第四章 职能设计

第四章 职能设计 第一节 职能设计概述 第二节 基本职能设计 第三节 关键职能设计 第四节 我国企业基本职能结构的转型 第一节 职能设计概述 第二节 基本职能设计 第三节 关键职能设计 第四节 我国企业基本职能结构的转型 第五节 职能结构的发展趋势

学习目标 理解职能设计的概念、类型及内容 掌握职能设计的作用 理解基本职能设计的相关分析法 掌握关键职能设计的定义、要求及类型 掌握我国企业职能结构的三大转型 理解职能结构的虚拟型及网络型发展趋势

第一节 职能设计概述 一、职能分类 二、职能设计的作用 三、职能设计的内容

一、职 能 分 类 序号 分类标志 职能种类 1 管理范围和权限 对外的经营职能、对内的生产管理职能 2 管理层次 高层、中层、基层管理职能 3 管理工作过程 决策、计划、指挥、协调、控制、 反馈 4 管理专业分工 生产、技术、采购、营销、人力资源、财务管理 5 业务工作的性质 专业性、综合性、服务性职能 6 对实现企业战略目标的重要性 关键职能、次要职能 7 制定和实施经营决策的作用 决策性、执行性、监督保证性职能 8 对生产活动有无直接指挥关系 直线职能、参谋职能 9 职能的归属关系 基本职能、派生职能

二、职能设计的作用 职能设计是指研究和确定企业的职能结构，为各部门、各职务、各岗位的分工协作提供依据。

职 能 设 计 的 作 用 承上启下的作用： 目 标 战 略 职 能 设 计 组 织 结 构 分 解 落 实 目 标 战 略 分 解 落 实 承上启下的作用： 1、企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体联系 2、企业组织的框架结构要以职能设计为依据 职 能 设 计 寻 找 依 据 组 织 结 构

三、职能设计的内容 新企业的职能设计 老企业的职能设计 1、职能是否需要增减 职能结构的设计 基本职能设计—关键职能设计—职能分解 职能调整： 1、职能是否需要增减 2、职能的内容是否需要充实 3、关键职能是否需要改变 4、对重叠的或脱节的职能是否需要进行调整 5、某些职能是否能剥离出去（外包） 职能结构的设计

某企业人力资源管理职能的分解 一级职能 二级职能 三级职能 人力资源管理 人力资源规划 进行人力资源管理资讯调查，收集人力资源市场信息；对上述资讯进行分析和研究；对人力资源现状及发展进行分析和预测；定期编制人力资源规划…… 员工招聘管理 编制员工需求计划；选择员工招聘途径；对员工进行初试；与用人单位共同进行复试；按照录用审批程序确认录用对象及办理录用手续；对试用期人员进行跟踪考核。 员工培训 编制员工培训计划及预算费用；组织实施培训计划；评估培训结果。 员工考核 实施干部考核；对员工业绩考核；实施干部晋升前考察。 薪酬管理 制定薪酬福利政策及管理办法；确定工资发放程序与手续；编制各部门员工工资表。 ……

某企业生产管理职能的分解 一级职能 二级职能 三级职能 生产管理 生产计划工作 编制年度生产计划 编制月度生产计划 制定产品生产标准 日常生产指挥 生产调度 生产作业统计 生产控制工作 仓储盘点 质量控制

杭州中粮美特容器有限公司的组织设计 总经理 管理 发展部 市场 部 研究 开发部 品管 部 财务 人力 资源部 设备 管理部 质检 部 生产 技术 服务部 采购 部 储运 部 行政 管理部 印铁 销售部 杂罐 销售部 方罐 销售部 喷雾 罐销 售部 其他 产品 销售部 杂罐 制造 部 喷雾 罐制 造部 方罐 制造 部 其他 产品 部 印铁 生产 部

