第八章绩效管理

第一节绩效管理概述 一、什么是绩效 企业 部门 这些和绩效有关吗？ 岗位 那么什么是绩效呢？ 个人 高层 中层 底层 Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”

什么是绩效 管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺 社会学角度：社会成员按照社会分工所承担的他的那一部分职责

几种不同的绩效观 绩效的结果观：是一种工作活动所达到的结果，是一个人工作成绩的记录 绩效的行为观：绩效是一种工作过程及行为表现 绩效的综合观：是过程和结果的结合 绩效未来观：绩效不再是对历史的反映，而应当强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展

观点一：绩效是结果 Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”； Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”； ，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。

绩效结果观 典型的绩效结果的几个描述术语 责任：对组织的贡献或产出，告知是“什么” 目标：按时间设定的所要达到的结果的标准 任务：一项应该完成的工作（比如说，工作说明书规定的） 标准：达到结果的最低数量和质量要求

绩效结果观 绩效是结果受到质疑： 第一：结果与个人行为并不完全具有前因后果的关系 第二：员工是否有完全平等的工作机会 第三：过于重视结果会导致短视，对过程中出现的事故和未来可能发生的事情会有所忽略

观点二：绩效是行为 Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量） Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为

绩效行为观 注意的地方 1、绩效是行为就不能包含结果吗？ 2、是否所有的行为都是绩效行为？ 3、“行为”与“绩效”到底怎样界定呢？

观点三：绩效综合观 Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”

观点四：绩效未来观 绩效=做了什么（限期收益）+能做什么（未来收益）

观点五：“全面绩效”观点 + 绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程 绩效= 潜能 （能做什么） “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” “绩效是个人行为的产出”…… 绩效= 潜能 （能做什么） 行为素质 （如何做） 结果 （做到什么） +

绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。

讨论一 上述几种绩效观是普遍适用吗？你认为对企业不同层次的人员会不会有侧重点？

二、绩效管理 [200901单选，201101单选] 是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢” 绩效管理： 是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。 绩效 反馈 绩效 计划 企业绩效 不断提升 绩效 管理 绩效 考核 绩效 实施

[200610简答，200810单选，200901单选] 绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环 绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节 通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导” 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数 定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况 通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据 在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏 如有需要，进行绩效计划的调整 直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现

绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效管理和绩效考核的区别： 事后的评估 事先的沟通与承诺 只出现在特定的时期 伴随管理活动全过程 侧重于判断和评估 侧重于沟通与绩效提高 管理过程的局部环节和手段 一个完整的管理过程 绩效考核 绩效管理 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。

只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： 为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的； 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”； 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高； …… 绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。

二、绩效管理理论的发展历程

实施绩效管理的作用 1 引导性作用 绩 效 管 理 2 价值性作用 3 战略性作用

第二节绩效管理程序

绩效管理的基本流程[200610简答，200810单选，200901单选]

通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后达到的目标是： 惠普公司的员工绩效管理 包括四个步骤： 1．设定员工绩效目标及制定评价标准； 2．与员工交沈沟通建立广泛兵识； 3．动态评价绩效，过程与结果并童； 4．积极奖励先进．果断处理后进。 通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后达到的目标是： 造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。

绩效管理循环 公司发展战略 企业愿景 企业使命 营运 服务 设定绩效目标 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 员工评估 激励制度 客户 营运 服务 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 确认绩效障碍 员工评估 激励制度 人员 技术 企业流程及组织架构 运用绩效管理影响员工行为 什么是我们的障碍？ 根据绩效标准监控 启动实现绩效标准的行动 监控与评估 克服绩效障碍 平衡分数卡 意外报告 行动计划 人员 技术 企业流程及组织架构

绩效计划 信息收集 绩效评价 持续的绩效沟通 绩效诊断、改善 绩效评价：管理者与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。 绩效计划：员工与管理者一起合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、为什么、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识。 持续的绩效沟通：管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息的过程。 持续的绩效沟通 信息收集：收集数据以确定组织或个人的工作绩效事实，观察是数据收集的一种办法，与员工交流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。 信息收集 绩效评价 绩效评价：管理者与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。 绩效诊断、改善 绩效诊断、改善：用以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的沟通和解决问题的过程。

