讲授人：陈丽君

质量管理小组活动讲义 1、基本知识 1.1 质量管理小组的定义(P4) 在生产岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的围绕企业的经营战略、方针目标及现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提到经济效益和人的素质为目的，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 这个概念包含了以下四层意思：（1）参加QC小组的人员；（2）QC小组活动选择课题；（3）小组活动的目的；（4）小组活动运用的理论和方法。

QC小组的含义： 共同兴趣----对活动课题的共同兴趣，是来自同一或不同的车间、班组、项目部的员工走在一起。 自发开展----没有强迫，为共同的愿望自主地开展活动。 实施改进----全体成员围绕质量、成本、产量、交货期、安全等存在的问题实施改进。 团队活动----3~10人为宜，小组全体成员齐心协力完成目标。

1.2 QC小组的性质、特点 1.2.1 性质(P5)：QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。 QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。 QC小组与行政班组的主要不同点在于：（1）组织的原则不同。行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立的，是企业的最基层的行政组织；QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的原则，自下而上或上下结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性；（2）活动的目的不同。行政班组活动的目的是组织职

1.2 QC小组的性质、特点 工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组；（3）活动的方式不同。行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC小组可以在行政班组内组织，也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种形式，以便于开展活动。 QC小组与传统的技术革新小组也有所不同。虽然有的QC小组也是一种“三结合”的搞技术革新、技术攻关的组织，但传统的技术革新、技术攻关小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC小组不仅活动的选题要比技术革新小组广泛得多，而且在活动中强调运用质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。

1.2.2 QC小组的特点(P5) 明显的自主性；活动方式 广泛的群众性；人员 高度的民主性；全员参与 严密的科学性。 运用QC方法和数理统计工具

1.2.3 QC小组的发展经历了四个阶段(P22) 1 试点阶段 1978年～1979年 北内 （引进） 2 推广阶段 1980年～1985年 电视讲座6次 3 发展阶段1986年～1997年 教材、国家诊断师 、 上海宝钢公司和武钢公司推广 4 深化阶段1997年～至今 诊断师、创新型、 国际交流 两个版本的教材， 先后分别2次的修订

1. 3 QC小组课题的分类：(P47) QC小组要解决的问题很多，为了便于对QC 小组活动进行指导，在成果交流和发表时便于 管理，可把QC小组活动程序分为两大类：问题解决型、创新型。 课题分为五种类型： 现场型、管理型、攻关型、服务型、创新型 问题解决型：现场型、管理型、 攻关型、服务型 创新型 QC小组课题的分类是为了便于发表、交流、指导、管理。

问题解决型 1.3.1 现场型： a. 人员组成：以班组或工序现场的职工为主组成的 （生产工人占60%以上）。 b.活动目的：以稳定工序质量、改进产品质量，降 低物质消耗，改善生产环境，提高工作质量，解决 现场、班组的质量问题。 c.活动范围：生产现场、运输和服务现场。 d.小组特点：①人多面广。在我国强调以这种为主， 也就是强调QC小组成员 以“现场工人为主体”。 ② 课题小，涉及问题集中，对象比较明 确，活动比较容易，活动周期较短，较易出成果。 《提高xx产品质量合格率》

1.3.2攻关型 人员组成：大多数是由干部、技术人员和工人 “三结合”组成。 活动目的：解决质量关键问题。 小组特点：①课题难度大，活动时间长。 ②小组组建往往是一次性的。 ③小组成员可以跨班组、跨车间或科室。 ④这种类型的小组是以解决有一定难度的 质量关键为目的的。 如《缩短油井防砂施工周期》，《降低SLSP-1色谱 仪基线噪声》.

1.3.3 管理型：（这类没有明显的分类） 人员组成：是以管理人员为主组成的或职能科室人员 参加的。 活动目的：是以提高工作质量，改善与解决管理中的 问题，提高管理水平为目的。 活动特点：①人员组成可以是一个科室也可以是几个 科室的。 ②课题范围较广，主观因素较多。 如：决策层的经营决策、市场预测目标测定、工作标 准的制度、管理规范的研究、管理层的专业管理的改善、 班组管理的程序、基础工作的规范等等。 像：《实现×××单位安全生产无事故》，《提高幼儿综合环保能力》

1.3.4 服务型： 人员组成：是由从事服务性工作的职工组成的。 活动目的：以提高服务质量，推动服务工作标准化、 1.3.4 服务型： 人员组成：是由从事服务性工作的职工组成的。 活动目的：以提高服务质量，推动服务工作标准化、 程序化、科学化，提高经济效益和社会效益为目的。 特点：和管理型有类似的地方，但是突出服务质量，管理型侧重管理。 如： 《提高社区居民满意率》 《提高××居民小区供电可靠率》

1.3.5 创新型(P48) “创新型”课题：就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法、开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。 人员组成：全员（技术人员占多数） 目的：开发、研制 小组特点：技术含量大、活动周期长、可能经过多次反复实验活动

PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理的规律。 1.4 QC小组的活动程序(P40) 1.4.1 PDCA循环的含义 PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理的规律。 P——计划（Plan） D——执行（Do） C——检查（Check） A——处理（Action） PDCA表示质量管理活动的四个阶段，为了便于知道质量管理活动，人们又 常常把各阶段 分成若干步骤。 P 计划 D 实施 C 检查 A 处理

P阶段——选择课题、现场调查、制定目标、 原因分析、确定要因、制定对策 ； D阶段——实施，也就是按计划去做； 1.4.2 QC小组活动步骤(P40) P阶段——选择课题、现场调查、制定目标、 原因分析、确定要因、制定对策 ； D阶段——实施，也就是按计划去做； C阶段——检查，活动前后对比； A阶段——巩固措施、总结及下步打算。 这就是人们通常讲的“四段十步” 四个阶段反映了人们的认识过程，是必须遵循的。

二、问题解决型课题的程序 2.1 活动程序 选择课题、现状调查、确定目标、原因分析、确定要因、制定对策、实施对策、效果检查、巩固措施、总结和下步打算。 2.2 成果资料编写中应包括的内容 前言（可不写）、小组概况、选题理由、现状调查、目标设定、原因分析、确定主要原因、制定对策、实施对策、效果检查（包括经济效益计算及成果证明材料）、制定巩固措施、总结和下一步打算。

2.4 小组概况 2.4.1 小组活动情况：小组名称、小组成立时间、课题类型、课题名称、本课题注册编号、本次课题小组活动的时间、次数，达到水平和效果简况，小组历年活动情况、获奖情况。 2.4.2 小组人员情况：序号、姓名、年龄、文化程度、职务职称（工种、职称）、组内分工（具体的职责）、备注（10人）

