实战绩效管理 主讲： 张正华 先生 2011-04-21~22

一、人力资源管理宏观审视 二、企业绩效管理的核心构成 三、绩效管理体系分析 四、指标分解的工具与方法 五、绩效考核的工具与方法 六、绩效改善与绩效面谈 七、职业生涯规划

位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键. 研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有六项是与人力资源系统直接相关的 位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键. 资金 培训 技术 外包 战略承诺能力 位居前10位的成功要素 可以考核的行动 执行力 吸引人才 销售/市场战略 承诺 新产品 广泛的主动行为 保留人才 成长计划 文化创新 成长的基础 成长曲线 3

$ 中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发 当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争 持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力附加值 学习型组织 团队合作 技术资源的竞争 资本资源的竞争 技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值 资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值 资源的竞争 资源消费的生产 流程简单 低附加值生产 今天的中国企业（2010） 未来的中国企业（2015） 4

社会人资源的划分 人才资源 人力资源 人口资源 强调创新性和战略性 强调适配性 基本素质和均衡性

人力资源管理功能的5P模型 识人 育人professional 选人 pick 用人 placement 留人 perception preservation

战略人力资源管理 — 盖洛普路径（The Gallup Path ） 要想 影响 后三项… 由此进入 发现优势 因才适用 优秀经理 敬业员工 忠实顾客 可持续发展 实际利润增长 股票增值 …必须 管好 前五项

战略人力资源管理模型 核心价值观 核心能力 主要业务流程 HR的关键要素 人力资源实践 组织的使命与 价值取向是什么？ 我们能为顾客提供哪些竞争对手没有的产品与服务？ 我们必须在哪些方面做得更优秀？ 核心能力 主要业务流程 HR的关键要素 人力资源实践 核心人才的素质模型 我们如何吸引、开发、激励与留住信奉组织价值观的核心员工？

战略性人才 高 可 获 得 难 度 低 低 战略重要性 高 Ⅲ 稀缺人力资源 Ⅰ 核心人力资源 Ⅳ 一般人力资源 Ⅱ 重要的人力资源

中国绝大多数企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作 绩效管理的基本概念 中国绝大多数企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作 经营计划- 公司目标的设定 设定个人绩效及 发展目标 年中评审 持续不断的 反馈与辅导 年末绩效与发展 评估 改进，发展，调整 薪酬决定 中国企业的绩效管理重点

需要澄清的几个问题 绩效管理仅仅是一个系统的管理工具 绩效管理需要由组织基础管理的支撑 明确的职责清晰的流程是基础 绩效管理需要管理者具备专业的技能 绩效管理目的关注改善目标体现业绩 绩效管理绝对不同于简单的绩效考核 ……

关于绩效管理与绩效考核 成功绩效考核必须体现： 绩效管理 绩效管理 绩效考核 绩效管理 管理者与员工足够重视完全参与 未来 绩效管理 绩效管理 管理者与员工足够重视完全参与 现在 评价标准体现公开/公正/公平 评价标准方法被员工熟悉理解 绩效考核 绩效管理 过去 尽可能使考核标准量化简单易懂 您过去做过什么？ 您现在能做什么？ 您未来能做什么？ 合理地设定目标并确保双向沟通 绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程；绩效管理不仅强调工作结果而且重视达成目标的过程；绩效管理是一个循环，包括目标\辅导\评价\反馈与奖惩及持续改善 12

Performance Management 传统考核与现代绩效管理 现代薪酬体系如何实现激励的？ 传统考核 Tradition Evaluation 比较项目 Compare Project 绩效管理 Performance Management 奖 惩 目 的 绩效改善 过去表现 重 点 将来表现 整体结果 评 价 点 细节过程 以人为主 对 象 以事为主 裁 判 主管角色 教 练 监督回忆 执行行为 咨询回馈 被动抵制 员工反应 主动配合 被动抵制 主动合作

为什么绩效管理难？ 一个世界性的难题 绩效管理本身的问题，在理论和实践上都有一些问题。 执行的问题 公司文化和治理环境的问题 为什么绩效管理难？ 一个世界性的难题 绩效管理本身的问题，在理论和实践上都有一些问题。 执行的问题 公司文化和治理环境的问题 90%的中国企业在绩效管理方面处于“初级阶段”

为什么绩效管理难？ 执行的问题 英雄的主管 调查：主管花多少时间用于员工？ 绩效指标不好量化 绩效指标不公平：鞭打快牛 讲客观与推诿责任 英雄的主管 调查：主管花多少时间用于员工？ 绩效指标不好量化 绩效指标不公平：鞭打快牛 讲客观与推诿责任 举例 “中国企业执行力不强主要原因是：纪律 流程 能力”

