企业内部控制应用指引 —企业文化

企业文化概述 企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。 著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。可见，企业文化对于企业发展壮大的关键作用。 正是由于企业文化在促进企业发展战略实现过程中的灵魂和支柱作用，在企业内部控制应用指引中单独立项加以规范。

加强企业文化建设应关注下列风险 1、缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。 2、缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。 3、缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。 4、忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

企业文化的建设 企业应当采取切实有效的措施，积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。 企业应当培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险防范意识。 企业应当重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。

企业应当根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分。 董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境。 企业应当促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强企业文化的宣传贯彻，确保全体员工共同遵守。

企业文化建设应当融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，规范员工行为方式，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。 企业应当加强对员工的文化教育和熏陶，全面提升员工的文化修养和内在素质。

企业文化的评估 企业应当建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。 企业文化评估，应当重点关注董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。 企业应当重视企业文化的评估结果，巩固和发扬文化建设成果，针对评估过程中发现的问题，研究影响企业文化建设的不利因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进。

南方航空的委托理财 南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。南航集团从2001年就开始进行委托理财业务，与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。  

南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029 南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。  财务部主任陈利民利用经办委托理财的职务便利，采用先办事，后请示或不请示，只笼统汇报理财收益，不汇报合作对象或隐瞒不报等方式，大肆超范围地开展委托理财业务，已侵吞集团部分理财收益，收受回扣，超权限地从银行贷款供个人、朋友注册公司、经营所用。收受汉唐证券、世纪证券、姚壮文贿赂近5400万元，挪用公款近12亿元，贪污公款1200多万元。  

南航集团的委托理财业务，实际上是南航集团用自己的钱，借助于证券公司进行操作自己的股票。从法律法规方面来说，不论是国有资金入股市炒股，还是利用自有资金操作自己股票，都是被明令禁止的。    从内部控制的角度说，南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2-3个人的运作，企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上，虽然不能肯定存在管理层纵容，但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位；个人收受贿赂、挪用和贪污公款，反映了关键人员的道德败坏和企业基本内部控制的缺失或管理层凌驾等问题。

中航油事件 中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受高达5.5亿美元的巨额亏损，成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。 中航油自2003年开始做油品套期保值业务。但总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法。  

２００５年３月，新加坡普华永道会计师事务所提交了第一期调查报告，认为中航油新加坡公司的巨额亏损由诸多因素造成，主要包括：２００３年第四季度对未来油价走势的错误判断；公司未能根据行业标准评估期权组合价值；缺乏推行基本的对期权投机的风险管理措施；对期权交易的风险管理规则和控制，管理层也没有做好执行的准备等。但归根到底，中航油新加坡公司问题的根源是其内部控制缺陷。

我国企业到底怎么了？ 近几年来，中国上市公司出现了较多的内部控制失败案例，这些案例是我们不得不反思：我们的企业到底出现了什么问题？

这些企业都建立了一整套内部控制制度，并且聘请了外部专业机构每年对本单位进行审计，到最后却落得如此结局。设计完整的内部控制制度也没有得到有效的执行，原因何在？

常见的说法是： 内部控制薄弱； 内部控制失效； 领导凌驾于内部控制制度之上

核心因素：企业文化 控制文化的薄弱才是导致内部控制运行无效的病因所在； 深层次原因在于企业内部缺少一种文化认同； 领导因素也是企业家精神

企业文化与内部控制的关系 企业文化是内部控制的基础 内部控制能促进企业文化的提升 企业文化建设对建立和完善企业内部控制有促进作用 内部控制制度的不断创新促进企业文化的发展

文化的渗透性提供了稳定性，只有在组织中建立起强势的核心文化，企业才能以不变应万变，保持内部控制的动态有效 企业文化一旦形成企业成员间的相互默契、相互认同以及由此形成的凝聚力，对企业经营者和企业员工的行为都将产生强有力的激励和约束作用

古井集团腐败窝案例 古井集团坐落在安徽省亳州市，前身为 1959 年建厂的亳县（州）古井酒厂，原先是一个只有几十人的小作坊。1989 年，王效金突破计划经济模式，引发了一场震惊全国的“白酒革命”，率先带领企业投入到市场经济的大潮中，1992 年古井集团正式组建，后成为拥有员工八千余名、十多家直接投资或控股的子公司，集酒业、酒店业、房地产业等产业于一身的企业集团。