2.5.2 课题来源 2.5.1 选题依据 a 企业的方针目标 b 企业的中心工作 c 生产、服务或工作现场存在的关键或薄弱环节 d 依据用户迫切需要解决的问题 无论哪一方面，只要理由清楚充分就可以了。 2.5.2 课题来源 a 自选课题———自己身边的问题集体讨论确定的 b 指导性课题——企业中心工作、方针目标、上级推荐、小组根据自身能力选定的 c 指令性课题——由上级部门以行政指令的形式向QC小组下达的课题

2.5.4 应注意的问题： 1 应采用突出重点、突出矛盾、层层递进的方 式来写。 用户需求、企业方针→现状（图表）→影响程度 2 应采用以数据和事实为依据，最好用具体的数据 突出重点或矛盾。 3 不应叙述过长，要简洁明了，内容要精练、准 确 。 4 要量力而行。

2.5.4 应注意的问题举例： 选题理由不直接，未用数据和事实说明为什么选择此题，或大段文字描述工艺流程及课题背景，或者只是阐述了问题的重要性或理论推导影响面、影响度； 如：“提高原矿储量级别”选题理由：  1：提高矿石储量级别是矿石生产的前提之一。  2：及时为生产提供准确、可靠的地质数据。  3：最大限度的利用国家矿产资源，减少矿石的损失。  4：为优化配矿、使入选品位均衡稳定。

2.5.5 指令性课题和自选型课题的区别 1.自选课题在现状调查阶段中，除了分析并得出问题的症结外，还要对制定目标提供依据、进行铺垫——也就是说，替代原来目标可行性分析内容；而★指令性课题则没有现状调查阶段，但在制定目标依据过程中必须罗列大量数据进行分析，以说明目标能否实现，以及找出问题症结。 自选课题必须满足以下三个基本要求： A、围绕企业科技创新等目标在项目部落实关键点来选题；。 B、围绕施工过程中存在的关键问题或薄弱环节来选题。。 C、围绕“用户”意见来选题。所谓“用户”既包括业主、下道工序用户（专业分包单位等）也包括上级管理部门。

2.5.5 指令性课题和自选型课题的区别 指令性目标有两种情况 其一是上级以指令形式下达给小组的目标； 其二是小组直接选定的上级考核指标。 2.5.5 指令性课题和自选型课题的区别 指令性目标有两种情况 其一是上级以指令形式下达给小组的目标； 其二是小组直接选定的上级考核指标。 因此指令性目标一定是指令性课题，但指令性课题不一定是指令性目标，（如有时上级提出指令性课题，但没有明确的目标要求）。指令性目标由于目标明确，小组应进行可行性分析，以确定目标值是否能够实现。在进行可行性分析的过程中，小组要对数据进行深人调查分层分析，手法类似于现状调查。因此，指令性目标的活动程序中没有现状调查这一步骤，而是先设定目标，然后进行目标可行性分析。

2.5.6 课题名称 课题的名称应一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；关于选题理由,应直接写出选题的目的和必要性,不要长篇大论地陈述背景。 课题名称可按以下方式设定： ××　　○○○○　　　□□□□ ××――怎样　　是提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除； ○○○○――要解决的对象　　指工程、工序、过程作业名称； □□□□――要解决什么问题　　指工程质量、工序问题、成本等方面特性。 如《提高屋面防水质量》，分解为提高（××）　　屋面防水（○○○○）　　质量（□□□□）。

2.5.7 选择课题时常用的统计工具 选择课题是QC小组活动的第一步骤，如何选题，选择什么样的课题，是小组活动能否顺利开展的关键。选择的题目通常要依据企业的经营方针、目标和现场存在的问题，等等。因此，在选择课题时，小组成员需用统计方法去证实问题，用数据说明选择课题的理由。 常用的方法有：调查表、折线图、饼分图、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等等。下面介绍一下应用统计工具选题案例。

2.5.8 选择课题的评审技巧 选择的课题不应过大 课题名称应简明扼要直指目的，不应有手段加目的或者口号式的 2.5.8 选择课题的评审技巧 选择的课题不应过大 课题名称应简明扼要直指目的，不应有手段加目的或者口号式的 选题理由不要太多，应直接直截了当，用数据说话 不要把课题评价替代选题理由 不用吧现状调查的内容放入到选题理由中 把多个小课题整成大课题，没有说明理由

2.6 现状调查 2.6.1 现状调查是解决问题的出发点，只有了解现状，找出现状与目标值的差距，才能找到活动中要解决问题的关键，现状调查就是找“主攻方向”。 现状调查是选题理由的详细说明及具体依据，它是分 析原因的基础，是解决问题的着眼点，也是寻求现状与 用户需求、国内外水平、企业方针目标要求差距的依据， 同时还是确定目标、采取对策后效果检查的依据。这部 分内容是整个成果报告中的内容突出与否的起始点的关 键问题，一般也是小组活动中工作量较大的部分。 为解决课题打基础，为确定目标提高依据。

2.6.2 这部分应介绍的内容 2.6.2.1 开展的调查活动及顺序。进行了哪些调查，采取了哪种调查方式，调查顺序是如何进行的。 2.6.2.2 进行的分析活动。根据调查活动得到的数据和事实，采用了何种统计方法，经过计算后显示出哪些信息，并得到什么样的结论。 2.6.2.3对目标进行可行性分析（自选性目标）。 2.6.2.34必要时应简介课题的过程和工艺流程（专业性较强时） 2.6.2.5指令性目标和创新型课题的时候不用现场调查。

2.6.3 应注意的问题（P49) 2.6.3.1 客观性。就是调查的情况要真实可靠，数据准确，数据来源有依据，数据处理、工具应用正确。 2.6.3.2 时间性。调查的起止时间要有所约束，起止时间至少有一端要为活动时间所覆盖。如果调查的是两年前的事，就不是现状了，而是历史了，提供的现状就不可靠，因此要注意调查的时间性。 2.6.3.3 调查时应杜绝“三无”：无调查方法、无数据无分析 2.6.3.4 调查的数据具有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。 2.6.3.5 调查结论时，主要问题确定得不要太多，一般一个为好，最多两个。问题太多，则课题太大，针对性不强。