绩效管理周期重点 开始 过程 结束 计划 控制 评估 做正确的事 岗位职责 确定衡量标准和理想结果 沟通奖励方案 监控以保证结果 反馈 辅导 开始 过程 结束 计划 控制 评估 做正确的事 岗位职责 确定衡量标准和理想结果 沟通奖励方案 监控以保证结果 反馈 辅导 授权 鼓励 评估结果 评估取得的结果 及时执行奖励 找出差距，制定改进计划 面谈沟通 计划下一目标

一、战略分解

二、绩效计划 （一）绩效计划的含义 绩效计划是绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内，员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时做完，以及其他的具体内容。 如果绩效计划是错误的，即使绩效管理手段再先进，实施得再出色也将于事无补。

行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ 绩效计划是—个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现未来的行为和技能。 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？

是 (现实是什么) 应该 想 目标就是今年的工作. 今年想做的,能做的,该做的工作

（二）绩效计划的内容 制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果 设定清晰的目标，制定行动计划 执行并监控计划的执行情况——定期检查和修正，并及时进行反馈 让员工参与计划的流程 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去

从静态的角度看，绩效计划 就是一个关于工作目标和标准的契约； 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么? 达成目标的结果是怎样的? 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么 从何处获得关于员工工作结果的信息? 员工的各项工作目标的权重如何?

从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。 在整个双向沟通的过程中，管理者主要向员工解释和说明的是： 1．组织整体的目标是什么? 2．为了完成组织的整体目标,我们所处的业务单元的目标是什么? 3．为了达到这样的目标，对员工的期望是什么? 4．对员工的工作应该制定什么样的标推?完成工作的期限应如何制定?

员工应该向管理者表达的是： 1．自己对工作目标和如何完成工作的认识。 2．自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 3．自己对工作的计划和打算。 4．在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。

关键绩效指标 企业关键业绩指标(key performance index,简称KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

确定关键绩效指标重要的原则[201010多选] S:具体的 M: 可 度 量 的 A: 实 现 T:有时限的 R:现实的 SMART 原则

制订上下一致的计划 股东 总执行官 业务单位 部门 经理 团队 员工

三、绩效实施 岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 价值观的行为表现 个人发展计划 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导 绩效考核： 工作目标完成的结果 价值观的行为表现 工作能力的评估 薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励

持续的绩效沟通是主管和员工共同工作，以分享有关信息的过程。 （一）持续的绩效沟通 持续的绩效沟通是主管和员工共同工作，以分享有关信息的过程。 这些信息包括: 工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及主管如何帮助员工等。 是连接计划和评价的环节，其重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。

确定沟通什么、如何沟通： 作为主管要完成职责，我必须从员工那里得到什么信息？ 每位员工要完成工作职责，必须需要哪些信息？ 通过绩效沟通后，主管和员工要能回答以下问题： 工作职责完成得怎么样？ 哪些方面进行得好？ 哪些方面进行得不好？ 员工是在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道上运行吗？ 如果偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到正轨上来？

没有反馈与沟通，员工的工作就处于一种封闭的状态，容易失去热情与干劲。 在支持员工进步方面主管能帮助作些什么工作？ 员工的工作发生了变化吗？如果是，在目标和工作任务方面应作哪些改变？ 员工也需要获得信息。 工作内容是否有所变动?进度是否需要调整? 我所需要的资源或帮助能否得以满足? 出现的问题该如何解决? 目前的工作状况是否得到赏识? 没有反馈与沟通，员工的工作就处于一种封闭的状态，容易失去热情与干劲。

(二)持续绩效沟通的内容 1)以前工作开展的情况怎样？ 2)哪些地方做得很好? 3)哪些地方需要纠正或改善？ 4)员工是在努力实现工作目标吗? 5)如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施? 6)管理者能为员工提供何种帮助？ 7)是否有外界发生的变化影响着工作目标 8)如果目标需要进行改变，如何进行调整?