2003年，古井集团因在企业文化建设方面取得突出成绩，和联想、海尔等几十家企业一起被评为“中国企业文化建设先进单位”称号。 2007年4月，古井集团董事长被检察机关逮捕，随后古井集团先后有十多名高管被查处，引发了古井集团贪污腐败窝案。2009年3月，宿州市中级人民法院一审查明，1991年10月至2007年3月，王效金利用职务便利，为他人在原材料采购、合股经营、企业收购、企业经营、资金拆借、广告承揽等方面谋取利益或承诺谋取利益，收受他人贿赂。古井集团有10名高管接受了法庭审判，其中多人已被判刑。

内部控制近乎失效的古井集团却获得了“中国企业文化建设先进单位”称号发人深省，造成这种现象的原因是多方面的。古井集团企业文化建设主要存在以下两方面的问题

1、只注重企业文化的外在形式建设，对企业文化内涵建设重视不够。企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化，最能体现企业文化内涵的是精神层，同时这也是最难建设的。王效金甚至在公开场合说，王效金就是古井，古井就是王效金，并逐渐成为“古井”的“土皇帝”，大搞“一言堂”和“个人崇拜”，其部分言语甚至被定位为“语录”，挂在古井集团办公大楼的显著位置。在王效金任职期间，古井集团制定了一系列规章制度，无论是领导者岗位，还是物资采购、计划、财务、人事等关键环节和重点部位，均有相应的责任制度，如果照章行事，古井集团将获得稳健发展。

然而集团管理层不但没有起到应有的模范带头作用，反而 带头违反各种规章制度，恶化了整个企业的文化氛围，使得制度难以有效执行。这充分说明，只进行企业文化外在形式的建设，没有相应的企业文化内涵建设，最终只是虚有其表，不能真正发挥作用。

2、没有以人为本，将职工看成单纯的、被动的管理对象。古井集团管理层仅仅把企业文化视为一种对普通员工的控制工具，从而可以要求企业员工在思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面实现一种统一。但是企业文化不仅仅是简单的命令式和形式上的认同，精神层的企业文化建设需要全体员工契合职工的需求，需要职工发自肺腑地支持和认可，只有这样企业文化建设才能真正发挥作用。

启示 企业文化不仅事关企业形象，而且事关人心向背；不仅事关当前，而且事关企业长远发展。我国许多大型企业虽然“轰轰烈烈”进行了企业文化建设，但主要侧重于外在形式，这对提高内部控制有效性发挥作用有限。古井集团的案例告诉我们，企业管理层不能将企业文化建设简单化，认为仅仅是一种加强对普通员工控制的手段，企业文化建设需要管理层投入其中并以身作则，尊重和引导普通员工需求，注重企业文化内涵建设。只有这样才能构建良好的内部控制环境，为企业持续快速健康发展奠定良好基础。

企业文化在促进实现企业发展战略中的作用 （一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱 一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神，他才能活出精彩，活得有价值。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康发展，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。有了这种现代企业精神，才能将企业董事、监事、高级管理人员和全体员工的心紧紧连在一起，让他们尽最大努力，充分发挥主观能动性，为企业创造最大价值。

（二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力 企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。通常认为，拥有核心竞争力的企业具有以下特征：具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营理念、公平公正善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等。所有这些特征中，几乎都与企业文化有关。

联想公司案例分析 联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位,近几年更是发展迅速,已跃居世界电脑销售量第二的宝座。正是由于联想两代人一直视优秀的联想文化为其核心竞争力,为企业提供了精神支柱,也成就了联想百年老店。

1、塑造企业核心价值观,提升企业凝聚力。核心价值观是企业文化建设的核心和起点，凝聚着董事、监事、高管和全体员工的思想观念,使大家朝着一个方向去努力,反映出企业行为和价值取向。而联想将“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”作为自己的核心价值观。其中，“服务客户”被放在16个字的最前面；在联想使命中,“为客户”是联想四大使命中的第一个。