为什么绩效管理难？ 公司治理环境的问题 人治 VS 法治 情理法 VS 法理情 绩效文化 VS 老板文化（主管文化） 绩效指标制定难 ＋ 执行难 ＋ 人情干扰 ＝ 考核流于形式，成为负担 还有一个问题：严格的绩效考核带来了对企业活力和文化的重创（SONY）

绩效管理中需要解决的两大核心问题 管理问题——定位 技术问题——工具设计 1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 技术问题——工具设计 1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期 考什么 怎么考

如何寻找有效的关键团队绩效指标？ KPI 什么是KPI？ 企业关键业绩指标(KPI：Key Process／Performance Indication)：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI特点： 将公司远景、战略与各部门和个人运作相连接。 与内外部客户价值相连接。（中国企业文化特征之一：功利性。为上级服务，而不是为客户服务） 具有长远的意义（企业的KPI一般与战略相连，时效性很强，甚至可以用很多年。 ） 少而精，可控制。（什么都考＝什么都考不到，把人考的没有特点，考成“高大全”式的英雄或完美人物。华为：8000人的研发部门只有6个指标） KPI基于战略与流程而非功能（领导满不满意是次要的，主要是市场（内外部客户）的满意度，变评人为评事）

KPI的实施办法？(简单办法) 量化的目标 定性的目标 可 衡 量 的 销售100Million 减少时间10% 赢得5个客户 写一个市场报告 提高我的技能至某一水准 仅需计算完成的百分比 以时间期限或内容为判断基础

KPI的实施办法？(简单办法) 明 确 具 体 的 注重结果 错误的例子 成功的例子 目标 期望的结果 完成的结果 目标的“样子” 意向性 具体行为 具体任务 注重结果 错误的例子 增加销售量 降低成本 参加培训课来提高我英语水平 拜访新客户 成功的例子 销售量达到100Million 降低成本10% 提高英语水平至可以写行业报告 赢得5个新客户

工作目标---GS 工作目标GS即由上级领导与下属共同商议确定在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级根据期初所定目标是否实现，为下属绩效打分的绩效管理方式 GS案例演练

BSC---平衡记分卡 财务面---我们在股东眼中的表现 客户面---我们在客户眼中的表现 内部运营面---我们的流程与制度 学习成长面---我们的员工 平衡记分卡指标体系

绩效管理的第二阶段－－目标实施阶段 任务跟进 周期性的检查 督办 协调资源 发现长板－－标杆处理 发现短板－－帮助解决 经营环境发生重大变化时及时调整考核指标

绩效管理的第二阶段－目标实施阶段－做好辅导 员工管理 当好教练 做好辅导－－正确的表扬 让员工认可自己的不足 带好队伍 人事调整

主管应扮演的4种辅导角色 培训 解决问题 导师 职业辅导

主管的情景领导法 辅导型 指导型 授权型 命令型 沟通程度 管理程度 部属成熟程度

总结：目标实施阶段如何做好辅导 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导

总结：目标实施阶段如何做好辅导 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体 正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响

总结：目标实施阶段如何做好辅导 负面的反馈 负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处

绩效管理的第四阶段－－绩效考评 部门考核 谁来做部门（公司）考评？ 做好统计系统：统一口径 明确考核指标的归口统计部门 做好统计系统：统一口径 明确考核指标的归口统计部门 做好定性指标的评估工作：SABCD的标准 10／8／5／4／3分级 对子公司的考核：处理好专业指标、过程指标与经营指标的关系 对职能部门的考核：处理好管理与服务的关系 底线 服务满意度 扯皮怎么办？ 不管 具体的行为 检查事中控制 相互包庇怎么办？ 检查标准的严格程度／ 抽查／ 360考核？

员工个人年终考评的项目 1. 绩效 2. 态度(行为) 3. 技能

绩效管理的第四阶段－－绩效考评－绩效面谈 准备指南： 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？

绩效反馈—面谈技巧 应避免： 与人事变革同时发生 过多的批评 不可改变的个人特征 与其他人一对一相比较

绩效考评－面谈技巧 沟通部门的工作重点 1.讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ *员工对完成部门任务的建议是什么？

成熟经理的做法—面谈技巧 应做的事: 通过与既定目标相比较，促进结果 与其他同事的绩效（公开的）比较 强调公司的价值体系 指出不足

倾听的技巧—面谈技巧 中立 传达这样的信息:你感兴趣,并且在听他们说 要鼓励员工说话. 中立 传达这样的信息:你感兴趣,并且在听他们说 要鼓励员工说话. 重述说话内容 与员工核查我们的理解是否正确 (回应) 表示你在听而且理解他/她在说什么 鼓励员工分析所述事由的其它方面, 并与你一起讨论. 提问 获得尽可能多的相关信息 确认你了解所沟通的内容 总结 将所有内容进行归纳总结 把自己当作讨论新话题的跳板 反馈 证明你理解员工对谈话主题的感受

