生产计划与物料控制

21世纪企业经营面临空前的挑战！！！ 21世纪经营的挑战——归纳起来有八大特色： 西元年 产品种类 生产批量 交期 掌控 1970以前 少 长 容易 1971~2000 增多 减小 渐短 变难 2001~ （21世纪） 更多 更少 更短 更难 21世纪经营的挑战——归纳起来有八大特色： 1. 多批 2. 少量 3. 短交期 4. 低售价 5. 微利 6. 高物流 7. 零不良 8. 快开发

产销之间的冲突 业务部门的期望 制造部门的期望 负责安排生产计划的部门 订单量可大小不拘 产品种类能多样化 交货期能愈短愈好 订单量愈大愈好 产品种类愈少愈好 交货期愈长愈好 负责安排生产计划的部门 应该是由生管负责 如何安排可化解双方 冲突的“生产计划”？

生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但因为： 客户要求交期短 物料供料不及 生产交期>交货交期 缺料情况严重 预测订单不准 停工、怠料、变计划 库存太多 积压资金、管理浪费

生管压力重重，吃力不讨好，因为: 如何提高生产计划的准确率？ 是当今制造业的共同难题，也是当务之急着要解决的困境。 生产计划不准确，准确率低，大家都没信心: 如何提高生产计划的准确率？ 是当今制造业的共同难题，也是当务之急着要解决的困境。 首先探讨影响生产计划准确性的因素有哪些？

(一)属于生管本身的问题: 1. 手工生产排程技巧不够纯熟； 2. 既使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错； 3. 未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题； 4. 生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差； 5. 生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽查的技巧； 6. 生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力； 7. 生管的应变力及机动力不足。

(二)属于制造部门的问题: 生产技术有待加强，准备工时長 制程品质不良时有发生，重制返工多 换模换线时间太长 设备故障率高，可动率低

(三)属于营业部门的问题 (四)属于资材部门的问题 1. 短交期、多样、少量订单特多； 2. 临时客户插单情况严重。 (四)属于资材部门的问题 1. 采购/外协管理能力不足； 2. 供应商交期不准，延误交期司空见惯； 3. 库存料帐不准； 4. 缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。

生产型态的种类：分三种 随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)有陆陆续续作了一些调整及修改； 一、计划生产即存货生产型态（MTS=Make To Stock） 二、订单生产（MTO=Make To Order）型态 三、计划与订单生产混合型态 随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)有陆陆续续作了一些调整及修改； 1. CTO（Configure To Order）：先备料并生产至加工完成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货； 2. BTO（Build To Order）：先备料、待接客户订单，才生产加工及装配入库出货； 3. DTO（Design To Order）：接客户订单后，才开始设计→生产计划→备料→生产→出货，也就是ODM的方式。

生产计划的种类 通用于计划生产或称存货生产的公司工厂，又叫“大日程生产计划”。 一、年或季生产计划 通用于订单生产的公司工厂，又叫“中日程生产计划” 二、月生产计划 通用于订单生产的公司工厂，又叫“小日程生产计划” 三、周生产计划 通用于订单生产的公司工厂，又叫“日生产指示” 四、日生产计划

一般而言，计划生产（存货生产）因为是先生产才进行销售，生产计划的变动性较低，也较容易担当，相反的，订单生产的变动率较高，安排生产计划的挑战性就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型态，那更是高难度了。

生产计划的安排方法 一、计划生产（存货生产）的年或季生产计划： 前题条件的考虑： 1. 库存政策： (1)成品与半成品库存要多少？ (2)淡旺季的库存各多少？ (3)产品生命周期（LC=Life Cycle）策略的影响有多大？ (4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。 2. 销售预测: 这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测正确性至巨。 3. 产能分析计划（包括人员/机器设备/生产线的多寡）及产销协调的紧密结合。

计划(存货)生产计划的格式范例: (注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入库量+库存已指派出货量+最低安全存量 月 产 品 产品 库存量 销 售 预测量 生 产 计划量 预 估 库存量 销 售 预测量 计 划 生产量 预 估 库存量 (注)本月生产计划量=本月销售预测量-上月库存量-预估入库量+库存已指派出货量+最低安全存量

★如何使该计划更具有可看性? 1. 确实掌握销售预测更准确： 依客户别/产品别做更明确的资料分析； 通过SCM(供应链管理)系统，掌握客户库存； 从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳； 更即时的预测资料更新。

2. 生产计划的机动应变因应： 也从季至月至周搭配配合； 影响生产计划的准确性因素（库存水准/销售预测/订单状况/产能限制等）； 3. 定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及策略，期使计划更臻完善。 4. 每月定期(例如:10日)检讨后，每月25日发布次三个月或更多个月的季生产规划。 5. 已使用MRP或ERP的公司工厂，则可利用电脑展开MPS(Master Production Schedule主生产排程)但必须与MRP及CRP(产能规划)充分复核。

二、月生产计划的拟定方法 1. 与营销部门确定订单、批量及交期是否正确？ 2. 如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调整产能、用料等？ 3. 确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外协/品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有把握赶上，不会延误投产？ 4. 每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25日发布。