2.6.4 现状调查时可应用的工具 调查表、KJ法、排列图、饼分图、 折线图、直方图、控制图、散布图、分层法。 ① 调查表 调查表是一种进行数据的收集、整理和粗略的 原因分析的统计图表。 调查表是为制作排列图打基础的方法。层是调查表的基本思想，明确收集数据的目的是设计调查表的基础；数据的真实可靠则是用好调查表法的前提。★调查表使用简便，既能整理数据又能直观分析。 种类 A. 不合格品的项目调查表 B. 缺陷位置调查表 C. 不合格原因调查表 D. 工序质量分布调查表 E. 检查确认调查表

常见的问题 A. 表设计不当 没有正确的应用分层法，造成数据整理上的困难 分类项目的概念含混不清，使数据分类混乱 需要填写的文字太多或需过多的计算，不适合现 场使用 B. 记录数据有差错 ② 排列图 排列图是为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使 用的图 体现“关键的少数，次要的多数” “二八原则”现在不用了。 ★ 排列图使主要质量问题更加明确。

★ 由两个纵坐标（左边的是项目发生的频数，右边的是累计百分比）,一个横坐标（按排列的项目数均等分）, 几个按高低顺序依次排列的直方柱（其它一项例外）, 一条累计百分比折线。   常见的问题： Ａ 收集的数据代表性差 Ｂ 项目分类不当，没有正确地应用分层法，造成分类不当，判断不准 Ｃ “其它”一项频数超过A类项目的任何一项。 D 画法不规范：未将极少的项目纳入其他，造成 项目过多。 Ｅ 未从“0”画起，标注不全 Ｆ 纵、横坐标的比例选择不当，不基本呈正方形

柱状图：是用长方条的高低来表示数据大小，并对数 据进行比较分 析的一种图形。（表示不同时期或同一时期不同情况的对比）

折线图：也叫波动图。压用来表示质量特性 数据随时间变化而波动的情况。 万台 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 市场严重滑坡 月 图1-6 XX公司微波炉2004年销售折线图

饼分图，也叫圆形图。它是把数据按比例用圆 形的扇形面积来表示的图形。

2.6.5 现状调查的评审技巧 应给目标值的设定提供依据； 指令性和自选性目标值应弄清程序； 现状调查要找出调查问题的主要症结； 2.6.5 现状调查的评审技巧 应给目标值的设定提供依据； 指令性和自选性目标值应弄清程序； 现状调查要找出调查问题的主要症结； 统计方法应试用适当、正确。

2.7 目标设定（P51) 设定目标值既反映了QC小组活动具有明确的目的性， 又反映了质量管理用数据说话的要求。设定目标值是明确了把问题解决到什么程度，也是为活动指出了明确而具体的奋斗方向，也为活动效果的检查提供了依据。 2.7.1 应介绍的内容： 2.7.1.1 针对本课题通过活动后将主要问题解决或改善到什么程度，要有量值。 指令性目标要进行类似现场调查的分析，国内同行业先进水平达到什么程度，我们在设备、人员、环境、原材料相同的情况下达到这个水平；历史；预测；顾客的要求

2.5.2 可以使用的的工具 柱状图、折线图，水平对比等简易图表 2.5.3 评审技巧 A 要明确问题解决的程度，为效果检查提供依据； B 量值，可测量，不能用定性的语言来表达 C 应与课题相一致 D 目标值不能定的太多，一个为宜，不能超过两个 F 可行性分析要用计算、预测进行分析（自选目标在现状调查进行预测分析）。 ★ 目标值可行性分析不要大费笔墨描述“领导支持”“成员素质高”“技能水平”等等无关紧要的话；

2.8 原因分析(P53) 本部分是现状调查的深入，也是确定主要原因的 依据和为解决问题奠定基础的，同时通过原因分析， 能正确表达主要问题和产生原因的关系。 2.8.1 应表达的主要内容 A 收集产生问题原因所采用的主要方式方法。 B 将原因进行分类、归类，分析所采用的方法 2.8.2 选用那些情理性工具 因果图、系统图、关联图、头脑风暴法 2.8.3 应注意的问题 ①要针对现场调查找出的问题进行分析，而不是对课题进行分析。②分析原因要展示问题的全貌。从各个角度，5M1E。③分析要彻底。④要正确地运用工具。

2.8.4 因果图(P133) 因果图是表示质量特性与原因之间关系的图 它是一种情理性工具，时间性很强，是一种看 起来简单，而真正用好却不容易的方法。 * 特点 ①直观性：把语言资料图形化 ②群众性：是大家共同分析讨论、集体智慧的结果 ③系统性：把影响质量的因素按一、二、三层原因系统 展开，体现了各因素之间的内在联系 ④全面性：从影响质量问题的“六大因素”——人、机、 料、法、环、测——出发，有步骤、有条理、有系统地分析， 寻找产生问题的原因。 ⑤实践性：它来源于实践经验的总结，通过实践调查 核实后，再用于时间。

* 原因分析应注意的问题 ①所分析的问题过于笼统，或不只是一个问题，无法有 针对性的分析原因。 ②因素展开不充分，末端原因未分析到可以采取措施为止。 ③所分析的质量问题与排列图确定的主要项目不对应。 ④一、二、三层原因之间层次不清，原因的归类不当，误将措施当成原因列入，或因果倒置。 ⑤片面地追求对原因的罗列，误认为列出的原因越多越 好，增加了分析原因的难度。 ⑥主要因素的确认未做进一步的调查或验证，甚至误把 几个大原因（5M1E）当做主要原因。 ⑦画因果图时未集中大家的智慧，发动全员充分讨论分 析，而是依靠少数人“闭门造车”。 ⑧画法不规范。如箭头方向不规范或不画，主要原因未标志。

★原因分析应注意的问题 原因分析中应合理的选用工具，应该清楚因果图、系统图、关联图的应用条件，我们说，有三层以上分层分析的建议用树图，为什么？直观想一下，如果鱼刺图上的刺太多，鱼肉就不太容易挑出来，所以建议用系统图清晰有层次地表示；另外，有的小组使用了关联图，但仔细分析就会发现，所分析的因素之间没有关联关系，还不如用鱼刺图简洁、准确。三种方法要使用恰当。

原因分析应注意的问题 原因要分析到末端，不然无法直接采取对策。我们经常看到的有：“操作不规范”、“监管不到位”、“设计不合理”、“设备老化”、“责任心不强”、“巡检不到位”等等，而怎么“不规范”、“不到位”、“不合理”，为什么“老化”、“不强”、“不到位”，实际上还是大有分析的必要的

2.8.5 关联图法(P138) 关联图是把问题与问题之间、影响因素之间以及问 题与因素之间的因果关系或目的——手段关系从逻辑关系 上用箭头连接起来的一种图形。 *常见的问题： ①问题与因素用语不生动，不简明扼要，有的，名 词没有动词，有的表达不清。因果型——贬义短语 目的手段型——应用褒义短语 ②箭头指向有错误 因果型应该是原因→结果 目的手段型应该是 手段→目的 ③问题与因素标记不分，要因未标注