比亚迪汽车有限公司组织结构（2011） 汽车产业办公室 ●总工程师办公室 汽车产业群采购处 汽车产业群品质处 产品开发项目管理协调部 产品发展规划部 汽车及零部件检测中心 汽车产业群生产计划经营处 ★汽车工程研究院 汽车产业群出口贸易事业部 ★汽车产业群审查处 ★第三事业部 （负责汽车内饰件、塑胶模具的开发） ★第十一事业部（负责公司汽车产品生产、开发、研究、改进） ●第十二事业部（负责汽车模具的技术研发、品质、生产） ★第十三事业部（负责公司汽车及零部件的研究开发） 第十四事业部（负责公司电动汽车的研究开发、生产、销售及售后） ★第十五事业部（负责汽车零部件的设计及非标设备设计生产） ★第十六事业部（负责结构零件的设计制造及生产线非标设计） ★第十七事业（负责汽车发动机的研究和开发） ●第十八事业部（负责工程塑料、表面装饰的开发和应用） （标注★部门面临人员及组织架构调整； ●部门将被撤销 ）

腾讯 联想 百度 新浪 阿里巴巴 华为

橄榄型职能结构和哑铃型职能结构 营 销 研 发 生 产 在华为的员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。 职能结构指实现组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。 研发 制造 营销 特征 橄榄型 小 大 两头小、中间大 哑铃型 两头大、中间小 营 销 研 发 生 产 生 产 研 发 营 销 哑铃型职能结构 橄榄型职能结构

微笑曲线（Smiling Curve ，哑铃型结构） 附加值 （获利高位） 技术、专利 （获利高位） 品牌、服务 高 （获利低位） 制造、组装 高端 高端 低端 低 产业链 研发设计 生产制造 营销服务

苦 笑 曲 线（橄榄型结构） （获利低位） （获利高位） （获利高位） 附加值 制造、组装 品牌、服务 技术、专利 研发设计 生产制造 营销服务

芭比娃娃的设计商和经销商是美国企业，加工商则是中国企业。一个芭比娃娃利润在20美元左右。然而，每生产一个芭比娃娃，中国企业只能获得35美分的加工费收入，尚不足总利润的2%。 一只普通的箱包，在东莞的生产成本是9美元，之后以10美元的价格卖给香港商人，香港商人再转手以20美元的价格卖给全球最大的零售商沃尔玛，然后沃尔玛给箱包标价40美元，在美国市场上出售。在这个产业链条上，沃尔玛赚了20美元，香港商人赚了10美元，而广东赚取的只有1美元的加工费。 “一台600美元的iPhone4，苹果挣360美元，利润为58.5%，而中国组装企业只得到每台6.54美元的酬劳。”——《纽约时报》

“一头沉” 、 “两头沉”职能结构 研发 营销 生产 营销 “一头沉”职能结构 “两头沉”职能结构

第二节 基本职能设计的方法 （一）行业特点与基本职能的相关分析 （二）企业技术特点与基本职能的相关分析 （三）企业外部环境与基本职能的相关分析 （四）其他影响因素与基本职能的相关分析 （企业规模、企业组织形式）

（一）行业特点与基本职能的相关分析 1、是否有必要增加新的基本职能 2、是否有必要细化某些基本职能 3、是否有必要简化某些基本职能 4、是否有必要强化某些基本职能

不同行业企业典型的基本职能举例 制造业： 银行业： 保险业： 百货公司： 工程、财务（审计）、人力资源、采购、研发、生产、销售…… 银行业： 审计、人事、调研（企业经营状况研究）、法律、公关、营业…… 保险业： 会计、保险统计、广告、经纪代理、赔偿复核、人事、投资、海运…… 百货公司： 会计、人事、销售、广告、商业主管（服务职能，如总务、运输、送货等）……

是否有必要增加新职能 以利用自然资源为基础的石油、天然气、煤炭、矿山、林业等工业企业，面对资源有限性的压力，资源保护、勘探、储备等资源管理工作是必不可少的基本职能。作为采掘工业的下游产业，包括石油化工、焦化、冶金、电力等生产原料、动力的企业，在生产过程中，受现有技术条件的限制，将会产生大量有害于生态环境的物质，因此， 环境监测、治理、改善等环境管理以及资源的综合利用，就应成为这类企业的基本职能之一。

