策略管理分組報告 班 級：資管網科四甲 A95223019林俊霆 A95223041羅方偉
發展史 發動機救國 為中華明國裝上自己的輪子 廠辦集中 汽車移動價值鏈領導者
未來願景 根留台灣、胸懷大陸、放眼國際 成為中國人 橫跨兩岸最大的汽車集團
經營理念 華人市場汽車移動價值鏈的領導者 企業再造 製造服務
企業文化 創新（Innovation） 速度（Speed） 團隊（Team）
組織架構
產品介紹 NISSAN INFINITI RENAULT UD商用車 CADILLAC BUICK OPEL
裕隆汽車公司與TOYOTA的分析比較
裕隆汽車公司SWOT分析 優勢（S） 「廠辦合一」政策的成功，費用降低，員工士氣提高。 世界第一部智慧科技車。 與日產母廠維持良好緊密的合作關係。 擺脫人情包袱，向品質不佳之協力廠說「不」。 嚴謹的市場調查機制，確保新產品在市場上的接受度。
劣勢（W） 功能性組織設計，延長新產品上市時間。 主要技術仍控制在母廠，故僅能針對既有車款進行部份改裝。 謹守本業少有策略聯盟，且相關行業投資行為保守。
機會（O） 全球區域環境改變（自由關稅貿易區）。 科技產業的興盛。 技術取得成本低。 國人日益重視休閒生活。
威脅（T） WT0 的衝擊 國內汽車市場趨於飽和。 高鐵已經通車。 法規的要求（停車與環保方面）。 汽車大廠購併的趨勢。
TOYOTA的SWOT分析 優勢（S） 良好的技術品牌形象 獨特的產銷管理及分工 優秀的經商網路 持續創新的idea 零庫存的豐田式生產體系
劣勢（W） 氣候、風俗文化差異 法律政治不同及保護政策 貨幣之漲跌
機會（O） 石油危機，小型車及省油車的需求增加 歐盟一體化產生了效率低下的清況，而歐洲許多知西汽車都在賠本經營 各國的國民生產毛額提升
威脅（T） 美國的通用巨人 歐洲車的高品質及價格定位 韓國汽車產業的興起
五力分析 潛在進入者的威脅： 進口車關稅逐年調整 自製率的取消
供應商的議價能力： 台灣汽車產量銷售較小，不具量產之經濟規模 國內車廠多僅能負責國內用車組裝以及技術層次較低的組零件或採購資源
購買者的議價能力： 已趨近成熟飽和市場 進口車的競爭，消費者有較多樣的選擇
替代品的威脅： 大眾交通工具日益便利完善 停車位一位難求
產業內的競爭環境： 政府的政策改變
經營策略 第一階段企業再造(1994-1995) ： 廠辦集中 第二階段企業再造(1996-1998) ： 施行差異化提昇附加價值策略 第三階段企業再造(1999-2004)： 採行新大三圓戰略
裕隆納智捷(LUXGEN)世界第一部智慧科技車
結論 裕隆汽車的事業策略有： (a) 產品多元，集中多角化，但以國產車為主，且注重產品的精緻，舒適 及休閒功能。市場上也因不同的消費族群，而推出因應的產品。 (b) 垂直整合的部份涵蓋範圍很廣 (c) 經營規模逐年增加 競爭壓力主要有：關稅，大陸市場需求量增加，開放市場而使國人選擇增加，自製率下降等。 因應方式主要有：國際分工，與國際大廠聯盟，在大陸設廠，集中多角化，產銷分離等。 競爭優勢主要有：成立裕隆亞洲技術中心，零組件品質及成本已達國際水準，累積多年市場開發及汽車行銷經驗。
結論(續) 3. 策略調整部分： 因為台灣汽車銷售量不足，所以由傳統的以製造為主轉型為 以設計，研發，行銷為主。 4. 裕隆汽車對各種挑戰因應的方式 人口結構變化：少子化趨勢發展小型房車 消費行為：年輕族群小型房車，健康舒適健康房車 休閒休旅車 新通路型態：透過連鎖店與網路服務顧客 消費者重視生活：推出高價值與尊貴品牌的車款 技術發展：成立「裕隆亞洲零件中心」，發展「智慧型運輸系統」 同業競爭壓力：建構完整產品線，加入全球電子商務聯盟 行銷上的推廣：媒體廣告，促銷，產品代言人，定點人員銷售