(三)绩效沟通的方法 绩效沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。

正式的辅导沟通方式： 定期的书面报告： （1）年报；（2）月报；（3）季报 （4）周报；（5）工作日志 现状 目标、工作任务 备注 困难与问题 解决建议 需要的支持

(四)信息收集[201001简答] 信息收集就是要得到有关能改善组织或个人绩效信息的过程。 观察是信息收集的一种途径。 如:当经过车间时，会看到某一员工一分钟做多少产品，这时就观察到了东西，这就是数据。

方法 ： 经常四处走走进行观察。 通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息。 员工自己进行回顾，如月度述职制度。 收集实际数据（例如，检修所花的时间，产品开发情况，制造周期等）。

四、绩效考核[201101案例] 绩效考核的过程就是主管和员工一起评估员工在完成绩效计划中所定目标方面所取得的进展的过程，总结在过去一段时间内哪些干得比较好，哪些还不够好。

 客户  专业人士 考评的主体………………WHO  上司  同事  下级  员工自评 1．对评价者的要求  上司  同事  下级  员工自评  客户  专业人士 1．对评价者的要求  有足够时间和机会观察被考评者的工作情况  有能力将观察结果转化为有用信息  有能力提供真实的被考评者评价结果

上司 优点：1.熟悉被考评者工作并有机会观察员 工工作状况。 2.能将员工工作与部门或组织的目标 联系起来。 缺点：1.个人因素会影响评价结果的公正性。 2.需要花费大量的时间、精力。 同事 优点：能够观察到上司无法观察到的某些方 面。 缺点：竞争关系、无责任，易出现虚假结论。

下级 优点：1.处于观察上司的有利位置。 2.有利于听取员工意见，改进工作方式。 缺点：容易给予过高评价。 员工自评 优点：调动员工积极性，减少对考评的抵触情 绪。 缺点：自我宽容。 客户 优点：1.能够监控外勤人员的工作。 2.加强与客户的联系。 缺点：不容易控制。

专业人士 优点：1.无利益冲突，易做到公平。 2.能发挥专家的专长，得出较为可信的 结论。 缺点：需要投入较多的时间精力准备。 360∘绩效考评 优点：1.比较全面的看出一个人在各种场合下 的表现。 2.能客观的反映一个人的能力、素质。 缺点：设计复杂、成本高。

绩效考评的方法[200610单选，200710单选，201001单选，201010单选] 交错排序法 对偶比较法 强制正态分布法 记录考核法 评级量表法 行为观察量表法 强迫选择法 关键事件法 行为锚等级评价法

五、绩效反馈与面谈 只有及时提供反馈， 才能确保员工的工 作不致偏离正轨。 反馈应具体，不应 模糊。 正面反馈 负面反馈 反馈

1、绩效面谈的目的[200710案例，201001单选] *对考核的结果形成一致的看法； *既承认员工的优点，又指出存在的不足,对下一阶段工作的期望达成一致的协议； *讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。

2、面谈的内容 ◆ 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一个工作目标（进行业绩指导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。 …….

第三节绩效考核方法及常见问题 一、考核方法

成对比较法 1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。 3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。

成对比较法 纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“—” A B C D E F 排序 + _ - 汇总 -3 +5 6 5 4 + 6 _ 5 - 4 3 2 1 汇总 -5 -1 +3 +1 -3 +5 纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“—”

强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。

考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示： 代号 S A B C D 考核分布 考核等级按下列正态分布进行控制，各部门必须严格控制考核各等级的比例，若部门考核等级分布严重偏离正态分布状态，则该部门主管为不合格主管，其该月考核等级为“D”。通过这种强制分布以强化内部管理压力。在必要情况下，由人事部定期公布SABCD各等级的人数比例，强制下达各部门。 将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。

考核的强制分布法 B 为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。 A C S D 考核等级分布示意图 公司的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。

案例：通用的活力曲线 活力曲线是区分三类员工的动态方法,讲员工按照20-70-10的比例区分出来,形成分类排序和钟型分布图： A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。 很强的精力（energy）， 能够激励（energize）别人实现共同的目标 有决断力(edge )，能够对是与非问题做出坚决的回答和处理 能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺 B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键 C类:不能胜任自己工作,他们更多地是打击别人,是使计划落空, 而不是目标实现.