否有必要细化某些基本职能 现代钢铁联合企业的生产过程，涉及原料、能源、运输、冶炼、轧制、综合利用、成品出厂和外部协作等多项复杂的管理工作。仅能源就包括水、电、风、汽等十几种能源的生产、输送和供应。在这种条件下，生产管理职能只有细化，才能适应生产过程复杂性的要求。因此，原料管理、运输管理、能源管理、设备管理、外协管理等领域，适宜独立成为同生产紧密相关的几个基本职能。

是否有必要简化某些基本职能 如果一个行业生产过程某一阶段的业务工作较为简单，工作量也很少，那么这一阶段的管理职能就可以考虑并入与其紧密相联的 其它职能中去，而不一定非作为独立的基本职能不可。例如，发电厂的产出是电能，通过电网直接输送给用户，不象其他行业一样，必须经过激烈的市场推销和竞争才能实现产品的价值。因此，尽管电力生产企业的销售职能依然存在，但他同那些市场营销 工作既重要又很繁重的企业相比，已经萎缩的比较 次要而且简单了，故可将其业务工作并入生产（如为用户服务）、财务（如电价管理）等直接相关的基本职能之中去。

是否有必要强化某些基本职能 某一制药公司，除了设置“销售部”，来开展类似于其他行业的推销工作之外，又增设了“教授销售部”，配置了15名高级技术人员，数量占市场营销人员总数的1/2强。该部的任务不是教授销售人员如何推销产品，而是负责到各医院推动医生使用本厂药品。

（二）企业技术特点与基本职能的相关分析 1、技术水平的提高会引起基本职能的增加和细化 2、技术实力的强弱对基本职能要求不同

技术实力弱的企业应侧重的基本职能 强化经营决策职能 健全并强化人才资源开发职能 进行技术引进 技术实力强的企业应侧重的基本职能 强化涉外经营职能 健全横向联合方面的管理职能 进行自主创新

（三）企业外部环境与基本职能的相关分析 1、是否应增加有关加强对外联系的基本职能 2、分析各项基本职能应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境之间的联系和协调

IBM的组织变革 帕米萨诺上任IBM的CEO后，发现IBM缺乏在全球传递服务的能力。IBM并购了普华永道咨询公司，这给它带来了特别的高水准咨询技巧和专业技能，帮助IBM为全球客户提供全方位的沟通和服务。IBM还引入其他技术以确保其更易于被客户接受。例如，引入“创新大会”概念，它是在线的头脑风暴会议，在这里任何员工都可以分享彼此关于管理问题或新产品的想法。帕米萨诺随后将创新大会的使用扩展到顾客、顾问和员工家庭成员中，将他们的想法进行分享，用以帮助公司进行变革。这些从高层开始的变革是为了使IBM能够迎接未来的挑战。 问题：IBM如何加强与外部环境的联系？

（四）其他影响因素与基本职能的相关分析 1、企业规模的影响 2、企业组织形式的影响

第三节 关键职能设计 一、关键职能设计的定义 二、关键职能设计的要求 三、关键职能设计的类型

一、关键职能设计的定义 关键职能——对于完成企业的战略目标和战略任务，起到关键性作用的基本职能。 大师名言： 成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。 ——— 德鲁克

二、关键职能设计的要求 １、找出关键职能 ２、关键职能部门须处于组织结构的中心地位 （1）关键职能部门具有更大的权力 决策权 指挥权 否决权 决策权 指挥权 否决权 （2）资源分配向关键职能部门倾斜 （3）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导

1、什么职能必须得到出色履行和优异成绩才能达到企业战略目标？ 2、什么职能履行得不佳会使企业蒙受严重损失，甚至危及到企业生存？ 3、什么职能对体现企业宗旨具有特殊重要的价值？

