第四章 经营决策与管理 经营决策概述 经营决策程序 经营决策方法 经营决策过程管理
4.1 经营决策概述 4.1.1 决策的概念 所谓决策，就是决策者为达到预期的目标，对若干准备的行动方案进行选择并做出决定的过程，是决策者将要见之于客观实践的主观能力。
在决策的实践中，往往同样的决策问题，不同的决策者会有截然不同的决定或选择。 这里面就体现了决策者的主观能力的差别。 就个人决策来说，决策体现了个人的主观能力。 而对于集体决策而言，主观能力表现为不同的形式，有领导者的个人能力，领导集团的能力，但决不是先验思想，不是生来所固有的。 它是人们在过去和现在的实践认识及对未来科学预测的基础上见之于客观行动之前的主观能力，是对客观的认识及其对未来行动的驾驭能力。
4.1.2 经验决策及其局限性 所谓经验决策，是指依靠个人的经验、知识、才干及其直观判断所进行的决断。决策者的决策行为只以个人的方式出现，也只体现了以个人经验为基础的主观能力。 经验决策在历史的进步中确实起过相当重要的作用，这是因为决策者个人的智慧及决策行为与当时的历史条件和生产方式是相适应的。但是，经验决策毕竟是以个人的经验为基础的，它的特征表现为人在决策过程中的直观的感知性、认识的表面性、观察的局部性、分析的不确定性等。经验决策的局限性是十分明显的，主要是因为：
第一，人的决策总是有限的。决策者不可能万事躬亲，取得经验，再去进行决策。经验往往只对重复的事情进行决策有效，而对新发生的事情、例外的事情，则起不到作用。 第二，人的认识、判断能力是有局限性的。任何人的知识都是有限的，其实践也是有限的。而客观世界的发展变化则是无限的，凭经验决策作出的判断往往是局部的、表面的、主观的，对于客观事物的发展规律很难认识或把握，失败有时也就难以避免。 第三，经验决策总是以个人的行为方式出现的。决策者受个人的主观意识、性格、品质或各种恩怨、利害关系的制约较大，因而容易根据个人的喜怒哀乐或受周围人的各种偏见影响做出错误的判断，导致决策的失误。
第四，经验决策只着眼于短期的行为目标，只着重眼前的利益，而且与决策者个人的利益相关。决策者往往为了达到目的，不顾及周围环境的变化，也不考虑长远的后果，急功近利，急于求成，结果难免事与愿违，有时还会产生严重的危害。 因此，经验决策即使在小生产方式的社会条件下，也存在着客观的局限性。至于社会发展到今天，它的局限性或危害性就更突出了，决策从经验走向科学也就成了历史的必然。
4.1.3 科学决策 1.科学决策的历史必然性 从经验决策发展为科学决策，经历了漫长的历史过程。人类把决策问题作为一门科学进行系统地研究，始于二十世纪六十年代，迄今已有四十年，它在世界各国已获得了迅速地推广与普及。科学决策之所以会产生并获得迅速发展，这并不是人的主观意志决定的，而是科学进步和社会生产力发展的必然结果。
⑴ 决策的对象越来越复杂 现代的决策问题，远非从前的“齐威王与田忌赛马”的故事可以比拟的。由于现代社会的巨大进步和科学技术的飞速发展，人们所面临的一切决策对象都经历了从简单到复杂的发展过程。当代经济生活中的许多经济现象，企业、工程、项目及产品，都具有规模宏大、结构复杂、多学科交叉的特点。单靠个人的经验、知识和才干进行决策已无能为力了，经验决策必然要让位于科学决策。
⑵ 决策的目标越来越长远 经验决策往往是就事论事，只看重眼前目标，这在过去那种社会发展缓慢、决策条件改变不大的情况下是可行的。但是，现代经济生活却处在越来越迅速的发展变化之中。据统计，最近10年内发展起来的工业新技术，今天已有30％已经过时，电子产品的生命周期已经缩短到3年左右，而超导技术的迅速崛起，又预示着一次新的工业革命的开始。处在这样一个多变的世界里，企业的经营者要想在竞争中取胜，必须超前决策，必须更多地注重未来的发展趋势，并确定长远的战略目标。
