 缺點—垂直不整合 資源無謂浪費 Vertically disintegrate Vertical integration 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

垂直整合 =6.1 完全整合 內部供應 內部製造 內部配銷商 顧客 原物料 零組件 製造 最後的裝配 零售 顧客 錐形 整合 內部配銷商 向後整合到上游 向前整合到下游 顧客 原物料 零組件 製造 最後的裝配 零售 顧客 錐形 整合 內部配銷商 內部製造 內部供應 獨立配銷商 外部供應商 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

垂直整合優點 = 6.1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 供應鏈的改善 整合獲利能力 取得銷售通路 優點 改善生產排程 減緩產業競爭 垂直整合優點 = 6.1 優點 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 供應鏈的改善 改善生產排程 整合獲利能力 減緩產業競爭 取得銷售通路 Specialized assets 取得稀有資源形成障礙 提升專屬資產投資效率 降低採購成本、增加產品差異化 增加產品差異化、保障產品品質 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

垂直整合缺點 = 6.1 1 2 3 4 5 需求的不可預測性 1 2 3 4 產能平衡挑戰 成本結構遞增 可能喪失競爭力 專屬資產套牢風險 垂直整合缺點 = 6.1 缺點 1 2 3 4 5 需求的不可預測性 1 2 3 4 產能平衡挑戰 成本結構遞增 可能喪失競爭力 專屬資產套牢風險 產品多樣化難全部開發 Risk of holdup 人員編制難有效控制 技術改變 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

影響垂直整合的因素 = 6.1 1 2 3 4 1 2 3 4 有利 不利 稅務規劃 原物料未能滿足最低產能 策略上相似性大 影響垂直整合的因素 = 6.1 有利 不利 1 2 3 4 1 2 3 4 稅務規劃 原物料未能滿足最低產能 策略上相似性大 生產邊際成本依產量遞減時 產能大到會有經濟規模 雙方核心競爭利大不相同 不願他人投資於某些特定交易 不同產業之上下游 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

替代方案—合作關係 =6.1 競標策略(competitive bidding strategy) 短期合作與競標 策略聯盟與長期合約 建立長期合作關係 競標策略(competitive bidding strategy) 策略聯盟(strategic alliances) 投資專屬性資產與交換人質(hostage taking) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

6.2 企業多角化診斷 十年領先 重大機會 填空 白色地帶 產業 現有產業 新產業 新能力 建立能力課題 現有能力 跨出單一產業 現有產業 新產業 建立能力課題 十年領先 為保護與擴展現有產業的經銷，需建立哪些新能力 新能力 現有能力 重大機會 為能參與未來最令人興奮的產業，需建立哪些新能力 Premier plus 10 Key chance 填空 為改善現有產業地位，與現有能力的運用, 有何機會 白色地帶 經由創造性重新配置重組，可創造出哪些新產品或服務 Fill-in-the-blanks White spaces 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

經由多角化提升獲利能力 =6.2 2.善於運用能力創立新事業單位 範疇經濟(economies of scope) commonality 1.在既有產業間移轉能力 2.善於運用能力創立新事業單位 3.在事業單位間分享資源 commonality 透過功能共通性來移轉 Transferring competencies 善於運用能力(Leveraging competencies) 範疇經濟(economies of scope) diversification 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

主要價值功能的能力移轉 = 6.2 經由多角化 A 產業 研發 生產 銷售 顧客服務 能力移轉 Miller B 產業 生產 銷售 研發 Morris A 產業 研發 生產 銷售 顧客服務 菸草業 能力移轉 經由多角化 Miller B 產業 生產 銷售 研發 顧客服務 釀酒業 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

主要價值功能的資源分享 = 6.2 寶鹼 經由多角化 A 單位 研發 生產 銷售 顧客服務 資源分享 B 單位 研發 生產 銷售 顧客服務 紙尿布 資源分享 資源分享 經由多角化 B 單位 研發 生產 銷售 顧客服務 紙巾 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

