由GDP 看 中國 與 我們 前途 50 年

資料來源: 經濟部技術處;工研院

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中國GDP - 中國大陸改革開放後GDP指數30年來以年均9%以上的高速度增長，是歷史上增長速度最快的經濟實體。2010年中國GDP總量超越日本，位居世界第二（居美國之後）。有學者認為，2020年到2030年間中國GDP將超過美國，[9]而經濟合作與發展組織認為，根據購買力平價，中國可能在2016年超過美國的GDP。[10]同時，中華人民共和國政府使3億人口脫離貧困，而且使中國大陸的人均GDP增長了8倍，2011年達到世界平均的1/2[11]。根據2010年10月達成的相關共識，中國在IMF的份額將從世界第6在2012年內提升至第3[12]。 CHINA INFORMATION

城市  - 中國有很多大城市，中國有170個城市的人口超過100萬。大多數這樣的城市都有高速公路，將近二十個特大城市擁有地鐵或城市軌道交通，還有二十多個城市正在建造地鐵或已經被批准。這些大城市都是國家或地區的工業，經濟和文化中心。中華人民共和國首都是北京。上海是中國最大的城市，同時也是亞洲地區一個重要的經濟和金融中心，上海還擁有著世界最繁忙的港口，2010年3月上海地鐵總長超過倫敦，躍居世界第一。

貿易  - 2013年，中國出口總量佔世界的11.8%，進口總量佔世界的10.3%，超過美國成為世界第一大貿易國。中國政府大力推動出口醫療器械和軟體等高附加價值產品。中國的外匯儲備在2006年2月以8536億美元超過日本成為世界第一[13]，至2013年12月為3.82萬億美元，持續保持世界最大的外匯儲備國地位。

排名 國家 外匯存底(百萬美元) 資料時間   1   中國   3,726,004     2013/09     2   日本   1,288,206     2014/02     3   沙烏地阿拉伯   725,685     4   瑞士   543,758     5   俄羅斯   493,326     6   台灣   423,059     7   巴西   362,691     8   韓國   351,792     9   香港   315,919     10   印度       11   新加坡   273,996     12   德國   210,554  

交通與通訊  至2011年12月底，中國時速達200公里以上的高速鐵路里程已經接近1萬公里[14]，為世界最大的高速鐵路網，武廣客運專線是2009年12月26日起世界最高平均運營速度的保持者。2012年12月26日開通的京廣高速鐵路全長2,298公里[15]，是當今世界上運營里程最長的高速鐵路。2001年7月起，中國手機用戶數量超過美國成為世界第一，同時也擁有最多的電話使用者[16]。

科技研究  科技上的開支僅次於美國，2013年中國在科技方面的開支有1790億美元。中國現今大約有926000位研究員，僅居美國之後。自1998年中國政府在科技研究方面的經費翻了三倍。在2010年中國的工程博士數量可能會超過美國。許多跨國公司都在中國建立了研究中心。2010年10月，天河一號超越美國「美洲虎」超級計算機，成為當時世界上最快的超級計算機。中國研製的蛟龍號潛水器於2012年6月27日下潛深度到達7062.68米，創造中國載人深潛新的歷史記錄，這也是世界同類型的載人潛水器的最大下潛深度。370?

太空科技 1970年，發射衛星東方紅一號進入太空，成為第五個有能力發射衛星的國家。 太空科技  1970年，發射衛星東方紅一號進入太空，成為第五個有能力發射衛星的國家。 北斗衛星導航系統是聯合國確認的全球四個衛星導航系統核心供應商之一。 2003年，成為了世界上第三個可以獨立將人類送入太空的國家。 2007年，中國成為了世界第三個有能力以飛彈摧毀人造衛星的國家。 同年嫦娥一號繞月衛星的成功發射標誌成為了月球俱樂部的一員，第五個探測月球的國家。 2008年首次成功實現太空人出艙活動，這說明中國已經掌握載人太空、太空漫步兩大載人空間技術。

太空科技 2010年發射第二顆探月衛星嫦娥二號，成果獲取了世界上解析度最高的7m解析度的全月圖。 太空科技  2010年發射第二顆探月衛星嫦娥二號，成果獲取了世界上解析度最高的7m解析度的全月圖。 2011年發射了天宮一號並在軌運行，開啟了中國太空站構建的序幕，預期在2020年左右完成重60噸的太空站的建造[17]。 2011年和2012年嫦娥二號先後探測了日地拉格朗日L2點（中國成為第三個探測拉格朗日點的國家和組織）和小行星4179（中國成為第四個探測小行星的國家和組織)，使得中國進入深空探測俱樂部。 中國在2013年成功發射嫦娥三號月面著陸器和巡視車，並可能將在2020年至2025年左右執行載人登月計劃。