绩效管理的第四阶段－－绩效考核 个人考评结果的修正 A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标 准时宽严不同，因此，需要对评价 结果进行统计修正； B、 部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差 异，因此必须在宽严修正的基础上 进行部门修正，以确保公平。

绩效考核的方法 360度考核法 关键事件法 强制排序法 SOP法 计时计件法 适合不同考核法的案例分享

绩效管理的辅助方法 交请办联络单 合理化建议 KM表单 三种表单的操作演练

奖罚管理 （绩效管理的第五阶段）

绩效管理的第五阶段－－奖罚管理 考核结果的一种运用方法 A（优秀）——优秀或提前晋升 B（良好）——正常晋升 C（称职）——延缓一期 D（不足）——重新学习和考察 E（不胜任）—降级、辞退

影响职业选择的主要因素 企业： — 企业文化 个人： — 管理制度 — 职业性向 — 招聘者价值观 — 职业锚 — 知识技能 — 职业发展阶段 — 职业机会 社会： — 政治、经济、 文化环境和社会价值观

职业发展阶段：【美】 利文森（D. J. Levinson） 年龄 生涯阶段 职业心理特征 16-22岁 离巢期 离开父母，开始独立自主，寻找工作，试图实现经济上的自我支持。 23-29岁 成年期 建立家庭，尝试适应组织，适应工作。 30-32岁 职业过渡期 可能改变工作或单位，以求新的发展，试图抛定职业锚 33-39岁 相对稳定期 有成功理想者，将专心致志投入工作，以求有所创新，取得成就。 40-43岁 潜伏危机期 能独立工作，但对大多数人来说，工作变动机会减少，感觉年轻时的抱负很多没有完成，获得生涯进展和改变方向的机会已经不多了。 44-59岁 维持期 当理想已经达到时，往往满足于现状，希望安定下来，还有抱负，但水平不及中年高了；在组织内部关系上，有些人还能得到发展和进一步的提升。

职业生涯停滞的原因: ◆缺乏成就动机 ◆能力不够 ◆培训不够 ◆报酬制度不合理 ◆工作责任混淆不清 ◆公司的低成长导致发展机会减少

管理对策: — 了解职业停滞的原因 — 加大培训力度 — 岗位轮换与工作丰富化 — 竞聘上岗，保持活力 — 给予职业生涯指导 — 开辟多层职业通道 — 建构学习型组织文化

四.职业生涯通道设计 “H”职业生涯路径 技 术 管 理 高级工程师 总经理 工程师 部门经理 助理工程师 主 管 员工

多重职业生涯通道设计 员工 高级工程师 总经理 营销高级专家 高级政工师 工程师 部门经理 营销专家 政工师 高级工程师 总经理 营销高级专家 高级政工师 工程师 部门经理 营销专家 政工师 助理工程师 主 管 客户经理 助理政工师 员工 技 术 行 政 营 销 政 工

理念分享 组织中从来都没有足够的职位能使每个人的升迁理想成为现实，那么，晋升机会不应是职业发展的唯一选择。 人的需求是差异化且不断变化的，因此，提供多种可选择的满足，变得十分必要，而最大的满足来自心理上的成就感，一个人的心理满足不仅止于钱或者职位。

案例：海尔的人才开发战略 1.全方位的人才培训－全过程性、全员性。 2.多种培训形式并举－岗前培训、岗位培训、个人生涯培训、转岗 培训、半脱产培训、出国考察培训。 3.立体的人才培训体系－事业部的培训机构、集团公司培训机构、 外部培训机构:一是高等院校及科研机构； 二是国外大公司，建立技术联盟后短期培训。 4.赛马不相马－海豚式升迁 ◆公平竞争，任人唯贤 ◆职适其能，人尽其才 ◆合理流动，动态管理 — “三工并存，动态转换”

案例：海尔的人才开发战略 5.特色培训 ◆实战技能培训：工作中出现的案例，进行现场剖析。 ◆漫画教学：用漫画讲道理 ◆训斥法：充满诚意的严格要求 6.6S脚印－“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”

海尔的斜坡球体定律 “三工并存”— 4：5 ：1 价值观、 文化、目 OEC日清体系 标牵引等 对人的制约 优秀员工 员工惰性等 合格员工 支撑力 拉动力 制约力 价值观、 文化、目 标牵引等 OEC日清体系 对人的制约 员工惰性等 优秀员工 合格员工 试用员工 “三工并存”— 4：5 ：1

海尔的OEC管理模式： ●“日事日毕，日清日高” O: overall (全面的) ● OEC管理概括： E: Everyone, Everything, Every day(每个人、每件事、每一天) C: Control and Clear (控制和清理) ● OEC管理概括： 总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

谢 谢