經由多角化提升獲利能力 =6.2 6.利用一般化組織能力提升績效 5.管理產業競爭強度 4.使用產品搭售 5.管理產業競爭強度 6.利用一般化組織能力提升績效 Product bundling 多點競爭(Multi-point competition)並互相節制(mutual forbearance) 一般化組織能力(general organizational competencies) diversification 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

一般化組織能力 =6.5 Entrepreneurial capabilities 防範組織慣性(inertia) 治理技能(Governance skills) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

多角化兩種類型 =6.2 兩者的價值鏈的活動中，具有共通性或連結性 Related diversification 相關多角化 非相關多角化 專注發展多元經營模式 強化個別事業單位的經營模式 Related diversification 兩者的價值鏈的活動中，具有共通性或連結性 Unrelated diversification 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

相關/不相關多角化 =6.2 相關的多角化乃因跨事業之價值鏈的契合而導致競爭優勢, 個別事業都因另一個事業的契合而得到好處 當兩大事業的價值鏈差異很大時,這種多角化就稱為與本業不相關 大部份企業比較傾向於相關事業多角化,以收綜效的好處 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

多角化的缺點 = 6.2 1 2 3 4 5 特定產業情況改變 1 2 3 4 如產業僵界改變時 特定企業情況改變 如CEO跳槽 多角化的缺點 = 6.2 缺點 Industry boundary 1 2 3 4 5 特定產業情況改變 1 2 3 4 如產業僵界改變時 特定企業情況改變 如CEO跳槽 如分散風險的理由 理由錯誤的多角化 官僚成本大增 事業部數量與協調 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

不相關多角化 = 6.2 兩大缺失: 正面之處: 不同產業的榮枯不一定同步，所以多角化有可能讓公司有穩定財務的功能 不相關多角化 = 6.2 兩大缺失: 不易同時管理不同的事業 不易在不同事業的策略上相互契合與構成綜效 正面之處: 不同產業的榮枯不一定同步，所以多角化有可能讓公司有穩定財務的功能 當公司發現有物超所值的其他產業，公司也可買下來進入新的產業 公司也有扮演控股公司的角色，將累積的額外資金投資在穫利高的產業 不同產業可以分散公司的財務風險 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略選擇 =6.2 1.當企業能力能應用到更多產業時 2.當企業有卓越策略能力能控制好官僚成本時 1.當企業能力能夠應用到跨產業時 選擇相關多角化 2.當企業有卓越策略能力能控制好官僚成本時 選擇非相關多角化 1.當企業能力能夠應用到跨產業時 2.當企業有卓越組織設計能力能建立獨特能力時 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

企業層級策略網 =6.2 相關多角化 核心產業 向後垂直整合 向前垂直整合 非相關多角化 新力公司 (如電腦.智慧電話) 國際擴張 消費性電子 向後垂直整合 (如電子零件生產) 向前垂直整合 (如音樂與電影) 非相關多角化 (如電玩主機) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

成功多角化的關鍵性議題 =6.2 六個問題將有助於定義多角化的策略 1.現有市場上，什麼是我們能做得比其他公司好的? 2.為了要成功地進入新市場，我們需要何種策略性資產? 3.在競爭者的領域裡，我們能否甚至超越我們的對手? 4.是否多角化會分散策略性資產，而這些資產是必須放在一起的? 5.在新市場中，我們是否僅志在參加而不在得名? 6.藉由多角化，我們公司可以學到些什麼? 我們是否有必要進行系統性的學習? 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

6.3策略聯盟與策略性委外診斷 策略聯盟的動機與型態 策略聯盟成功要素 合作策略：策略聯盟 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

合作策略型態 共謀 collusion 策略聯盟 strategic alliances A B 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

共謀collusion 公開明顯在多個國家屬違法行為，隱性也觸犯公平交易法(囤積米酒) 幾家公司積極合作降低供應量提高售價 說明 負面影響 OPEC石油輸出國家組織 反例 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