订单生产的月生产计划格式范例: 部门： 年 月 年 月 日 … 产品別订单NO 制令NO 生产数 1 2 3 4 5 30 31 备注

三、周生产计划的安排方法: 1. 由月生产计划修改、调整而来； 2. 客户插单的调整； 3. 再次与业务确认客户订单交期； 4. 采购/外协/品管/生产技术等亦在复核之列； 5. 每周四下午三时召开产销会议确定下周生产计划，当日下班前发布。

周 生 产 计 划 6. 为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，可利用下表查核之 部门别: 年____周 年 月 日 备 注 周 生 产 计 划 部门别: 年____周 年 月 日 备 注 周一 周二 周三 周四 周五 周六 产品 订单No. 制令No. 生产数 11/1 11/2 11/3 11/4 11/5 11/6 6. 为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，可利用下表查核之

周次: 日 期: 部门: 生产前准备查检表 查检者: 产品: 项次 查 检 项 目 查检结果 异 常 状 况 异 常 处 理 OK NG 1 生产技术标准 产品图纸（样品） 制程流程图 材料表 作业标准书 检验标准表 2 人 力 余力处理 不足人力增补 3 设 备 机器 模具 治工具 4 物料状况 5 品质检测 第一次生产 不良记录 新员工 6 其 他 周次: 部门: 日 期: 查检者: 生产前准备查检表 产品:

四、日生产计划(即日生产指示)的安排方法 1. 依据周生产计划调整、修改而来 2. 每日中午前生管把明日一天的生产指示(计划)先发给: ①采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改； ②仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改； ③生产技术ok，有问题赶快回馈修改； ④业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改； 3. 每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上签字负责，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日生产指示”，扩大为“三日生产指示”，如都能确实100%达标，再扩大为“周生产计划”。

4. 面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低，生管老是背负“生产计划不准的骂名”，不只别的部门没有信心，连生管的信心也丧失，所以“日生产指示”不失为一种有效的生产计划，但必须要有“日生产指示”形同圣旨的观念，要有100%达标的决心，否则连一天都掌控不了，其他都免谈了。

(月/ㄖ)日生产指示 业务 部门别: 年 月 日 产品 订单No. 制令No. 生产数 待解决类别 相关部门确认 确 认 签 章 工 程 部门别: 年 月 日 产品 订单No. 制令No. 生产数 待解决类别 相关部门确认 确 认 签 章 工 程 制 造 业务 采 购 物 控 生 管 料 机器 工具 技能

生产进度控制 因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要的一环，其与生产计划的衔接，必须充分掌控生产进度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期就很难管理了。 故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，以“日生产指示”为例，可以目视化的管理看板为之，而且要动态化的掌控。

每小时生产进度控制表 不良数 差异原因 ○ □ 绩效 达标率 % 不良率 产品 线名 线长 日期 年 月 日 计划产量 实际产量 差 异 年 月 日 计划产量 实际产量 差 异 每小时 时段 每小时 累计 每小时 累计 信号 每小时 累计 每小时 累计 信号

物料控制

制造业九大浪费(无附加价值)统计 依大小顺序排列——日本专家统计资料 库存太多（原料/ 半制品/ 成品）—— 制造过多或过早（半制品/ 成品库存多） 制造不良品多（不良率高） 等待（两种停滞）多 搬运太多 动作不良 加工方法不当 管理（生管、物管、仓管、采购功能未发挥） 电脑化（投资后未收到预期效果） 最大

丰田汽车把第一项的“库存太多”认为是“万恶之源”，因为:库存多—— 必须花较多人力之管理、人力成本增加； 不好管理，例如先进先出； 积压资金，不能运用在别处； 占用建地，不能运用在别处； 以为不欠料就好，没有工作压力； 不求上进、不进则退； 价值降低、产生呆滞、次级品及废品机率高； 在制品多，使得工程间设备供应不平衡看不出来。

库存产生的原因 为什么要有材料库存？ 材料供应、批量过大 较长交期、较多库存 大量采购、成本较低 供需失调、预先采购 考虑意外、顾及安全 材料已入、计划已变 ?

为什么要有在制品库存？ 惟恐下列状况出现，造成停线： 机器故障 换模要求 不良重修 产能不均 缺料等待

没有 JIT（刚好及时生产）的观念，以致： 工程集结 工程分割 候鸟心态 月底赶货 生产方便

为什么要有成品库存？ 季节需求不同：淡季生产，旺季销售； 传统观念作祟：大批量生产，成本较低； 为机器效率生产，而非为市场生产； 出货交期时间大于客户交货时间； 预测计划生产大于实际需求量； 经济批量考量、生产比订单数量多。 以上似是而非的理由，已是过时的产物，这也就凸显了“物料控制”的重要了；

物控的重要性 丰田公司多年以来，无不以降低库存为首要，因此素有“零库存”闻名于世。但丰田却一再澄清：“不要误解为一点库存都没有，没有那么厉害 ” 而是零不必库存，意思是不必要的库存是零，但必要的库存还是有的。 另一方面认为库存没有控制好，是物控部门的责任。美商公司也非常认同“物控”的重要，所以在美商公司多有“物控部”的组织名称，而不是物料部或生产部或资材部，表示美商公司老板重视的程度。 而且把生管、采购、仓储也纳入物控部的组织内；