韦尔奇论活力曲线 “认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起的绩效文化。”

频率 5% 20% 50% 20% 5% 不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出 强制分布法

频率 10% 30% 45% 13% 2% 不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出 强制分布法

360度考核法[201001论述]

关键事件法 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。

行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。

行为观察量表实例 评定管理者行为 （1）， 用 5 – 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内： 克服变革的阻力 5 表示95% -- 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% -- 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% -- 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% -- 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% -- 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为 克服变革的阻力 （1）向下级详细地介绍变革的内容 （ ） （2）解释为什麽变革是必须的 （ ） （3）讨论变革为什麽会影响员工 （ ） （4）倾听员工的意见 （ ） （5）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ） 0 – 10 分： 未达标准； 11 – 15 分： 勉强达到标准； 16 – 20 分 完全达到标准； 21 – 25 分： 出色达到标准； 26 – 30 分： 最优秀。

行为观察评估法的优点 （1）能够将高绩效者和低绩效者区分开来 （2）能够维持客观性 （3）便于向员工提供绩效评估反馈 （4）便于确定员工培训需求 （5）在管理者及其下属员工中容易被使用。

行为观察评估法的缺点： 由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。一套行为观察评估体系可能会涉及到80或80种以上的行为，而评估者还必须记住每一位员工在6个月或12个月这样长的评估期间之内所表现出的每一种行为的发生频率。

同一个员工不同的人来评价，得到的结果大相径庭，这样的考核结果有什么用？ 到底多少次才是“经常”？怎样才是“较满意”？

行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

行为锚定等级评价法工作步骤[200901简答] 1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述 2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义 3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置， 并确定出绩效考评指标体系； 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。

行为锚定等级评价法 （BARS)实例１： 员工在工作中的行为表现考评表 表4-4 该员工以极高的热情对待组织的工作， ７ 自觉地投入组织中的各项工作活动 ７ 当组织发生危机时可以信赖该员工 ６ 该员工在领导不在的情况下可以自觉地 完成本职工作和额外的工作任务 ５ 日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求 ４ ３ 当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤 员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报 ２ 员工有意地放慢工作或消极怠工 表4-4 １

百货店售货员对待顾客投诉态度行为锚定评分表 一个女顾客持在本公司另一分店所 购女式衬衫，要求退换成另一款式， 能圆满予以退换，使该顾客大受感 动，当场又另购三件衬衫，一条裙 子与一件上衣 一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫 来，声称上周购自本店，今日发 现有一小洞。能技巧的为她退换 表示歉意，感谢她指出本店缺点 欢迎以后多加监督，结果使顾客 满意而去 顾客说本周从本店所购一副手套 嫌小了，要求换大一码的。能礼 貌为她退换 一顾客要求将一件背心退款。未 见瑕疵起先拒绝。后在顾客的坚 持下，终于接受其退货为其退款 当一顾客要求退换一在本公司购 得的商品时，虽明知公司政策， 该商品尚在规定退货有效期，却 慌称已过期限，无法在退 一顾客持购自本店男式大衣一件，说才购一年多，衬里已磨损，要求更换，能友好接待，并同意为他更换衬里 用理性方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现节后又来退货的顾客 在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客惺惺而去 一老年妇女要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出混有大量人造毛，保温不良。对此开始不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客 9 8.7 8.3 7.4 7 6.75 6 5.7 5 4.6 4 3 2 1 3.6 2.7 1.6 百货店售货员对待顾客投诉态度行为锚定评分表

平衡计分卡(BSC):[200810多选] 前瞻性的绩效考核方法 ·1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式 ·1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表 ·1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标 ·2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。 ４３％的企业导入，同ISO认证一样，未来５年将普及。 三九制药 泰康保险

平衡记分卡的四个层面：财务面 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 结果性指标 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 传统的绩效指标 财务面 过程性指标 客户面 内部营运面 新增的绩效指标 学习与成长面

平衡记分卡的四个层面：客户面 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 结果性指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率 传统的绩效指标 财务面 过程性指标 客户面 内部营运面 新增的绩效指标 学习与成长面

平衡记分卡的四个层面： 内部营运面 结果性指标 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程 传统的绩效指标 财务面 过程性指标 客户面 内部营运面 新增的绩效指标 学习与成长面

平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 结果性指标 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合 传统的绩效指标 财务面 过程性指标 客户面 内部营运面 新增的绩效指标 学习与成长面