6.3 策略聯盟 門當戶對 優勢互補 兩家或以上的企業合作以達到各自顯著的策略目標，且互蒙其利 定義一 八字箴言 舉例 門當戶對 優勢互補 八字箴言 火場上，一個瞎子背者一個瘸子逃命，由於優勢互補，終於保命逃出 舉例 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟 兩個或以上企業為了強化企業長期競爭優勢在生產、銷售、研發等技術，以及產品、人員、財務上相互提供資源，以具備強而有力的競爭優勢，達到合作雙方的策略性目標之企業行為。 定義二 高科技產業特性在提升關鍵技術水準，廠商無法以一己之力發展和運用資源，經策略聯盟才能有效整合技術能力、分享資源、降低風險、達到雙贏。 舉例 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

競爭優勢 波特在1985年提出之價值鏈，就在說明企業若能有效整合價值鏈中各個環節，則可創造其競爭優勢。 易言之，企業透過策略聯盟達成價值整合即等於建立競爭優勢之地位 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟目的 提升企業的競爭力 A 擴大企業市場力量 B 獲取企業所需資源 C 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟 裕隆分享日商日產之國際資源參與國際分工共創利潤 裕隆汽車分割裕隆日產公司 日商日產與裕隆日產策略聯盟進軍大陸開發市場 提高日商日產在裕隆日產公司持股 裕隆分享日商日產之國際資源參與國際分工共創利潤 日商日產與裕隆日產策略聯盟進軍大陸開發市場 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟 康師傅分割飲料事業部門引進日資日商朝日啤酒 康師傅增加營運資金藉分割所得款項投注核心事業發展 康師傅汲取國際大廠之業務拓展經驗強化國際行銷通路 朝日啤酒藉康師傅在大陸各地之行銷通路加速拓展產利 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟動機與原因 (一) 拓展企業的目標市場 分擔企業本身無法單獨負荷的成本 共同支援發展某一特定的產業 A B C 如外商與中國大陸廠商的聯盟 A 分擔企業本身無法單獨負荷的成本 如投資半導體晶圓廠液晶面板廠等 B 共同支援發展某一特定的產業 如藉由聯盟形成產業標準 DVD+R(歐美)DVD-R(日本) C 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟動機與原因 (二) 1 2 3 4 5 取得技術或製造能力 取得接觸市場機會 降低財務風險 降低政治風險 達到確保競爭優勢 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟動機與原因 1 取得技術或製造能力 CHT與 SENAO的策略聯盟目前未著墨此處 友訊提供硬體專長，合勤提供軟體專長，在產品上做策略聯盟，快速的在國際市場上推出各自的網路路由器(router) ，搶攻產品生命週期前端的較理想價格。 CHT與 SENAO的策略聯盟目前未著墨此處 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟動機與原因 2 取得接觸市場機會 CHT藉與 SENAO策略聯盟著力於接觸年輕族群的市場 可口可樂授權台灣公司，由本地製造封裝可樂並在本地販售。 CHT藉與 SENAO策略聯盟著力於接觸年輕族群的市場 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟動機與原因 3 降低財務風險 英、法、德、西班牙四國航空廠商合資開發建造A 380超大型豪華客機降低各自的財務風險 CHT 藉給付佣金方式由SENAO拓展門市據點及提供手機可降低固定店頭成本和庫存壓力 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟動機與原因 4 降低政治風險 CHT 可透過SENAO進行某些活動以避免同業 或主管機關等之過度關注 美商美泰克(Maytag)與大陸國營企業合資以降低在大陸單打獨鬥的風險(1.美泰克為家電製造商 2.大陸家電業者海爾已計畫將其購併) CHT 可透過SENAO進行某些活動以避免同業 或主管機關等之過度關注 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟動機與原因 5 達到確保競爭優勢 通用(GM)與豐田(Toyota)策略聯盟，通用取得豐田製造專長，豐田取得通用美國製造基地 CHT 與SENAO彼此藉拓展門市據點擴大吸收客戶數及銷售手機數確保市場佔有率 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