2.8.6 如何选用情理性工具(P56) 名称 适用场合 原因之间关系 展开层次 因果图（鱼刺图） 针对单一问题进行原因分析 原因之间没有交叉影响 一般不超过四层 树图（系统图） 没有限制 关联图 针对单一或两个以上问题进行原因分析 原因之间有交叉影响  

原因分析的评审技巧 1.原因分析的结果应是现状调查找出的主要症结。 2.原因分析所选用的工具应适当，不要自己创新 分析工具。 3.应分析透彻，分析到可以采 取对策为止。

2.9 确定要因(P57) 经过原因分析后，找出了方方面面的各种产生问题 的原因，数量往往很多。但是这些原因对问题的影响 程度并非都一样，也存在着“关键的少数，次要的多数”，我们需要从这些众多纷杂的原因中确定少数的主要原因。抓住了这几个关键的少数原因并加以解决，就使主要问题解决了大半。因此，能否确定真正的关键的少数几个主要原因，是使问题得到解决的关键环节。 2.9.1.验证要因采取的主要方法 ①相关分析法（散布图、矩阵图） ②试验设计法； ③假设检验 ④方差分析法； ⑤现场直接观测分析法

2.9.1.验证要因采取的主要方法(P58) ----现场验证。是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。如对某一个参数定得不合适的影响因数进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动参数，观看结果情况，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。 ----现场测试、测量。是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认常常有效的。 ----调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。

2.9.2 .应表述的主要内容 ①确定要因的方法及过程 ②对每个末端因素进行验证的方案 ③进行验证得出的结论 2.9.3 .应注意的问题 ①确定要因时不应只采用定性的确定方法， 应辅以定量的验证方法； ②应从所有的小原因和末端因素中确定要因； ③要因确定后应在相应的情理型工具图表中做出标记，以示和其他因素的区别； ④不可抗因素为不作为要因。

⑥ 在要因确认部分可增加一项 “验证标准”，用参数、标准数值与具体要求与现状数据进行比较或做一些简易试验、来分析确认，就可以避免这种问题。 2.9.3 要因验证应注意的问题 ⑤ 要因的确认不能仅凭主观和表面现象判定。如末端因素是“职工技能水平低”，要因确认“只要加强技能培训、就能提高操作水平”，结论：不是要因；或如“无考核机制”，要因确认“只要建立考核制度、加大考核力度就能解决”，结论：非要因。这样是错误的！！ ⑥ 在要因确认部分可增加一项 “验证标准”，用参数、标准数值与具体要求与现状数据进行比较或做一些简易试验、来分析确认，就可以避免这种问题。

⑧ 用“小组讨论方法”或“对末端原因进行评估后打分”来确认要因是不科学、不严谨的。 2.9.3 要因验证应注意的问题 ⑦ 按照前期统计的数据，对比问题出现的频次多少确定是否要因，也是不可取的，我们说，有些原因尽管出现频次少，但影响程度不一定小，所以不能用此方法最终确定要因。 ⑧ 用“小组讨论方法”或“对末端原因进行评估后打分”来确认要因是不科学、不严谨的。

要因验证的评审技巧 不应单纯从理论上进行分析 通过现场调查、验证过实验测量以后应该并数据来证明结果 应用标准进行判断时，要同时考虑其影响程度 确认的内容应与要因相一致

对策表是整个改进措施的必须做到计划，是下步实施对策的依据，对策清楚、目标明确、责任落实。 2.10 制定对策(P59) 就是针对影响质量问题的主要原因，对照目标值，提出本次活动的具体措施计划，以使主要问题的现状得到改善并提高到一个新水平 . 制订对策三个步骤： A、提出对策； B、研究、确定所采取的对策； C、制订对策表。 对策表是整个改进措施的必须做到计划，是下步实施对策的依据，对策清楚、目标明确、责任落实。

2.10.1 对策方案的主要内容(P60) “5W1H”是六个英文单词的第一个字母，即What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。 对策表栏目 序号 主要原因 对策 what 目标 why 措施 how 地点 where 时间 when 负责人 who 1   2

2.10.2 应注意的问题 ①要因栏中所列的项目必须是已在上一个步骤中确定的要因，二者是一一对应的关系 ②目标值应尽量量化，以便于实施后检查 ③对策就是方案，措施就是怎么干 ④措施项目应该是具体能实施的，具有可操作性的活动或项目，而一不是空洞的口号

2.10.2 应注意的问题 ④ 一些重要的改进项目应进行对策评价，应对各步骤多个方案进行比较，以确保实施效果,对策的有效性和可实施性； ⑤ 对改进的关键对策和方案应经技术部门确认。设想，一个基层的QC小组对以往固化的操作工艺或设备进行改进前如没有技术方面的支撑和把关，则风险太大；避免采用临时性应急对策，是小组能力范围内能解决的对策； ⑥不能使用“提高”、“降低”、“确保”“完善”等定性目标，这样会是目标没有具体可操作和可评价的量值。

2.10.3 制定对策常用的工具（P61） 制定对策常用的工具： 简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法

制定对策的评审技巧 5W1H应该体现，不能缺相 目标应量化，可以检查 对策、目标、措施不应合并 涉及工艺、技术改进等对策不做评价选择。

2.11 实施对策(P61) 将对策表中所列计划项目付诸实施，是QC小组解决课题的具体步骤，实施的结果又是检验对策措施计划的正确性的原始依据，原始修订对策计划的依据，是QC小组的主要活动内容 对策实施是小组活动的重要环节，时间长、工作多、困难大;同样需要使用统计技术帮助QC小组取得科学的成果。

2.11.1 实施中应用的方法 1）在确定最佳工艺参数的时候可选用： 适用于单因素优选的0.618法。 适用于多因素优选的正交试验法。 （2）在研究如何缩短工期时可选用：箭条图法。 （3）一定要完成一件未做过的对策，同时，一但行动起来发现不顺利时，又没有停下来重新开始的机会选用：过程决策程序图法。 （4）在研究降低成本，提高价值的时候可选用：价值工程法。 （5）在研究提高检验判断的可靠程度的时候可选用：计数抽样检验法。 总之，在对策实施阶段有很多的统计方法可以与专业技术配合使用，只要对活动有好处，统计方法可以灵活多样的选择。不要为使用而使用，更不要为发表成果而套用。