建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高客户盈利 客户方面 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 提高职能管理水平 内部营运方面 建立并持续改善倍达流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平

绩效考核中的误区[200710单选，200910单选] 晕轮效应 趋中误差 过宽过严误差 个人偏见 近期效应 标准化不定 完美主义 记录效应误差 自我比较 盲点误差

绩效考评中常见问题的对策 第一，对考核者进行相关的培训，确保考核者对上述几种在绩效考评过程中容易出现的问题以及正确的做法都有清楚的了解，这样有助于在实际工作之中避免问题的出现。 第二，选择正确的绩效考评工具和方法。每一种方法都有其优点和不足，应该根据企业实际情况予以取舍，形成有效的方法组合。

【案例分析】 AAA集团绩效管理体系面临的新问题 “对于管理者而言，大家干得一样好，该怎么办？分数都差不多，D和E给谁合适？得D得E的员工情绪很大。真的很为难！要这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。” “强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了灵活性，那个E就全部灵活没有了。真的是一种两难！”

【案例分析】（续） “感觉强制比例分布不公平。部门越大，人员越多，得D、E的人就越多。部门内部得了一个优，但是10个人有4个人得了C，觉得太多。做工作越多的人，犯错误的可能性就越多，得D、E的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样，实行强制比例分布怎么解决？” “部门和员工挂钩不合理，领导做得不好，不能让员工背黑锅。” “对于员工来说，我很努力，很敬业，却要得C，甚至是D、E，员工不能接受。” “……” 这使得绩效考评面临着很大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者觉得处在两难之中，觉得现在已经系统地建立了企业的绩效管理体系，

【案例分析】（续） 讨论题 1.从整个系统的角度，帮助AAA集团的高层分析一下可能是什么原因造成强制比例分布面临很大压力？关键的问题什么？应该怎么解决？你是如何看待强制比例分布的？ 2.不同部门、不同工作难度、不同工作量的员工应该如何进行评价才公平？ 3.努力和敬业的员工绩效考评的结果就一定高吗？如何引导员工接受你的观念？ 4.你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩的问题？如何引导员工接受你的观念？

[应用][200710案例] 43.案例： 有关绩效管理的一次对话 （差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来） 吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。 王明（无奈地）：那我就来。 （总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下） 吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……（电话铃响，吴总拿起了电话）喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！…… 吴总：（通话用了五分钟。吴总放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）刚才我们谈到哪里了？

王明：谈到我的绩效考核结果。 吴总：哦，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，成绩我就不多说了。我们今天主要来谈谈不足。王明，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。 王明：你说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？ （电话铃再次响起，吴总接起电话） 吴总：啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。 吴总（放下电话）：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！ 王明（委屈地）：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……

吴总：你不要自己琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。 王明（心想：怨不得他各项考核结果都比我好）：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人…… 吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多领悟！ 王明（依然一头雾水）：…… （吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。） 问题： 一、本案例中描述的情况是绩效管理中的哪个环节？该环节在绩效管理中的目的是什么？ 二、结合本案例，请你谈谈在实施该环节前吴总应该做好哪些准备？ 三、你认为吴总在与王明谈话中应注意什么？

[应用]如何正确看待绩效评估并进行绩效改进？[201101案例] 43.案例 周某是会计部经理，有10位同事协助他。在日常工作中，虽然他不满下属的工作表现，但他不但没有告诉他们，而且也没有给予他们任何改善建议，只表现出一脸不悦。期望下属明白他的意思。事实上，作为主管，周某害怕和下属直接谈论绩效评估报告，他觉得指出下属缺点，会令双方窘迫，所以很多时候他只给予中间评分，便交差了事。

周某和他的下属都认为，绩效评估是没有用处和吃力不讨好的苦差。他觉得被评估的员工可能会生气，而员工觉得绩效评估只不过是用来管束他们的工具。 除此之外，很多时候周某只会留意员工的近期表现，往往忽视以前及整体的工作表现。因此下属即使工作表现不理想，他也未能及早改善，因而影响到整个部门的运作。 问题： 一、周某对工作绩效评估的看法及处理恰当吗?请说明理由。 二、如果你是周某，当下属绩效不佳但有改善的可能性时，你会怎么做?