品牌形象信用可靠 客戶數市佔率高 系統建設紮實 連結手機通路 提供客製化產品 擴大規模強化議價能力 水平發展集團化 客戶偏中高齡 拓點不易 CHT行動業務拓展SWOT分析 品牌形象信用可靠 客戶數市佔率高 系統建設紮實 S 連結手機通路 提供客製化產品 擴大規模強化議價能力 水平發展集團化 O 客戶偏中高齡 拓點不易 員工觀念不一 行銷手法不如同業靈活 W 主管機關關注 同業競爭和打擊 主流客戶年紀漸老 門號市場停滯成長 T 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟時機 策略聯盟？ 市場交易？ 自行生產？ 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟時機 自行生產能力 如需要某零組件，企業自行設廠製造供應，自身進行內部價值鏈活動。 評估:是否有能力? 自行生產成本 自行生產或進行策略聯盟或進行市場交易 評估:成本、效益比較? 自行生產成本 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟時機 能否與供應商協調出適當的? 能否與供應商協商出較優的供應條件， 如：品質、交貨期、付款條件等 市場交易週期 市場交易價格和條件 市場交易週期短，環境不確定性亦高，常要尋求新的交易廠商、重新議價也要重訂供應合約，墊高交易成本 市場交易週期 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟型態 以股權型態區分 A 以聯盟成員關係區分 B 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟型態-股權型態分 無股權涉入通常為任務導向的聯盟， 企業間為了單純目的可迅速聯盟也可隨時結束聯盟 非股權型態聯盟 IBM 與宏碁曾建立技術交互授權聯盟 舉例 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟型態-股權型態分 聯盟成員共同出資成立聯盟，並依出資比例或預期貢獻加以分配股權比率，此型態亦因特定目的而設 股權型態聯盟 裕隆汽車與大陸東風汽車成立風神汽車以進入大陸市場 舉例 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟型態-成員關係區分 聯盟成員原為競爭者，為特定目的而結盟，是高度目標導向，但也易因成員投機導致失敗 聯合同業制定產業標準 競爭性合作聯盟 聯合同業制定產業標準 1.錄影帶之VHS/Beta規格 2.可錄式DVD+R/DVD-R規格 舉例 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟型態-成員關係區分 產業上下游間形成垂直聯盟，較採購關係更緊密，透過聯盟可創新及提升品質，穩定性高成員投機成分少 垂直式互補聯盟 如麥當勞在本地購買卜蜂雞肉義美奶品 舉例 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟型態-成員關係區分 不同產業間企業進行聯盟 1.信用卡與百貨公司，如各種認同卡 2.信用卡電信業者結盟，如國泰金與 異業聯盟 1.信用卡與百貨公司，如各種認同卡 2.信用卡電信業者結盟，如國泰金與 中華電信推出刷卡紅利優惠購機 舉例 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

聯盟成員合作心態 互補 大前研一：全球化競爭趨勢下，單一企業資源與能力極有限，需不斷進行企業聯盟，尋求資源能力的互補才能強化在全球市場競爭力 學者Hamel：策略聯盟是一場學習競賽，一旦成員之一學到夥伴的知識技術，減低對夥伴依賴，則另一方即無利用價值，也無談判籌碼。聯盟是過渡性質，比的是成員的學習速度 學習競爭 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟成功要素(一) 1 2 3 4 5 同意退場策略 有明確策略目的 雙方目標相稱優勢互補 事先想到可能困難 雙方責任清楚各自努力本身長處 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略聯盟成功要素(二) 1 2 3 4 5 置入獎勵措施鼓勵合作降低雙方文化差異 澄清聯盟目標避免雙方在市場直接競爭 跨國聯盟要有跨文化認識 交換長期工作人員有助雙方有效溝通與信任 聯盟時間要長利用長期回報降低或抵銷短期衝突 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

結語： 企業的策略聯盟行為是透過交 換或互相利用彼此的長處而達 到強化企業長期競爭優勢目的 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