2.11.2 应表达的内容 这部分是成果报告的精华部分，主要介绍按照 制定的对策进行实施的情况，及实施的效果。不 是对对策计划叙述的重复，要抓重点，兼顾一般。 对实施和计划方案无较大变化或修改补充的项目 可作一般介绍，对难度较大的项目，如正交试验 法、价值工程、网络技术等方法，按实施中发生 较大变化，应做重点介绍。 2.11.3 应注意的问题 在内容的阐述上应从实际出发，注意以下几 个方面的问题 ①没有D阶段，有的不介绍实施情况，有的 只用“对策如期完成”就结束了，使小组活动的情 况反映不出来，精华部分没有得到突出。

2.11.3 应注意的问题 ②实施情况和前后内容不呼应。 ③对设计到的技术机密不应泄密。可用符号、字母代替。（图样、技术草书最好不公开） ④要用精练的语言、重点突出地予以描述。 ⑤实施中每月至少对活动情况进行一次检查，每项实施要有效果检查。

2.11.3 应注意的问题 ⑥ 对一些实施难度较大的，工艺、设备改进多的课题，对对策进行方案评估，或者在制定目标、具体对策措施时特别做些关注，以确保对策的成功性； ⑦ 实施过程中文字描述不要太多，尽量用图、表、数据的形式展示小组的活动过程； ⑧ 在对策实施效果验证时使用的数据不能包含巩固期数据。

对策实施的评审技巧 实施过程描述不要以文字为主，尽量多用图表数据 每项对策实施完，应对照对策表中的分项目标再次进行检查，不应对总目标进行检查 应按对策表内容组织实施，不要遗漏对策

2.12 效果检查(P61) 效果检查部分是整个成果报告内容的高潮，是体现小组所有措施方案实践后成果整体效果的具体显示，因此检查的项目既要客观实际，又要全面体现小组活动的成效。 2.12.1 应表达的内容 ①对比活动前后主要问题状况的变化情况 ②对比对策措施中现状与目标的变化情况 ③对比其他相关指标 ④计算经济效益

2.12.2 一般采用的方法 a.柱状图。用柱状图表示现状、目标与实施后的结 果对比变化情况。 b.计量值质量特性的检查方法。可用波动图、控制 图、直方图、工序能力指数、假设检验等方法进行对比。 c.对比表。用表格的方式将各效果项目进行活动前 后对比。 2.10.3 应注意的问题 ①检查要有明确的目的性。针对课题活动的主要问 题及总目标值进行检查 ②检查效果要以实施后 调查得出的充分数据 ③活动效果要有权威和事实 为依据,部门证明。 ④经济效益的计算要有计算根据

2.12.3 应注意的问题 ① 巩固期时间不能太短，未按三个统计周期时间要求，如，现状调查对“产品报废率”以每月为统计单位收集分析，则效果检查就必须以三个月以上数据作为目标巩固依据。

2.12.3 应注意的问题 ② 对无形效果总结我们强调的一是从成果的角度总结，如环保的成果从清洁工厂、企业形象等方面进行总结；二是小组成员通过QC活动自身得到提升的总结，但不建议千篇一律使用雷达图，原因在于它对活动前、后的分值判定本身带有主观、自定性质；如，技能水平由原来的3分提高到5分，请问3分、5分的标准是什么？如何衡量？但是，小组成员通过实施活动、通过总结发现了自身的变化；采用了雷达图形式总结，也应予以肯定。

效果检查的评审技巧 应用事实来证明活动目标已经实现 应有正确的经济效益计算方法和公式 巩固期的经济效益要体现

2.13 巩固措施(P62) 这一过程是防止问题再发生。 在活动中能够防止问题再发生的行之有效的措施，可通过修订技术文件和管理文件，将其纳入制度、规范或标准中去，以防止已解决的问题再次发生和使得到的成绩得而复失。 2.13.1 应包括的内容 A、把有效措施（如变更的工作方法、作业标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少

2.13.1 应包括的内容 要纳入班组作业指导书和班组管理方法、制度。 B、再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、方法、制度。 C、在取得效果后的巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况。

2.13.2 应注意的问题 ② 应对成果是否具有推广价值进行评价； ③巩固措施不能抽象、笼统，否则不但难以实施，也不便于检查是否得到实施。 ①巩固措施必须是本次活动在对策措施中已经证明是行之有效的措施。 ② 应对成果是否具有推广价值进行评价； ③巩固措施不能抽象、笼统，否则不但难以实施，也不便于检查是否得到实施。

2.13.2 应注意的问题 ④对行之有效的措施（包括主要内容）应纳入相应的贯标文件、管理办法，并标示出文件标号；另外，一般基层班组是不能直接修改、完善操作规程涉及新增、更改文件应说明其编号、名称及内容。 、工艺参数、以及相关文件制度的，所以，还应补充是否已“报上一级技术部门审批并于某年某月某日期执行”。

2.13.3 巩固措施常用的统计工具 用流程图表示的巩固措施 某QC小组提高了劳动效率，建立了新的 工作流程，效果显著，把新的流程纳入 技术标准（见图） 开始 插接 压铆 银焊 排除故障 图像是否清晰 组装调式 返修 交付 包装 结束 否 测试是否合格 是 电子接触器生产流程图

巩固措施的评审技巧 应将对策表中的有效措施纳入 不应写今后怎么做 不应用口号

案例一、用流程图表示的巩固措施 某QC小组提高了劳动效率，建立了新的工作流程，效 果显著，把新的流程纳入技术标准（见图9-1）。 是 否 开始 银焊 插接 压铆 图像是否清晰 测试是否合格 组装 调试 排除故障 返修 包装 交付 结束 图9-1.电子接触器生产流程图

2.12 总结及下步打算(P63) 这部分是成果的结尾，在起到的效果上达到对 听众有明确整个成果主题，加深影响、增加信服力 和令人回味的作用。 2.12.1 应表述的内容 ①QC小组本课题取得的主要成效回顾 ②本课题应用质量管理理论和方法开展活动的 体会、经验及不足的总结。 ③表明本小组继续开展活动的决心，以体现的 连续性。应找出下次活动的课题。

2.12.2 应注意的问题 A、通过本次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。 B、检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些体会。 C、认真总结活动所取得的无形成果。可从“四个意识：质量意识，问题意识，改进意识，参与意识”的提高，个人能力的提高、QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。 D、在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地开展下去.