狮子爱上了农夫的女儿，请求农夫将其女儿嫁给它。农夫既不忍心把女儿许配给猛兽，又不敢拒绝，就想出了一个方法。 狮子再来催促的时候，农夫对它说：我很愿意将女儿嫁给你，但她很怕你的尖牙利爪，如果你剪掉它们，我女儿就会与你结婚。 狮子立刻答应了。回去剪掉自己的尖牙和利爪。可如此一来，农夫就不怕狮子了，当狮子再来的时候，农夫就用木棒把它赶走了。

三、关键职能设计的类型 质量型 开发型 营销型 生产型 成本型 原料型

1、以质量管理为关键职能的设计 总经理 张瑞敏：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸 他的饭碗。” 质量管理领导小组 TQC办公室 财务处 技术处 生产处 营销处 张瑞敏：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸 他的饭碗。”

2、以技术开发管理为关键职能的设计 总经理 技术开发领导小组 技术开发办公室 生产中心 财务中心 销售中心

3、以市场营销为关键职能的设计 总经理 计划营销部 人力资源部 财务部 研发部 生产部 技术部

康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。 试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。

4、以生产管理为关键职能的设计 总经理 生产办公室 研究所 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处

课 堂 思 考 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。 请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。

5、以成本管理为关键职能的设计 总经理 常务副总经理 人事处 技术处 生产处 营销处 财务处

6、以原料管理为关键职能的设计 总经理 原料管理中心 财务处 技术处 生产处 销售处

练习题：组织结构与你 请选择诸如下面的一种组织，展开你的组织设计工作。 1、一家打印复印店；2、一家旅行社；3、一家面包房 策划你的组织 1、用几句话写出组织的使命或目的。 2、为实现这一使命需要做哪些具体的事情？ 3、根据上题的具体列项，画出组织图。图中各职位将完成某一特定的任务，或者对某种结果负责。 4、你的组织将进入第3年的运营，业务非常成功，你打算在邻近的城市开设第二个业务点。你在两个商业点同时经营业务会遇到什么问题？画一个组织结构图。 5、5年过去了，你的商业点在两个城市增加了5个，你如何同时经营这5个商业点？在运营中会出现什么样的控制和协调问题？更新你的组织结构图，解释你为什么这样做？ 6、20年过去了，你的商业点已经在5个城市发展到了25个，有哪些事情和问题需要通过组织结构来处理？为现在的组织画一张组织结构图，指明谁对顾客满意度负责、你如何获知顾客需求、信息流如何在组织中流动等。

第四节 我国企业职能结构的转型 一、全能型向专业型转变 二、实体型向虚拟型转变 三、产品经营型向产品经营和资本经营结合型转变

一、全能型向专业型转变 （一）全能型向专业型转变的必要性 1、社会化专业协作为优化企业组织结构提供了条件 2、改变我国臃肿低效的企业组织结构的要求

计划经济体制下我国企业的“三三制”结构 企业 一线 二线 三线 生产经营部门 技术服务部门 后勤保障部门

（二）全能型向专业型转变的原则与途径 1、原则：三化原则 即专业化、商品化、社会化 2、途径：职能分离 剥离辅助作业和附属生产 1、原则：三化原则 即专业化、商品化、社会化 2、途径：职能分离 剥离企业的政府职能、社会职能 剥离辅助作业和附属生产 剥离部分专业管理业务 剥离主营业务中的非核心业务 3、我国企业职能剥离的途径： 移交 合资 分离 产权出售 外包（outsourcing）