軟實力 ? ?產業創新構想 軟實力在國際關係的概念主要是以貿易、文化和教育交流來升一國的形象及地位，而中國的軟實力展現，在21世紀初，亦有利用軟實力的商業及文化手段來進行其外交及國關政策 [18] 。 仍受限於三個主要因素：資源不平衡、外交的正當性疑慮及缺乏一整體性的國際議題 [19] 

GDP TOP 10 國家44 (2012 GDP百萬美元) 2012GDP成長率 2013GDP II 2012 GDPII 美國3.14 15,680,000 2.2 51248 49922 中國13.5 8,227,000 7.8 6629 6076 日本1.27 5,964,000 2 40442 46736 德國.82 3,401,000 0.7 44010 41513 5法國 2,609,000 43000 41141 6英國 2,441,000 0.3 38002 38589 7巴西2 2,396,000 0.9 12291 12079 8俄羅斯 2,053,000 3.4 15650 14247 9義大利 2,014,000 -2.4 34034 33115 10印度12.2 1,825,000 6.6 1592 1492

國家44 2012GDP百萬美元 2012GDP成長 2013GDPII 2012GDPII 美國3.14 15,680,000 2.2 51248 49922 2中國13.5 8,227,000 7.8 6629 6076 3日本1.27 5,964,000 2 40442 46736 4德國.82 3,401,000 0.7 44010 41513 6英國 2,441,000 0.3 38002 38589 7巴西2 2,396,000 0.9 12291 12079 8俄羅斯 2,053,000 3.4 15650 14247 10印度12.2 1,825,000 6.6 1592 1492 15韓國0.5 1,156,000 25051 23113 16印尼2.5 894,900 6.2 3817 3592 27台灣 474,000 1.3 21141 20328 香港 263,000 1.4 38797 36667 菲律賓 250,400 2918 2614

國家44 2012GDP百萬美元 2012GDP成長 2013GDPII 2012GDPII 美國3.14 15,680,000 2.2 51248 49922 2中國13.5 8,227,000 7.8 6629 6076 3日本1.27 5,964,000 2 40442 46736 10印度12.2 1,825,000 6.6 1592 1492 15韓國0.5 1,156,000 25051 23113 16印尼2.5 894,900 6.2 3817 3592 27台灣 474,000 1.3 21141 20328 30泰國 365,600 6.4 6572 5678 32馬來西亞 303,500 5.6 10946 10304 33新加坡 276,500 52179 51162 35香港 263,000 1.4 38797 36667 38菲律賓 250,400 2918 2614 52越南0.92 141,669 1705 1528

Q & A UK reduce Japan Reduce 14 % from 46732 tp 40442 India China How long could be the number one 2020?/2022-2023/2030/2050 How about the Asia Who will be the next world factory?

波特(Porter)競爭性定位的架構： 解釋企業的獲利能力 競爭定位 達成可持久性 競爭優勢 產業結構 影響產業獲利的因素 策略的形成及執行 定義及執行 管理的工作

波特競爭的基本策略 競爭策略的本質在於採取攻勢或守勢，藉著抵禦五大作用力來保護自己。波特指出，為了自保，能夠採取的長期間基本的策略終究只有三種，那就是取得整體成本的領先地位、差異化和(特定區段的)專精。 整體成本的領先地位是把低成本當成最大的武器，差異化是利用其他公司所沒有的特色，在產業內占有特殊地位，而專精是把公司的資源集中在特定的區段或目標上。其中專精，除了要選擇特定的區段，也要採取成本的領先地位或差異化。 策略優勢 在客戶眼中獨一無二 低成本地位 差異化 整體成本 領先 專精 整個 產業 特定 區段 策略目標

基本策略1: 整體成本的領先 整體成本的領先，是以低成本的營運為手段來抵擋五個競爭因素的策略。雖然低價成了競爭的關鍵，但是從這裡就可以充分瞭解，沒有低成本的營運，就不可能有低價格。 整體成本的領先

基本策略2: 差異化 競爭的第二個基本策略就是差異化。這是在商品或服務上具有特色，以便在產業內占有特殊地位的策略。成功的差異化就是讓顧客接受差異化的商品或服務-顧客除對品牌有廣泛的認知之外，也會支持它的優良品質。 差異化 差異化方式: .產品設計 .科技 .客戶服務 .品牌形象 .商品特徵 .經銷網路 . ...