企業的市場進入策略 =6.3 內部創業 收購 合資 重整 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

內部創業的優缺點 = 6.3 優點 1 2 3 4 1 2 3 4 發展經營模式 大規模進入風險高 活用特殊能力 商品化不易 吸引力 優點 缺點 1 2 3 4 1 2 3 4 發展經營模式 大規模進入風險高 活用特殊能力 商品化不易 可由研發開始創業 組織問題執行失當 Internal new venturing 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

收購的優缺點 = 6.3 優點 1 2 3 4 1 2 3 4 快速建立市場能見度 高估收購經濟利益 降低內部創業風險 收購代價甚高 吸引力 優點 缺點 1 2 3 4 1 2 3 4 快速建立市場能見度 高估收購經濟利益 降低內部創業風險 收購代價甚高 跨入高進入障礙產業 收購前篩選不足 難以整合被收購方 Internal new venturing 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

成功收購之道 =6.3 Identification & screening Integration Bidding strategy 界定篩選 議價策略 整合 經驗教訓 Identification & screening Bidding strategy Integration Playbook 劇本 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

合資與重整 =6.3 退出某產業並專注核心能力部分 分享互補 重整 退出某產業並專注核心能力部分 多角化折扣，高多角化企業其股價反而較低 (diversification discount) Joint venture Restructuring 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

不相關購併 通常一家公司會去購併另一家不相關產業的公司，稱之為不相關購併 根據研究，不相關購併之動機與條件有四個觀點: 財務綜效:買方為了降低自己的資金成本以達成財務綜效 提升公司治理效率:與其透過持股控股不如直接購併公司以達治理效率 經營者主義:建立市場威力及增大組織規模 相互保險:在營收上雙方的季節變動可以互補，降低多角 化之保險 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

購併整合就是一種消化現象 購買股權與合併 購併的動機很多，但總結是為了自己的永續 主併公司花費不貲買下一匹神駒之後，還要需要後續調養來讓神駒有好表現 聯合國或立法院沒有定義最好的購併或交易談判 甲動物將乙動物吃下去為的是自己的永續，購併整合就是一種消化現象 購併前與購併後的溝通一樣重要 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

購併類型 購併類型 收 購 合 併 資 產 收 購 股 權 收 購 股 權 互 換 吸 收 合 併 新 設 合 併 D C B A 收　　購 合　　併 D C B A 資 產 收 購 股 權 收 購 股 權 互 換 吸 收 合 併 新 設 合 併 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

購併實務分類3-1 經營績優公司 產品獨特性 (技術) Ex: 直線國際 擴大市佔率 Ex: 富邦與 台北銀行 增加產品線 Ex: 2 3 產品獨特性 (技術) Ex: 直線國際 擴大市佔率 Ex: 富邦與 台北銀行 增加產品線 Ex: 鴻海與普立爾 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

購併實務分類3-2 經營不善公司 梅捷 (應華工業) Ex: 率能集團 承啟科技 Ex: 華新麗華集團 首利紡織 Ex: 鴻海集團 1 2 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

購併實務分類3-3 取得經營權 未上市購併上市櫃 1 『鼎力科技』併購『松懋工業』 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

實務分割方式3-1 原 有 分 割 原母公司(華碩) 原股東?認購權 母公司 (華碩) 分割 100%持有? 子公司(和碩&永碩) 原 有 分 割 原股東?認購權 母公司 (華碩) 原母公司(華碩) 分割 100%持有? 子公司(和碩&永碩) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

實務分割方式3-2 整 合 後 分 割 原母公司(宏電&宏科) 原股東有認購權 母公司 (宏碁) 分割 非100%持有 子公司(緯創) 整 合 後 分 割 原股東有認購權 母公司 (宏碁) 原母公司(宏電&宏科) 分割 非100%持有 子公司(緯創) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