二、实体型向虚拟型转变 （一）实体型企业的特征与内涵 1、功能完备化 2、科层化 3、纵向一体化和规模经济 4、有形化

虚拟型职能结构内涵 要素 1 获取方式 2 3 4 5 自己生产 3 4 市场购买 注： 低价 高价

（二）实体型向虚拟型转变的方式 生产 研发 生产 营销 研发 营销 橄榄型职能结构 哑铃型职能结构

三、产品经营型向产品经营和资本经营结合型转变 （一）必然性 1、我国经济体制改革深化的必然结果 第一，市场经济客观规律的结果 第二，国有经济战略性调整和改组的需要 第三，企业法人财产权的确立使之成为可能 2、加快我国企业发展 3、我国企业资本迅速增值的重要手段

娃哈哈集团公司的资本经营 以校办工厂起家的杭州娃哈哈集团公司已跻身于我国最大经营规模500强，最大利税总额500强之列。排在中国工业企业综合评价最优500家前列。娃哈哈曾经囿于原来国有的厂房、场地、人员，难以进一步成长。1991年，娃哈哈营养食品厂决定以小鱼吃大鱼，拿出8000万元一举兼并了有32年历史、2000名职工的杭州罐头食品厂，迈出了资本运营第一步。接着，实施“西进北上”战略——1994年西进三峡，兼并涪陵三家亏损企业。此后，又在川、渝、湘、鄂、辽五省市以联合、兼并、股份合作等形式组建分公司。以部分资产与法国达能、香港百富勤等合资办企业。 请思考：资本经营的作用。

（二）资本经营的内容 收购合并 承包经营 租赁经营 委托经营 资产经营 资本经营 控股持股 证券投资 投资银行 企业上市 资金经营

（三）产品经营与资本经营比例结构形式 1、产品经营与资本经营二者并存 2、产品经营完全转变为资本经营

第四节 职能结构的发展趋势 一、网络型组织 二、虚拟企业

宝马公司（BMW）这个顶级的汽车制造商并没有制造或装配广受欢迎的X3运动型功能车系列的任何一个部分。麦格纳（Magna Steyr）在和宝马签订制造合同的前提下，完成了这款汽车的生产。这一举措，为宝马公司节约了10亿美元的新厂建设投资费用，并避免了将这款车投入市场时可能导致的长达5年的延迟。 联邦快递和联合包裹公司（FedEX and UPS）这两个从前的包裹运输公司已经成为其他许多公司的物流部门、航运部门和经销商，为其他公司处理维修服务、库存管理、甚至金融服务。 宝洁（P＆G）过去一直依赖内部能力来提升企业的竞争力，现在则是更多依靠外部力量，甚至其20%以上的新产品都是外部开发的，这一切都依赖于组件化、模块化和网络化模式。宝洁公司CEO阿兰·雷富礼。“宝洁只有一条原则，只做好自己最擅长的事情，其他的就不要抓着不放。”宝洁自己专注着核心的业务品牌和市场营销还有研发，那些宝洁过去一直亲力亲为的其他的流程和业务，如制造、IT、采购、人力资源和财务已经被其他的组件化公司所接管，这些企业在宝洁搭建的平台上构成了一个巨大的价值网络，每个企业和宝洁都获得了收益。 请分析这些公司的职能结构有何特征？

一、网络型组织 （一）网络型组织的概念、产生原因及优势 网络型组织——由同一价值链上的众多企业组成的具有竞合关系的群体组织形式

网络组织产生的原因分析 网络型组织的优势 1、应变能力强 有利于获得外部异质性资源 决策快速 快速满足市场需求 2、效率高 交易成本低 强调信任、情感等社会资本 提高知识使用率 传统企业组织的弊端 1、应变能力弱 不利于获得外部新的资源 决策迟缓 难以快速满足市场需求 2、 效率低 交易成本高 强调正式职权及规章制度等 降低知识使用率

（二）网络型组织的特征 网络组织的特征 1、专长化 2、外部化 3、离散化 4、竞合化 5、虚拟化 6、边界模糊化 7、并行化 传统组织的特征 1、全能化 2、内在化 3、集中化 4、竞争化 5、实体化 6、边界刚性化 7、顺序化