3、创新型课题成果的编写及注意的问题(P66) 3.1. “创新型”课题：就是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法、开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。 日本称为课题达成型；我国称为创新型，由中国质量管理协会、中国科学技术协会、共青团中央、中华全国总工会四家单位联合提出的。（推出创新型QC小组活动的背景介绍：1999-2000学习引进；2000年试行；2002年3月正式发出推行创新型的文件；2006年2月进一步完善，中国质量协会质量管理小组工作委员会发出“开展创新型QC小组活动实施指导意见”的文件）。

选定哪种类型的课题关键在于立意。立意在改变现状、突破常规、追“新”求“变”的（如“傻瓜”照相机、隐型眼镜的研制等）就是“创新型”；立意在提高现有水平、努力达到规定要求（如提高合格率、降低不良品等）就是“问题解决型”。 刊登在《现场管理》2002年第四期。其中有一个案例“防止乌鸦叫声之干扰”日产汽车股份公司第一商品实验部 SCRUM QC小组。 《现场管理》2002年第五期刊登了“创新型”成果案例“油井井口防盗阀门的研制”（邢文英教授作了修改，作为国内创新型成果的一个典型案例。）。

《现场管理》2002年第七期刊登了“创新型”成果案例“RADSS/S母差保护教育软件的开发”（北京供电局运行工区QC小组）。 中国质量协会编制的《QC小组活动指南》（2003年版）、《QC小组基础教材》（2004年修订版）以及中建协《建筑业企业QC小组活动基础教材》（2005年版）介绍了“创新型”课题活动程序和有关要求。 2006年2月，中国质量协会质量管理小组工作委员会发出“开展创新型QC小组活动实施指导意见”的文件。

3.2、为什么要开展“创新型”课题的QC小组活动 进入21世纪，随着全球经济一体化和高新技术的迅速发展，我国的企业都面临着更加严峻的经营环境，产品的市场竞争将更加激烈。为此，企业必须加速开发新产品（包括新服务项目），新业务项目，创造更具魅力的质量、周到的服务，以满足顾客的需要，提高竞争力。 开展“创新型”课题的QC小组活动，要充分发动群众，调动方方面面的积极性，特别是管理人员和技术人员的积极性，使企业内部造就一个不断开拓、进取、创新的氛围与环境，以促进企业自身的不断发展 。

3.3.创新型课题的活动程序(P67) P阶段 1．选择课题 2．设定目标 3．提出各种方案并确定最佳方案※ 4．制定对策表 D阶段 5．按对策表实施 C阶段 6．确认效果（判定达到目标，程序往下走；如未达到目标，程序返回到程序3） A阶段 7．标准化 8．总结与今后打算

3.3.创新型课题的活动程序 编写成果报告包括的内容：前言、小组概况、选题理由、设定目标、提出各种方案并确定最佳方案、制定对策、对策实施、效果检查、制定巩固措施、总结与今后打算 在“创新型”课题QC小组试行阶段，曾采用“提出问题，进行课题突破口的选择”活动程序。正式推出开展“创新型”课题后，即将活动程序“提出各种方案并确定最佳方案”取代原来的“突破口的选择与评估”、“对策方案的提出及可行性分析”程序。现在仍有小组延用“选择突破口”，明显不符合要求。

3.4 两类课题的差异（P66) 创新型课题QC小组是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。创新型课题与以往问题解决型（包括现场型、攻关型、管理型、服务型等四种课题类型）课题存在着本质上的不同。两者的主要差异有以下几个方面：

3.4 两类课题的差异 ⑴、立意不同。创新型立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等；而问题解决型是在原有基础上的改进或提高。因此，如果选题在立意上突破常规、追新求变的应选择创新型；如果提高或降低现有水平，达到规定要求或水平的则应选择问题解决型。

3.4 两类课题的差异 ⑵、过程不同。创新型课题由于是对过去没有发生过、或是本小组从没有做过的事情而开展的活动，没有历史数据参考，也就没有现状可查，而是研究创新的切入点；而问题解决型则必须对现状数据进行收集调查、并加以分析清楚。因此，两种课题类型小组在设定目标、原因分析、决策依据等方面都是不同的。

3.4 两类课题的差异 ⑶结果不同。创新型课题是从无到有，即由活动前不存在的事件或产品，经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。需要指出的是，有些创新型课题QC小组活动的结果，可能还不是很完美，但对解决关键技术问题、满足当前或未来工作需要起到一定的促进作用。而问题解决型课题则是在原有基础上的提高或降低，是在逐步达到更加完美的结果。

3.4 两类课题的差异 ⑷方法方面。创新型课题运用更多的是以非数据分析工具为主，如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC发、正交试验等；而问题解决型则是以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅，如排列图、控制图、直方图、散布图等。

3.4 两类课题的差异 创新型课题与问题解决型课题QC小组是企业解决不同问题的两种不同活动思维与活动形式，课题本身决定小组类型。所以，各种类型小组应根据实际情况选择课题，开展活动，而不要盲目追求创新型课题QC小组。

3.5 创新型成果的编写 3.5.1、选择课题 这一步对于“创新型”课题来说是很重要的，注意以下几点： 3.5 创新型成果的编写 3.5.1、选择课题 这一步对于“创新型”课题来说是很重要的，注意以下几点： （1）课题必须落在开发、研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面，而不是指标水平的提高与降低方面。如《油井井口防盗阀门的研制》、《研究提取录波数据的新方法》、《防止乌鸦叫声之干扰》等。 （2）为了突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，实现创新，就必须发动QC小组全体成员，围绕所要解决的问题，如，防止原油被盗，及时获取故障录波数据，保证每天下午4时至6时的噪音测量实验等主题，运用头脑风暴法，充分发挥丰富的想象力，提出

3.5.1 选择课题 自己的想法和意见，然而可用亲和图对大家提出各种想法和意见加以整理，从不同角度形成一些可供选择的课题。在此，应特别注意不要受现状和已有经验的束缚，否则就无法创新。 （3）对整理形成的几个可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。如围绕原油被盗的主题，小组成员提出了五个可供选择的课题：增加保安巡逻人力、建造小屋、设置报警器、研制防盗阀门、降低油层压力，供其分析、评价、选择，从可实施性、经济性、有效性、对其他工作的影响四个方面进行评价，最后选择得分最高的“研制防盗阀门”作为课题。

3.5.2 设定目标 目标设定要量化，且不要太多。目标设定应直接，有量化值，一般1～2个为宜，这样，便检查课题活动的实效。 【正确例1】带电紧固螺杆、螺母作业全过程的时间由原来的平均35分钟缩短为12分钟。 【正确例2】减少监理人员数量，节省监理人员工时费 10 万元 。