實務分割方式3-3 整 合 部 分 分 割 原母公司(鴻海) 原股東無認購權 母公司 (鴻海) 100%持有 部分分割 收購奇美通訊 整 合 部 分 分 割 原股東無認購權 母公司 (鴻海) 原母公司(鴻海) 100%持有 部分分割 收購奇美通訊 子公司(富士康) 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

近期國内購併與分割案 購併者 被購併者 母公司 分割公司 及成 VS 緯晉工業 統一 VS 維力 雅虎奇摩 VS 無名小站 1 2 3 4 5 母公司 分割公司 　　凌陽 VS　　 旭曜 　　華碩　　　　VS　　和碩聯合&永碩聯合 　　明碁(佳達電通) VS　　　明基亞太 　　　 6 7 8 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

購併案程序實務做法 接觸B&S 顧問約 協商購併 內容與 條件 簽署保密 協定契約 安排雙方 會面 交割&結案 簽署購併 契約及 約定日 交易架構 模型 實地審查 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

購併案談判實務做法 主導權在握 基礎共識 尋找誘因 雙方價值公平 優略分析清晰 棍子與糖並存 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

購併案談判實務做法-1 主導權在握 基礎共識 抓住雙方需求 堅持專業規劃 雙方互惠利益 合法安全機制 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

購併案談判實務做法-2 尋找誘因 雙方價值 公平 當紅產業 補貼制度(選擇權) 股價v.s股權 未來願景v.s經營權 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

購併案談判實務做法-3 優略分析 清晰 棍子與糖 並存 真正價值在哪裡 名聲v.s價值 得與失孰多 別無分號 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

分 割 動 機 策略聯盟 聚焦經營，提升企業價值 錯誤購併策略的修正 促進資本配置的最適率，提升經營績效 節稅目的 分 割 動 機 策略聯盟 聚焦經營，提升企業價值 錯誤購併策略的修正 促進資本配置的最適率，提升經營績效 節稅目的 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

分 割 模 型 按比率型分割 物的分割(母子公司) 非按比率型分割 新設分割 人的分割(兄弟公司) 存續分割 台灣上市櫃公司 分 割 模 型 按比率型分割 物的分割(母子公司) 非按比率型分割 新設分割 人的分割(兄弟公司) 存續分割 台灣上市櫃公司 物的分割(母子公司) 吸收分割 消滅分割 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

購併後分割優缺點 新設分割 吸收分割 母子式分割 兄弟式分割 適用 對象 採用 動機 優點 缺點 內部具數個不同產業或是功能事業單位 重複經營事業單位 控股公司設立 集團企業 控股多單位事業 採用 動機 專業分工 策略聯盟 資產獨立開發 集中管理與經營 品牌&代工並存 合併營收及獲利 獨立自主權 集中營業及管理績效 優點 聯盟資金挹注 簡易上市 提升產品與事業競爭力 內部資源整合 提升整體競爭力 具主導權 享上市利益 原股東按比率持有 有獨立自主權 資源有效整合 缺點 需新設公司與登記 文化融合 簡易上市時間長 無獨立自主權 原股東無優先權 無控制權 無母公司支援 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

結 論 公司層級策略是否進行購併分割或垂直整合，需視公司發展而定 不能損及原始股東 經營層級若要透過整合，需要了解大環境變化與政府支持度 結 論 公司層級策略是否進行購併分割或垂直整合，需視公司發展而定 不能損及原始股東 經營層級若要透過整合，需要了解大環境變化與政府支持度 資本效率應達最適化 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略性委外 =9.5 垂直分工 將已有的價值鏈切割出去由不同公司去做 由外部專家做會比自己做更好更便宜時 非本業關鍵或不影響維持本業競爭優勢的活動時 對於價值鏈關鍵活動要能掌握有主導的能力 製造委外最常見 Strategic outsourcing 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

主要價值功能的策略性委外 =9.5 委外前 研發 生產 銷售 顧客服務 研發 委外 銷售 委外 委外後 生產 顧客服務 O D M 代 工 設 計 O E M 代 工 製 造 生產 顧客服務 Original equipment manufacture Original design manufacture 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策略性委外的優缺點 =9.5 優點 1 2 3 4 1 2 3 4 降低成本結構 套牢風險 增加產品差異化 喪失重要資訊 可專注核心事業 holdup 增加產品差異化 喪失重要資訊 可專注核心事業 難以品質控管 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