（三）网络型组织的形态 1、星形模式或有盟主的网络组织模式 专业化 企业 核心

2、平行模式或民主联盟网络组织模式 企业

3、联邦模式：建立一个共同的、类似协调指挥委员会形式的协调结构

二、 虚拟企业 （一）虚拟企业的形式 1、组织虚拟化 2、功能虚拟化 3、地域虚拟化

（二）虚拟企业的优势与劣势 优势： 劣势： 1、迅速整合资源，对市场需求作出灵敏反应 2、启动成本小，可降低企业的投资风险 3、较快获得规模经济效益 劣势： 1、不确定性大 2、机会主义行为

（三）虚拟企业有效运作的条件 1、信息网络 2、知识网络 3、物流网络 4、契约与信任网络

本章小结 基本职能是企业生存和发展必须具备的经营管理职能。基本职能设计的方法主要有相关分析法，即要根据行业、技术、环境等特点来设计企业的基本职能。 关键职能的设计是企业组织设计成功的要求，具有非常重要的意义。关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中包括以质量、技术开发、营销、生产、成本和原料管理为关键职能的六种设计类型。 随着企业内部条件和外部环境的变化，企业的职能结构类型应随之发生变化。我国企业职能结构应进行由全能型向专业型、实体型向虚拟型、产品经营型向产品经营和资本经营型相结合转型。 随着企业外部环境的越来越不确定和不可预测，企业应将自身职能结构设计成为网络型和虚拟型。网络组织和虚拟组织是当今企业组织结构发展的新趋势。

一、单项选择题 1、组织设计的第一步工作是（ ）。 A 职权设计 B 横向结构设计 C 横向联系设计 D 职能设计 1、组织设计的第一步工作是（ ）。 A 职权设计 B 横向结构设计 C 横向联系设计 D 职能设计 2、只保留自己的核心专长及相应职能，而将其他非专长的能力及相应职能舍弃掉，此企业职能结构属于（ ）。 　A 全能型 B 实体型 C 专长型 D 万能型 3、组织设计一般是从（ ）入手。 　A 职权设计 B 集分权设计 C 部门设计 D 职能设计 4、现代组织设计应由企业内部延伸到外部，其本质是要（ ）。 　 A 研究企业内部各管理层次间的关系 B 研究企业内部各职能之间的关系 C 研究企业内部各环节之间的关系 D 研究企业与企业之间的关系 5、职能设计，就是把实现企业战略、目标所需要的（ ）加以明确，并落实到具体的管理业务工作上，从而为企业战略和目标的执行提供组织上的可靠保证。 A 职权 B 集分权 C 部门 D 职能 6、职能设计为（ ）提供科学依据。 A 职权设计 B 集分权设计 C 横向联系设计 D 组织框架设计 7、在组织设计中必须先科学地进行（ ），然后据此进行框架设计，这是现代组织设计对传统组织设计的一个重要发展。 A 职权设计 B 集分权设计 C 部门设计 D 职能设计

8、按对实现企业战略任务的重要性，可将企业职能分为（ ）。 A 关键职能和次要职能 B 基本职能和派生职能 C 对外经营职能和对内生产管理职能 D 直线职能和参谋职能 9、按职能的归属关系，可将企业职能分为 （ ）。 A 关键职能和次要职能 B 基本职能和派生职能 C 对外经营职能和对内生产管理职能 D 直线职能和参谋职能 10、（ ）是对企业实际执行的一套管理职能进行调查、描述和分析，然后根据有关权变因素作出管理职能的调整。 　A 职权设计 B 横向联系设计 C 职能调整 D 目标设计 11、组织设计必须突破企业边界，即组织设计应（ ）。 　 A 由内部延伸到外部 B 由外部延伸到内部 C 集中于企业内部 D 组织设计只研究内部各部门间的关系