兩種競爭方式：低成本或差異化 成本 低成本提供者的效益使其價格低於平均競爭對手，長期下來可能會讓一般的競爭對手退出該市場 差異化提供了獨特的產品特性，消費者肯定該價值，而願意為此付出超額價格 - 這就是為何在低成本之外還需要差異化的緣故， 價格／單位 最佳產品 平均性的參與者 低成本的參與者 差異化的參與者 成本 毛 利

藉由導入明顯的成本節約(及／或營收增加)給顧客，而提供了另一種可能更好的選擇 全面性顧客解決方案的定位 藉由導入明顯的成本節約(及／或營收增加)給顧客，而提供了另一種可能更好的選擇 全面性顧客解決方案 最 佳 產 品 成本 毛 利 成本 毛 利 成本 毛 利 成本 毛 利 價格／單位 平均性的參與者 低成本的參與者 差異化的參與者 From Strategy Management talk of Arnoldo Hax, MIT Sloan faculty

基本策略3: 專精 競爭的第三個基本策略是專注於特定的區域或客戶群，經營資源，在特定的區域，實行成本領先或差異化策略，或是兩者併行。 相對於上述的成本領先或差異化，是以整個產業為對象，這裡的專精策略是在特定的區域實施特定的成本領先或差異化。 成功實行專精策略時，一般而言會獲得高於產業平均值的收益。這是因為在特定的區域達成了成本領先或差異化，或是兩者併行的結果。因此能產生足以抵禦五個競爭因素的力量，提高公司的收益力。 但由於專精策略是把焦點放在特定的區域上，市場規模比整個產業都是目標的情況小，所以尋找能獲得足夠收益的區域是個重要課題。專精策略非得有這方面的考量不可。

基本策略的風險 成本領先策略所伴隨的風險 為了維持成本領先，要背負投資最新設備的沈重包袱 因為科技的日新月異，規模經濟或經驗曲線化為泡影 競爭者的模仿、更進一步的低成本 太注重削減成本，以致忽略了行銷 差異化策略所伴隨的風險 與低成本公司的成本差距太大 顧客對差異化生膩，需求消失 模仿盛行，差異化不再受到認同 專精策略所伴隨的風險 與對象為整個產業的公司之間有成本拉大的問題 策略上集中的目標與整個市場的需要，變得一樣 競爭者發現更小的目標市場，更能集中焦點

六種分析手法 用五大作用力來分析產業，就能掌握產業的競爭結構。不過在思考公司今後應該選擇的策略時，就要實施更詳細的產業分析或競爭者分析 - 競爭策略的分析技巧。 增強五大作用力分析的六個技巧 產業內部分析: 「產業內部的結構分析」 競爭者分析: 「競爭者分析的架構」、「市場信號」、與「競爭行動」 產業動向分析: 「產業的演變」 客戶、供應商分析: 「對客戶與供應商的策略」

產業內部的結構分析 策略群概念 將產業內的公司，以策略上的特性為軸區分出來的群組。 移動障礙 - 在產業裡面，屬於某策略群的公司在加入別的策略群時會遇到障礙(如新公司加入產業時會面臨進入障礙)。移動障礙高的策略群會對新加入者施加強大的抗拒力。 策略群內的企業地位 (三階段分析定位) 利用五大作用力來做產業分析 用以下的項目來釐清自己公司所屬的策略群特性。 1.移動障礙 2.對客戶與供應商的議價力量 3.對替代品的脆弱程度 4.受到其他群體的攻擊程度 掌握策略群的特性，用以下的因素來分析公司在該群體中所占有的位置。 1.競爭程度 2.與其他公司相比下的規模大小 3.進入此策略群的成本 4.公司的執行力

如何改變目前的企業地位 公司想要改善當下的地位時，可以採取以下四個策略來提高地位。 (1).創造新的策略群 (2).移到地位更有利的策略群 (3).加強現有策略群的結構地位(或公司地位) (4).移到新的策略群，增強此群組的結構 一旦以上述要領決定了應該置身的策略群，就要在選定的策略群內考慮實行成本領先、差異化、專精中的任一種策略。 如果能在最適合的產業、最適合的策略群中占據強勢的地位，就能得到最大的利益。