2、打造以技术创新为核心的品牌。“最成功的品牌不需要任何描述,它本身就代表一种语言。”这是美国当代设计大师,IBM设计者的总结。品牌的魅力,远远超过产品本身,品牌的目的是与顾客建立一种亲情的联系,在感情的互动中,让一次顾客变为终身顾客。所以,在联想成立之初,品牌制胜的思想就已朦朦胧胧的在指导联想人,并为之奋斗了。在20世纪80年代,市场运作不规范,有很多欺诈行为。联想非常注意诚信,不骗人,不去说不落实的话。因为在联想的品牌中“诚信”是核心。

3、充分体现以人为本,把员工个人追求融入到企业长远发展之中。柳传志曾提出：“作为联想的管理者,在设计企业的时候就要考虑企业的发展是否代表了员工的利益,应该考虑如何为员工提供各种成长的空间,如何通过自己的努力得到物质和精神的回报。联想的业务不断发展将给员工带来广阔前景,为各类员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台,这些也是其他企业无法与联想相比的地方。

基于对联想公司各项主要文化构成的剖析,体现了优秀的企业文化如何促进企业内部控制能力的提高,以及良好的内部控制制度如何反过来推动企业文化的传承与发展。

（三）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证 《企业内部控制基本规范》明确指出，“企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。”企业文化是企业建立和完善内部控制的重要基础。内部控制作为企业管理的重要抓手，表现形式往往是系列规章制度及其落实。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正落实到位，都必须努力建设优秀的企业文化。

如何打造优秀的企业文化 （一）塑造企业核心价值观 核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必须信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念。正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。这种价值观和理念是一个企业的文化核心，凝聚着董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。

1、着力挖掘自身文化 要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。

中国石油天然气集团公司在创业实践中，培育了以“大庆精神”、“铁人精神”等为代表的优秀企业文化，激励了几代石油人艰苦奋斗、无私奉献，新时期中石油集团又赋予大庆精神新的时代内涵，形成了“爱国、创业、求是、奉献”的企业精神，“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的企业核心经营管理理念，提炼了“奉献能源，创造和谐”的企业宗旨，建立了统一的“宝石花”企业标识体系，构建了特色鲜明、极具时代感的企业文化体系，提升了石油职工凝聚力，更好地推动了企业的发展。

2、着力博采众长 要紧紧把握先进文化的前进方向，以开放、学习、兼容、整合的态度，坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针，广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，取其精华，去其糟粕，扬长避短，为我所用。

东风汽车公司在与法国PSA、日本日产进行合资重组后，充分学习国外先进汽车企业的管理思想和管理文化，借鉴PSA员工职业生涯规划设计的方法，注重处理好对员工的即时激励和长远激励的关系，设计了“管理人才发展通道”、“专业技术人才发展通道”和“普通员工发展通道”三种人才发展道路；借鉴日产的NPW(日产精益生产方式)，让改善文化渗透到生产管理的各个环节。

3、根据塑造形成的核心价值观指导企业和员工的实际行动。 企业文化要有生命力。必须使企业的核心价值观和精神理念深入每一位员工的骨髓，形成集体向上向善的力量，使制度约束演变为员工发自内心的自觉行为，真正实现企业文化在企业日常经营和员工实际行动中的引导作用。

在日本曾有过这样感人的一幕：一位头发花白的老人在经过某五星级酒店停车场时，看到一辆丰田汽车车尾处沾满了飞溅的泥巴，他走过去，从口袋里掏出一块洁白的手帕，为这辆汽车清洁污垢，车主很奇怪问其原因，他说道：“我不希望在街道上看到这么脏的丰田车!”原来，他是已退休10年的丰田工人。丰田人这种认真负责的精神造出了风靡世界的丰田汽车，丰田人即使离开公司也保持这种自觉。

（二）打造以主业为核心的品牌 品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。品牌之所以能够增值，主要来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。伴随着经济全球化的进程，企业竞争已逐步从产品竞争进入到品牌竞争时代，企业无不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。

企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。

（三）充分体现以人为本的理念 “以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。松下的创始人松下幸之助有一段著名的论述：“当员工增至100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1 000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到l万人时，我只要站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5万到10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”这段话充分体现了松下“视员工为企业的主人翁”的思想。