二、多项选择题 1、组织设计的核心内容包括（ ）。 A 设计组织结构 B 设计组织如何运行 C 设计跨企业的组织联系 1、组织设计的核心内容包括（ ）。 A 设计组织结构 B 设计组织如何运行 C 设计跨企业的组织联系 D 明确企业所面临的环境 E 增强企业活力 2、企业组织结构的特征因素有（ ）。 　 A 专业化程度 B 环境和战略 C 横向分工形式 D 规范化程度 E 制度化程度 3、组织设计的权变因素包括（ ）。 　 A 企业环境 B 企业战略 C 企业技术和人员素质 D 企业生命周期 E 关键职能 4、组织设计的一般原则有（ ）。 　 A 任务目标原则 B 精干高效原则 C 分工协作原则 D 一贯管理原则 E 统一指挥原则 5、我国企业职能结构由全能型向专业型转变的剥离途径主要有（ ）。 　 A 移交 B 设置联络员 C 分离 D 产权出售 E 外包 6、职能调整一般表现为（ ）。 A 有的职能需要新增或强化 B 有的职能需要取消 C 原确定的关键职能需要改变 D 对重叠的或脱节的职能进行调整 E 有的职能需要弱化

7、组织设计认识上的三次飞跃有（ ）。 A 从组织机构转变为组织结构 B 从组织结构扩展到组织运行 C 从企业内部延伸伸到企业外部 D 从企业外部转变为企业内部 E 由专业型转变为全能型 8、企业组织结构的概念说明了以下几点（ ）。 A 本质是分工协作的体系 B 建立一定组织结构的目的是为了实现企业目标 C 组织结构的内涵是组织成员在职、责、权等方面形成的结构体系 D 组织结构也称为责权结构 E 明确了组织结构内涵，组织设计就有了具体的、确定的工作内容 9、在职能设计中，重点要解决的问题是（ ）。 A 如何通过企业外部组织联系，将非核心业务与职能剥离出去 B 在企业内部，必须健全哪些基本职能 C 处理好企业职能之间的关系，研究企业内部各环节之间的关系 D 组织框架设计 E 职权设计

10、职能设计的内容包括（ ）。 A 基本职能设计 B 关键职能设计 C 职能分解 D 组织框架设计 E 职权设计 11、企业基本职能设计的方法有（ ）。 A 参照法 B 头脑风暴法 C 相关分析法 D 价值链分析法 E 成本倒推法

三、判断题 1、组织设计的第一步工作是横向结构与纵向结构的设计。（ ） 2、职能设计对组织设计起着承上启下的作用。（ ） 1、组织设计的第一步工作是横向结构与纵向结构的设计。（ ） 2、职能设计对组织设计起着承上启下的作用。（ ） 3、按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类，可将企业的管理职能分为关键职能与次要职能。（ ） 4、企业基本职能设计的相关分析法需要根据行业特点、技术特点、环境特点来设计企业需要建立和健全哪些基本职能。（ ） 5、对于当今企业而言，“哑铃型”职能结构比“橄榄型”结构更能促进企业经济效益的提高。（ ） 6、网络组织与虚拟组织具有灵活性、适应性强的特点。（ ） 7、在复杂多变的条件下，网络组织与虚拟组织是企业组织模式设计的一种好的选择。（ ）

四、简答题 1、简述什么是职能结构？ 2、简述什么是关键职能？如何进行关键职能设计？ 3、简述基本职能设计的相关分析法。 4、职能设计和作用和内容是什么？ 5、简述我国企业基本职能结构的三大转型。

五、论述题 1、什么是职能设计？职能设计包括哪些内容？ 2、职能设计在组织设计中的作用是什么？ 3、如何用相关分析法进行职能设计？ 4、试论述我国企业基本职能结构的三大转型。 5、试论述我国企业全能型基本职能结构向专业型的转变。 6、试论述我国企业职能结构由实体型向虚拟型的转变。 7、试论述我国企业由产品经营型向产品经营型和资本经营型相结合的职能结构的转变。 8、你认为网络组织的内涵是什么？ 9、你是怎样认识虚拟组织本质的？ 10、什么是关键职能？如何进行关键职能设计？