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案 例 A 友達& 廣輝 友達 B 華碩 亞旭 C 統一 維力 D 聯想 IBM 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

安索夫成長矩陣 又名產品暨市場擴張曲線 用於事業擴張策略的一種工具 安索夫(Igor Ansoff)根據市場及產品兩個維度說明一個公司在成長上可以有四種策略方向 沒有產品 新產品 現有市場 市場滲透 新產品開發 新市場 新市場開發 多角化 產品 市場 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

安索夫成長矩陣 策略 特 點 風 險 性 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆☆ 市場滲透 保有現有顧戶，開發潛在顧客，替代別人的市場佔有率 特 點 風 險 性 市場滲透 Market penetration 保有現有顧戶，開發潛在顧客，替代別人的市場佔有率 ☆ 新市場開發 Market development 適合有獨特產品/服務的 公司，找尋新對象 ☆ ☆ 新產品開發 Prodcuct development 適用於特定公司有特定的 顧客群，將產品升級改良 ☆ ☆ ☆ 多角化 Diversification 銷售新產品於新市場中 ☆ ☆ ☆☆ 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

BCG成長及市場佔有率(份額)矩陣 BCG 矩陣 (Boston Consulting Group) 由波士頓顧問群於1970年代提出 依據市場佔有率及市場成長率來分類每個SBU的屬性 SBU (strategic business units) 策略事業部 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

BCG成長及市場佔有率(份額)矩陣 透過「金牛事業」所取得的現金盈餘， 可支援選定的「問題兒童」以成為「明星事業」 快速成長，又有大的市佔率，已能產生現金，繼續投資可望成為「金牛事業」 快速成長，但只佔很小份額，須投入更多資源，但不擔保成功 在成熟市場市佔率很小，除非有特殊目的(或陰謀) ，否則須及早處理 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

統 一 集 團 統一物流（因為物流業的利潤最低） 7-11超商 統一獅 統一食品 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

BCG成長及市場佔有率(份額)矩陣 BCG矩陣可以用來作為分配資源的工具， 但在使用上須留意： 市場佔有率不等於控制獲利能力，而且二者不一定成簡單正比關係。 這個矩陣過於強調市場成長而忽略市場衰退的狀況。 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

奇異 / 麥肯錫矩陣 麥肯錫顧問公司在70年代為GE診斷時開發出一套3X3的九宮圖。 使用二個維度 策略事業群的強度 產業的吸引力 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

產業的吸引力 每個因素事先依產業特性予以權重 Wi 每個因素給予一個評分Vi 產業的吸引力 Σ WiVi 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

事業單位的強勢因素 每個因素事先依產業特性予以權重 Wi 每個因素給予一個評分Vi SBU的強勢ΣWiVi 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

奇異 / 麥肯錫矩陣 事業單位強勢 高 中 低 產業的吸引力 68% 11% 20% 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷

策 略 成長(growth) 撐著(hold) 收割(harvest) 一個強勢的事業單位正處於一個吸引力強的產業中 策 略 成長(growth) 一個強勢的事業單位正處於一個吸引力強的產業中 一個平庸的事業單位正處於一個吸引力強的產業中 一個強勢的事業單位正處於一個平庸的產業中 撐著(hold) 一個平庸的事業單位正處於一個平庸的產業中 一個強勢的事業單位正處於一個衰弱的產業中 一個弱勢的事業單位正處於一個吸引力強的產業中 收割(harvest) 一個弱勢的事業單位處於一個沒有吸引力強的產業中 一個平庸的事業單位處於一個沒有吸引力強的產業中 一個弱勢的事業單位處於一個平庸的產業中 企業診斷與績效評估：策略管理觀點 ch6公司整體略診斷