员工是企业文化的创造者、实践者、受益者，企业只有形成尊重人、理解人、关爱人的文化氛围，员工队伍才能成为充满凝聚力、创造力、竞争力的工作团队：因此，在企业文化建设过程中应牢固树立以人为本的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。

（四）强化企业文化建设中的领导责任 微软公司的创始人和缔造者——比尔·盖茨是典型的工作狂，他常工作到很晚，在深夜或凌晨向其下属发送电子邮件，盖茨这种对工作的狂热精神，感染了微软员工，在他的带动下，微软员工更加敬业，并视工作为一种孜孜不倦的追求，盖茨通过自己对工作的热爱和全身心投入，激发出了员工最大的潜力，使员工团结一致，为微软的发展共同努力，从而创造了微软的辉煌。

在企业文化建设中，企业领导是企业文化的倡导者、执行者和管理者，企业文化的形成，运用和推广，也在考验着企业领导的创造力、执行力和带动力。同时，企业领导又是企业文化的第一实践者，企业文化一旦确定，就要求企业领导以身作则，积极倡导和实践。否则，企业文化就难以贯彻下去。因此，要建设好企业文化，领导必须高度重视，认真规划、狠抓落实，才能取得实效。

企业文化内部控制案例分析——企业文化整合 D公司总部在J国，当它发展到美国的初期，也把在J国执 行很成功的文化和战略、管理方式等搬到美国使用，可是执 行了一两年，问题便很快凸显出来了。D公司的高管就搞不 明白：公司为美国员工提供和本国员工一样优厚的待遇及福 利，怎么员工的离职和跳槽事件依然持续不断地发生？难道 是公司错了吗？在J国对企业来讲，员工频繁离职是对企业 的耻辱，肯定是企业出了问题。

D公司为此进行了大量调查研究，结果发现，这并不是自己公司的企业文化或战略本身有问题，也不是企业的管理和提供的待遇、福利有问题，而是美国人的习惯问题。美国员工习惯于在一个企业或一个岗位干上两三年就换工作或换企业，并且这种行为在美国文化中并没有任何对企业侮辱或否定的成分，也没有对员工否定或耻辱的成分，是一种正常的社会现象，是一种习惯，就好比中国人习惯用筷子吃饭一样，没有为什么要用筷子的问题。

在这种情况下，D公司只好调整自己的战略和制度，通过各种预防和改革方案，逐渐适应美国文化，最终站在美国市场的，是一个美国版本的D公司，它具备着美国化的战略、管理和习惯，对D公司在J国的企业文化和战略进行了本土化的扬弃，终获成功。

启示 1、在企业文化整合中，宏观层面上要调查了解新环境的主要参数，包括政治、经济、文化、习惯、民族综合情况等。D公司进军美国之前，也曾经进行过调查，进行过评估，只是忽略了对两个国家文化与习惯方面的差异化的分析，结果导致了初期操作中的诸多不利。 2、在企业文化整合中，除了宏观层面和微观层面之外，对当地特殊的风俗、政策、习惯等情况也要特别关注。由于各地区的发展不平衡，特色各异。因此，对这些细节的了解和把握，也有利于企业文化的移植和企业在新环境的生存。

3、在企业文化整合中，微观层面上要了解行业内部各个环节的主要情况，包括财务、生产、招聘人事、销售、市场、采购和沟通等。美国Sim公司的两起招聘失败，并不是说该公司的那一套人力招聘评估系统是错误的，而是说，该系统在美国还行，到中国就不灵了。因为该系统设计者在设计该系统的时候，参照的是美国劳动力市场求职者的诚信水平，到中国，由于系统设计依据的基础条件变了，系统自然就不灵了，结果是，8个月市场机会的浪费、成本的浪费等。

结语 在企业的发展过程中，营造优秀的企业文化是企业科学发展的基础，内部控制建设是企业实现目标的手段，只有将二者紧密的结合起来，使其相辅相成互为补充，才能凝聚真正的力量，企业才会朝气蓬勃，充满活力。一个良好的企业文化，会让企业具有良好的环境和氛围，因此，加强企业文化建设，能够发挥企业文化再发展中的重要作用，为内部控制独立性提供有力保证。

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