3.5.3 提出各种方案，并确定最佳方案 这一步是“创新型”课题活动关键的一步，关系到创新能否取得成功。这一步活动应注意以下几个问题： （1）由于是一种创新性的活动，是过去所没有过的，因此，要达到预定的目标，就必须让QC小组全体成员用创造性思维，借助“头脑风暴法”，互相启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分地提出来。不要受常规思维、经验的束缚，不要拘泥于该方案技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能达到预定目标，实现创新的途径（方案）均可提出来。

（3）经过整理形成若干个方案之后，QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论 3.5.3 提出各种方案，并确定最佳方案 （2）在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图进行整理，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立的方案的创意（或闪光点）归并在相应的方案中，形成若干个相对独立的方案。不要去掉任何一个看似“离谱”的创意（或闪光点）。 （3）经过整理形成若干个方案之后，QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论

3.5.3 提出各种方案，并确定最佳方案 证，做出评价。可采用重要度评价，分析论证可以从技术的可行性（含难易程度）、经济合理性（含需投资多少）、预期效果（实现目标的概率）、耗时多少、对其他工作的影响，以及对环境的影响等方面进行。也就是说，可把上述几个方面作为评价每个方案的标准，而且根据这些标准的重要程度不同给予不同的权数，以示区别。

3.5.3 提出各种方案，并确定最佳方案 注意：重要度评价仅仅作为参考，不提倡。（在大家讨论分析的基础上，由每一位小组成员对每个方案分别进行评价，即根据自己的认识和理解，给每个方案按各项指标分别打分，然后再将这些分值乘以各项标准的权数，并相加，从而得出每人对每个方案的评价权数和。最后，将QC小组全体成员对每个方案的评价权数和相加，便可得到小组总体对每个方案的综合评价值。）

3.5.3 提出各种方案，并确定最佳方案 （4）在对各方案进行综合分析、评价过程中，虽然有的分值比较高，但是不能作为确定最佳的依据，而作参考。可以对预选的方案进一步进行分析论证，特别是进行结构分析、论证以及必要的试验，以确保评价的准确性。这个过程要体现用数据说话，选出最佳的方案。

3.5.4 制订对策 制订对策表是为了指导具体的实施，因此“创新型”课题的对策表不能只针对一项方案笼统地制订，要具体化。 （1）在具体制订对策前，先要将选定的准备实施的方案具体化。一种方法是运用流程图描述该方案实施的具体步骤，另一种方法是运用PDPC法描述该方案实施的具体步骤，并预测每一步实施时可能遇到的问题及其对策，以保证该方案顺利实施下去；还有一种方法是用系统图按手段（或要素）展开型将该方案具体化。每个QC小组可根据自己的需要和习惯选择其中之一。

3.5.4 制订对策 （2）对策表须按“5W1H”的表头设计来制订。其中“对策”一栏，应按上述最优方案（准备实施的方案）的步骤或手段（要素）逐项列出；“目标”一栏，则应是每个步骤或手段所要达到的目标，要尽可能量化；“措施”一栏则是指每一对策目标具体怎样实现。其他项与“问题解决型”课题的要求相同。 序号 方案 或项目 对策 what 目标 why 措施 how 地点 where 时间 when 负责人 who

3.5.5 对策实施 在“创新型”课题的实施对策阶段，可能需要做的试验较多；也可能出现这样的情况，即按对策表的措施去做了。但却未达到对策表中的目标，这时就要让小组成员再讨论提出一些补充措施，并加以实施，直至达到目标。 在实施过程中，要认真做好实施情况记录，包括有关部门的试验数据，并可适当穿插一些学习活动，以助于顺利实施。 每项实施完成后，要有实施效果的结论，即与对策表中的目标进行比较，呼应，说明实施达到的效果。

3.5.6 确认效果 这一步主要强调对照课题的目标来检查实施效果，看一看是否达到了预期目标，注意与总目标比较的前后呼应。只要达到了预期目标，就说明活动的效果是好的。当然活动取得的效果也要经过有关部门的确认。对于“创新型”课题来说，不要求计算经济效益。 3.5.7 巩固措施 如果这个“创新型”课题的成果具有推广价值，就应该标准化，以便于推广。标准化可以是设计图纸，或工艺规程，或管理制度（办法）等技术文件或管理文件。 3.5.8 总结与今后打算 这一步同“问题解决型”课题。

3.6 一般“创新型”课题成果存在的问题 第一、选题不对。将 “创新型”QC小组课题与“问题解决型”（即现场型、攻关型、管理型和服务型）QC小组课题相混淆，把“降低某某产品不合格率”、“提高某某产品合格率”等明显是“问题解决型”的课题，误作为“创新型”课题。 实际上，课题必须立意在开发研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面。课题名称必须清晰明确。 l错误例】 解决大跨度双层空心板施工难题；低压反应水冷凝器管板内孔焊接；提高钢筋直螺纹接头合格率； l正确例】 新型电梯井筒模的研制；挖孔桩溶洞施工方法创新。

3.6 一般“创新型”课题成果存在的问题 第二、活动程序有误。“创新型”和“问题解决型”课题类型活动程序界定不清，“问题解决型”课题用“创新型”课题的部分程序，如提出方案并确定最佳方案，也有“创新型”课题用“问题解决型”课题程序，如有现状调查、原因分析等。 实际上，“创新型”课题和“问题解决型”课题出发点不一样，因此活动程序完全不同。 在“创新型”课题QC小组试行阶段，曾采用“提出问题，进行课题突破口的选择”活动程序。正式推出开展“创新型”课题后，即将活动程序“提出各种方案并确定最佳方案”取代原来的“突破口的选择与评估”、“对策方案的提出及可行性分析”程序。现在仍有小组延用“选择突破口”，明显不符合要求。

3.6 一般“创新型”课题成果存在的问题 第三、目标设定不量化，且太多。目标设定不直接，没有量化值，且目标设定太多，这样，不便检查课题活动的实效。 l【正确例1】带电紧固螺杆、螺母作业全过程的时间由原来的平均35分钟缩短为12分钟。 l【正确例2】减少监理人员数量，节省监理人员工时费 10 万元 。 第四、方案选择不彻底。有的小组在提出方案并确定最佳方案的过程中，仅对总体方案进行综合评价，方案选择不彻底，评价的主观性强，而分解方案缺少数据，又不做分析对比。有的小组将分解方案的评价放在制定对策或对策实施过程中进行。