例如：物控部的组织简图如下： 物 控 部 经理 生 管 课 采 购 课 物 管 课 仓 储 课 进 口 课

几乎所有与物料有关的单位都集中在一起，一发生欠料，老板唯物控部经理是问，即物控部经理要负全责。一般公司大多缺乏物控专责人员，（很多由采购员兼任，以致绩效不彰），造成诸多浪费而迥然不知。再看看美商公司除了认同物控专责人员的重要外，还更进一步集中火力，事权统一，没有可借口推卸责任，所以效果会更好。 这是解决“物控问题”的一大关键，因为现今企业竞争激烈，除了人才的战争外，组织的战争也是重要的关键，意思是说，徒有人才不知如何整合团队，发挥团队效力也是枉然。

物控的机能及目标： 物料供应计划的拟定； 物料分析，例如ABC分析； 开立请购单作业； 稽催物料如期到位； 适时/ 适量/ 适质供应生产所需； 防止欠料的发生； 领用部門超领料的掌控 制令材料投入产出比较分析； 存量严密管制； 降低库存； 提高库存量周转率，降低财务无形成本； 防止呆料及死藏品（废料）的产生。

物控的作业方式 物料供应计划的拟定有两种方法： 1. 人工展开物料需求:（格式范例如下页：）

物料需求计划表 订单NO. 客 户 制令NO. 品 名 数 量 交 期 料 号 计量单位 用 量 备 用 率 标准用量 库存数 差异数 订购 客 户 制令NO. 品 名 数 量 交 期 料 号 计量单位 用 量 备 用 率 标准用量 库存数 差异数 订购 方式 订单 存量 应申购数 预定进料日

2. MRP或ERP物料/展开需求:(格式范例如下:) 号 品 名 计量单位 0511（2005年第11周） 0512 现有库存 本周入 本周出 本周余 本月入

※物料分析：对物料进行分析，以便分类作不同的有效的管理，例如：ABC分析 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 % 累计影响度 A B C 料号

使用物料稽催表，务使物料如期到位(范例如下) 订购日 订购日 进料计划 供应商 单价 金额 料号 (规格) 数量 (单位) NO. 品名 实绩进度

制令材料投入产出比较分析 (即制令掌控表)(范例如下:) 产品： 制令掌控表 制令NO： 使用 材料NO. 品名规格 用量 单位 预计用量 实际领用 差异数

存量管制的方法:主要的有两种 安全存量法： 最适合于通用性高的材料； 对采购周期较长的料项也可运用； 适合于计划生产型态； 产品订单变化小的状态；

安全库存计算法 : * 1. 用量安定的情况 : 安全存量 = 日平均出库量 ×（前置时间 - 1） *2. 用量变化大的情况 : 安全存量 = 日平均出库量 ×（前置时间 - 1） *2. 用量变化大的情况 : 安全库存 = ( LT – 1) X [日平均出库量 - (日最大出库量 – 日最小出库量 ) /2]

MRP用料需求规划法 强调适品/ 适时/ 适量 没有呆料库存，周转率最高 但作业程序较繁复，需要管理水平较高 最适合于多批少量/ 订单多变的产销型态

存量管制的成功关键 首要条件就是料账准确； 采购前置时间要准确； MRP主排程稳定与准确； BOM及时修订且正确。

呆料的产生与防止 呆料产生的原因及防止对策： 因客户订单取消或规格变更或减订 同客户协商订出处理办法 因设计变更或制程变更 制定“设计变更管理办法”提出处理 因销售预测失误 实施滚动销售预测法、经常调整安全存量

材料点收未依据订购单 严格执行进料检验制度 厂商多给材料无须计价 确认有无用途，以无价处置 呆料未予处置而继续保留 呆料应尽速处理

最重要的是要把战线提前，每个月未异动的材料就要专案提醒相关单位注意处置，及早活用、代用，避免三个月或六个月才处理来不及。

废料的产生与防止 呆料转成的废料 应尽速处理呆料 仓储环境不佳所造成 做好仓储环境之4S 贯彻物料先进先出 进料不良或制程不良 加强进料检验 不良品尽速处理

超过使用期限，逾期变成废品 控制库存量 执行先进先出 同呆品的预警方式，及早密集追踪，防止产生废料。

物控的绩效评核：有两种绩效指标（KPI） 存量周转次数:又分年周转次数与月周转次数两种 年库存使用数量或金额 (1月+2月+…+12月库存数量或金额)/12 年转转次数= 月库存使用数量或金额 (月初库存数量+月底库存数量)/2 月转转次数= 或金额 或金额

存量周转天数：即需要几天的库存周转之意，也分两种： 360 年周转次数 年周转天数= 30 月周转次数 月周转天数= 标准库存金额 = 年(月)营业金额÷年(月)库存周转次数 最大库存 = 平均库存 X 2 – 安全库存