競爭者分析的架構(1) 未來目標 攻擊行動 防禦力 假設 能力 現在策略 競爭者的反應側寫 驅動競爭者的 未來目標 競爭者現在的 行動或能力 攻擊行動 防禦力 假設 能力 現在策略 競爭者的反應側寫 「未來目標」是指明確看出競爭公司未來的目標。只要弄清楚競爭者的目標，就能採取行動去避開對方達成目標時的威脅，也能夠避免產生激烈的競爭，從而化解兩敗俱傷的局面。 「假設推論」指的是競爭者對本身或產業的假設。 「現行策略」是指每個競爭者所採取的基本策略。 「能力」是指競爭者所具有的整體能力，包括執行力、 研發力等等。

競爭者分析的架構 (2) 製作競爭者的反應側寫 波特主張以上述四個項目為前提，製作競爭者的反應側寫，以暸解其「攻擊行動」與「防禦力」。 要瞭解攻擊行動時，找以下的問題的答案是很重要的。 .競爭者對其目前地位是否滿意? .競爭者今後會採取什麼行動，或是會如何變更策略? .預測的行動強度和認真程度有多大? 推測其防禦力。 .競爭者容易受害的程度 .競爭者造成挑釁的程度 .競爭者報復的影響力  從以上的事件找出「競爭者的體制不完備」、「不熱衷競爭」、「迴避競爭」之類的領域。公司就可以在這個領域展開競爭行動。

市場信號 市場信號 - 顯示公司的意圖、動機、目標或內在狀況。 波特在書中總共舉出11種市場信號: 「預告動向(事先公布) 」 「事後的發表」 「對產業諸事的意見」 「說明白家公司的動向」 「與競爭者戰術的比較」 「採用新策略的方式」 「偏離過去的目標」 「偏離產業先例」 「聲東擊西」 「戰門品牌」 「私下的反托拉斯訴訟」 市場信號的機能 波特指出市場信號帶有以下的重要作用: (1).比同業早一步占據有利的位置 (2).抑制競爭者計畫採取的行動 (3).推測競爭者的態度 (4).對競爭的動作表示歡迎或不滿 (5).安撫競爭者﹒.....等等 然而，有些市場信號只是為欺敵，要特別注意。

競爭行動 合作或和平共存的行動 - 在不威脅到競爭對手的目標和利益的情況下，提高自己公司的地位。 - 這種動作有以下三種: 不論競爭者會不會採取對抗行動，都會改變公司和競爭對手的地位 唯有在相當數量的競爭者採取對抗行動時，才會改變公司和競爭對手的地位 因為競爭者無意採取對抗行動，只會改變公司的地位 威脅行動 - 提高公司地位的策略，會對其他公司造成威脅。 要在事前考慮競爭者的「反擊可能性」、「最快什麼時候反擊」、 「反擊力」、「反擊的效果」 、 「反擊的反作用力」等重點。 - 也可以採取「承諾」這一招。 防禦行動 - 不想引發戰事(最大的防禦) - 讓對方知道，如果他們展開攻擊，我方將強烈 反擊 - 「承諾」對這種策略很有用

產業結構的因素：波特(Porter)的五力分析 新進者 供應商 採購買方 替代品 產業中的競爭對手 密集的競爭對抗 供應商的談判實力 來自新進者的威脅 來自替代品的威脅 買方的談判實力 進入障礙 .經濟規模 .產品差異化 .品牌識別 .轉換成本 .接近配銷通路 .資本需求 .獲得最新科技 .經驗及學習效果 政府的行動 .產業的保護政策 .產業的法規 .政策的一致性 .在國際間的資本流動 .關稅 .外幣匯率 .外國人的財產權利 .為競爭對手提供的協助 供應商的實力 .重要供應商的數量 .供應商產品的替代品的可得性 .供應商產品的差異程度或移轉成本 .(供應鏈)前向整合對供應商的威脅 .(供應鏈)後向整合對產業的威脅 .供應商對產業產品的品質或服務的貢獻 .供應商對該總產業成本的貢獻度 .產業的重要程度對供應商的利潤 替代品的可得性 .類似替代品的可得性 .使用者的移轉成本 .替代品製造商的利潤及積極程度 .替代品的價格─價值比 在競爭者之間的競爭對抗 .在競爭對手中集中及平衡對待 .產業的成長程度 .固定(或儲藏)成本 .週期性能量的增加 .移轉成本 .公司的策略性風險 退出的障礙 .資產專業化 .退出的及時成本 .與其他事業的策略性互動關係 .情感性的障礙 .政府及社會的限制 採購買方的實力 .重要採購買家的數量 .產業產品的替代品的可得性 .採購買家移轉成本 .(供應鏈)後向整合對採購買家的威脅 .(供應鏈)前向整合對產業的威脅 .對採購買家產品的品質或服務的貢獻度 .產業對總採購買家成本的貢獻度 .買方的獲利率