3.6 一般“创新型”课题成果存在的问题 第五、方案选择没有数据，多数为主观判断。如在方案选择中采用评价打分法、举手表决法等，而不是通过实际考察、数据分析后再做决定。在提出各种方案并确定最佳方案过程中，借助重要度评价、PDPC法，用发散性的思维，如头脑风暴法；决策中最忌讳一个方案，必要时做模拟试验，也可采用亲和图进行整理。 确定最佳方案所存在的问题： （1）提出方案太少，多数只有一次选择比较机会。很多小组没有更广泛的拓宽思路，不能从多角度、多方位提出不同的方案，以进行对比选择，只有两个方案，可选择范围小。有的小组将方案单纯设定为“购置、外委、自我开发”，再对这几种方案过于“简单”的进行主观判断，最后根据“综合得分”选出最佳方案。

3.6 一般“创新型”课题成果存在的问题 （2）方案的对比性差，只是为了比较而比较。 （3）虽然提出两个方案。但明显可用的方案只有一个，另一个方案本身就不属于创新方案或仅仅是为了方案而做的“陪衬”。 （4）没有将总体方案进行分解。 （5）没有对重点、难点分方案的选择进行实验对比。 （6）方案对比评价中较少运用统计技术。

3.6 一般“创新型”课题成果存在的问题 第六、对策表制订不正确。没有对确定的最佳方案的分解步骤逐一制定对策，对策制定也比较笼统，不具体。这样做，实施起来困难，时常出现边做、边修改、边制定的现象。 制定对策时的主要问题： （1）没有按分解方案步骤逐一制定对策。 （2）没有针对对策逐项制定目标。 （3）措施没有针对具体对策展开。

3.7 不同类型课题的区别 名称 问题解决型 创新型 区别 主题 在原有基础改进、提高 从未有过的事情 立意不同 现状 要把现状调查分析清楚 无状况调查，而是研究创新的切入点 过程不同 设定目标 在原来的基础上，上升一个新台阶 完全是新的要求 结果不同 原因分析 针对问题症结，分析原因，找出主要原因 不用分析原因，广泛提出各种方案，确定最佳方案   决策依据 用数据说话 评价、比较、选择（尽可能用数据说话） 方法不同 应用工具 以数据分析工具为主、非数据分析工具为辅 以非数据分析工具为主

3.8 创新型成果应注意的问题 3.8.1 课题的选择过程对背景描述不要过多； 3.8 创新型成果应注意的问题 3.8.1 课题的选择过程对背景描述不要过多； 3.8.2 创新性课题在选择课题或选择实施方案时不能沿用“提出问题并选择突破口”或“突破口的选择与评估”； 3.8.3 创新型课题在制定目标后不应有“目标可行性分析”，因具体方案未经提出，进行可行性分析显得毫无意义。但是，建议在选择课题过程或方案选择过程中用一些较直观的数据进行铺垫，如课题；“混杂元素超限报警功能

3.8 创新型成果应注意的问题 开发”，目标值：“混杂元素超限报警功能超标判定准确率95％以上”；方案选择：通过四种实施方案模拟试验、数据对比，自动报警功能超标判定准确率达到96％，而其余三种方案分别是90％、92％、94％； 3.8.4 目标设定不要过多

4、QC小组成果编写及评审技巧(P77) 4.1 QC小组成果分为两类：有形成果、无形成果 整理成果报告的步骤： ②按照小组成员分工，搜集和整理小组活动的原始记录和资料。 原始记录和资料包括：会议记录，调查的数据，调查记录，进行试验、检测、分析的数据和记录，课题目标与国内外同行业的对比资料，企业历史最好水平的对比资料，活动前后的对比资料。

4、QC小组成果编写及评审技巧(P77) ③成果执笔人在掌握上述资料和总结会上大家谈的意见的基础上，按照QC小组活动的基本程序整理成果报告（初稿）。 ④将执笔人整理出来的成果报告（初稿）提交小组成员全体会议，由全体成员认真讨论，修改、补充、完善，最后由执笔人集中大家意见，修改完成QC成果。

4、QC小组活动成果报告的编写 4.2 总结成果报告应注意的问题 1.按活动程序进行总结。2.活动中下的功夫，遇到的困难进行科学判断的情况进行总结。3.以数据图表为主，尽量做到标题化、图表化、数据化。4.不要用专业性太强的术语，要用通俗易懂的语言。

4、QC小组活动成果报告的编写 4.3 QC小组活动成果具有的四个特征 4.3.1 要有PDCA循环的全过程 4.3.2 要有数理统计方法和各 种科学方法的应用 4.3.3 要有问题的闭环处理 过程 4.3.4 要有质量的提高

整个成果不分轻重、无高峰低谷，以事论事中心不突出，文字多图表少，内容有缺陷前后不协调，笼统空洞缺乏依据，工具不熟练缺陷多。 4.4 QC小组成果报告编写常出现的问题 整个成果不分轻重、无高峰低谷，以事论事中心不突出，文字多图表少，内容有缺陷前后不协调，笼统空洞缺乏依据，工具不熟练缺陷多。

4.8 发布QC成果应注意的问题 4.8.1 着装要整齐，注意仪表；语言表达要流畅，重点突出，声音洪亮；画面不要太花哨，字迹清晰，颜色分明；发表的时间注意控制在13~14分钟左右。

4.8 发布QC成果应注意的问题 4.8.2 成果发布要有感情 整体来看发布情况，感情多少都有些欠缺。发布是一个将硬生生的材料软化并讲解给听众的一个过程。 发布要尽量将刻板的文字形象生动 的表达出来，QC成果发布时就 要像慈母向大家介绍自己的孩 子一样，要对自己孩子的情况了 然于胸，充满感情地去感染大家 ，而不是照本宣科的读材料。

4.8 发布QC成果应注意的问题 4.8.3 把握重点，注意和大家交流。 发布的时候要注意把握重点，及时和大家交流。发布的过程是将自己的东西讲解给大家听，引领大家的思路进入QC活动的现场，和我们一起体会和分享活动当中的辛酸和喜悦。把握重点内容，合理使用身体语言，给听众一个表情、一个眼神、一个动作都能帮助发布者带给听众一个声情并茂的精彩的发布。

4.9 QC小组成果的评审原则 1.从大处着眼，抓主要问题（抓大放小） 2.要客观有依据（不带偏见：A.程 序 B.数据 C.统计方法） 3.避免在专业上钻牛角尖 A.专业技术方面 B.管理技术方面 4.不以经济效益为依据（不做拜金主义者） 要重视过程，不要只对结果进行评价。 多鼓励少批评，避免没有内容的空话 要用小组成员听得懂的语言去评价 亲切、幽默、认真

4.9 QC小组成果的评审原则 总体评价：什么课题类型、成果有什么特点、在程序方面、数据方面方法方面又哪些成功之处，在哪些方面又交流推广价值，以及有哪些不足。

谢谢大家！