在可以超越別人、具吸引力的產業中創業，並藉由獨特行為，達成低成本的差異化，以超越別人 價 值 鏈 公司的基礎架構 人 力 資 源 管 理 技 術 發 展 採 購 進口 物流系統 營 運 出口 行銷及 銷售 服 務 毛 利 主 要 活 動 支持行為 來源：此架構由麥克波特(Michael Porter)，(1985)所建議

產業的競爭 對抗的密集 供應商 採購買家 替代品 新進者(進入的障礙) 1 2 3 4 5 6 互補者(協力廠商) 創造出一個十倍速的力量來改變遊戲的規則，拒絕去模仿競爭對手、以產品為中心的想法、及大眾化的心態。 根據深度的顧客區隔以及對於顧客理解，作出獨特的顧客價值主張，在消費者的週圍造成明顯的屏障。 不要用對手做為指導你策略性行動的中心標竿，關鍵焦點是在顧客、供應商、互補者。策略並不是和你的對手作戰，它是和你的顧客、供應商、消費者及互補者(協力廠商)談戀愛。 和你的主要供應商及顧客發展並培養出一個整合的價值鏈，產生B2B及B2C的力量以達成這個目標，這對鎖住顧客是非常重要的事。 增加一個新的參與者：互補者(協力廠商)，去尋找互補者(協力廠商)的支持並投資在你的企業中，讓他們在傳送全面性顧客解決方案中成為重要夥伴。這是能夠得到鎖定互補者(協力廠商)、排除競爭對手、以及最終能夠做到系統鎖定的關鍵點。 如果你的顧客、供應商以及互補者(協力廠商)的數量很多且很分散的時候，你或許也可以提供他們最新的管理實務經驗、資訊科技的資源、以及他們在別的地方不能取得的知識，你就能大大強化鎖定力量。 From Strategy Management talk of Arnoldo Hax, MIT Sloan faculty

競爭優勢理論 - 鑽石理論模型 Michael Porter(1990)於「國家競爭優勢」一書中所提出之鑽石理論模型(如圖所示)，認為國家是企業最基本的競爭優勢，因為國家能創造並持續企業的競爭條件，政府不但影響企業所做的決策，也是創造並延續生產與技術發展的核心。 Porter認為產業的發展有特定因素，而不同的因素相互影響造成產業多變的形態。因此他提出鑽石結構模式來比較且解釋產業在不同國家的發展情形。一個國家內的某些產業為什麼能在激烈的國際競爭中嶄露頭角，由可每個國家都有的四項環境因素(生產要素、需求條件、相關與支援性產業及企業策略、企業結構和競爭程度)來討論。 機會 政府 企業策略 企業結構 競爭制度 生產要素 需求條件 相關與 支援性產業 Porter, M.E.,”The Competitive Advantage of Nations,” Free Press, New York, p127, 1990.

競爭優勢理論 - 鑽石理論模型 鑽石結構模式將產業發展的基本因素分為六個主要部份：生產要素、需求條件、相關與支援產業、企業策略結構與競爭對手、機會以及政府。 生產要素：國家在特定產業競爭中有關生產方面的特殊表現，如人力資源、自然資源、知識資源、資本資源與基本建設等優劣條件。 需求條件：主要為本國市場對產業所提供產品或服務的需求。 相關產業和支援產業的表現：主要指相關產業與上游產業是否具有競爭力。 企業的策略、結構與競爭對手：主要為產業內企業的組織與管理形態，以及市場競爭的情形。 機會：某些狀況發生會改變國家的競爭優勢與產業環境。如基礎科技突破、全球金融市場或匯率的重大變化、生產成本突然提高與戰爭。 政府：政府透過政策工具與手段會改變產業的競爭環境與條件，如政府的補 貼政策會影響生產因素、金融市場的法規或稅制會影響企業的資金結構。而產業的發展也會影響政府的投資意願與輔助態度。因此在分析政府的政策時必須參考其他條件的情況。 Porter強調產業的優勢在於各項基本條件的互相配合，藉由這些關鍵條件配合的狀況，可以評估產業環境的變化與改變的效果。因此配合國家的特有資源條件與優勢，經過分析及評估，可以提供有效的資料，促使政府制定、執行、控制與規劃最有利於產業發展的相關政策。