⑶决策信息的处理越来越重要 我们现在正处在“信息爆炸”的时代，世界的信息量与日俱增，难以暇接。据统计，全世界每小时有20项发明，每天有7000多篇科学论文发表，每隔20个月科学文献的数量就增加了一倍。信息被人们称为“无形的财富”，已成为全人类可以分享的战略资源。谁能开发它、占有它，谁就能在竞争中处于领先地位。对于现代企业来说，面对浩如烟海的信息，要及时、准确地获得有用的信息，不是一件容易的事情。信息是有用的又是无用的，它可以给企业带来巨大的成功，也容易把企业引向最终的失败。企业收集和处理信息的能力，直接关系到决策的成败，关系到企业的命运。
⑷ 决策机会的把握越来越困难 ⑸ 决策的风险性越来越大 科学技术发展和产品更新的加速，使国际市场的竞争日趋激化。对企业来说，竞争越激烈，风险越大，机会也越多。然而现代社会的一切事物都处在高速发展之中，企业的竞争环境也呈现出瞬息万变的特点，机会既容易出现，也容易消失，要把握一次成功的机会并不容易。而且，一旦丢失了机会，竞争的优势也容易失去，甚至会给企业带来危机。 ⑸ 决策的风险性越来越大 现代企业的决策，面对着一个日益开放的世界，各国政治、经济、技术及社会发展等不可控因素的影响日益增加，而且各种不确定因素的影响处在不断的变化之中，相互制约，相互影响，增加了决策的不确定性或不可靠性。在动荡不定的世界环境里，任何企业的决策难免不冒风险。再加上企业为了追求长远目标，投资规模大、时间长、涉及的新领域多，更增加了决策的风险性。
2.科学决策的特点 科学决策是指人们为了达到某个或若干期望的目标，在充分掌握决策信息的基础上，用科学的理论和方法来制定并评估各种行动方案，从中选择最优方案的过程。它是在第二次世界大战后，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等学科的内容而发展起来的。现代的科学决策活动具备以下一些主要特点： ⑴ 科学的预测研究； ⑵ 多方案比较； ⑶ 定量分析与定性分析相结合； ⑷ 强调运用现代决策的各种科学方法和技术手段； ⑸ 依靠咨询系统； ⑹ 决策程序科学化。
3.科学决策的发展趋势 ⑴决策目标由单目标向多目标决策发展 自60年代以来，决策的理论和实践都获得了巨大的发展。特别是进入到60年代，新技术革命的挑战遍及世界各地，各国企业面临的内外经营环境都已经或正在发生深刻的变化，现代决策科学受到了高度重视，并在实践中出现了—系列新的发展趋势。 ⑴决策目标由单目标向多目标决策发展 在企业的经营决策中，以往决策的唯一目标就是追求利润，为取得利润可以不择手段。今天这种情况已经行不通了。企业的任何决策除了维护企业的利润外，还必须维护顾客的利益，创造顾客的需求，注意职工的利益，注意企业对社会的责任等等。从企业内部目标转向企业外部目标、从单一的利润目标转向适应社会的多目标，已成为企业决策活动的—项重要发展趋势。
⑵决策方式由个人式决策向集团式决策发展 ⑶决策重点由管理决策向战略决策发展 现代企业从个人式决策向集团式决策发展主要表现为两方面，一是现代企业的决策要借助于智囊团和各种决策咨询机构，对决策的问题进行调查、分析和预测，并在此基础上设计出各种可供选择的方案。二是企业的最高决策者是一个集体，如董事会或经理集团。 ⑶决策重点由管理决策向战略决策发展 决策科学是作为现代企业管理理论的一部分发展起来的，所以，企业决策开始只着眼于改善企业的管理。但现代企业的发展，如果不考虑外部环境的变化，就无法生存下去，也无法作出决策。由于现代企业的内外环境的深刻变化，企业必须确立长远的经营目标，制定出符合长远目标的经营战略。为此，企业的决策工作就应该从战略发展的高度，把企业的长远目标同企业内部结构与外部环境结合起来。
⑷决策标准由最优决策向满意决策发展 ①决策目标可以数量化； ②决策不受时间的限制； ③列出全部备选方案； ④每种方案能计算出最优结果； 第二次世界大战后，产生了以运筹学为中心的管理科学，从数学上研究出一整套优化方法，许多企业竞相采用。实践表明，最优决策就是要追求理想条件下的最优目标，至少应该满足以下条件： ①决策目标可以数量化； ②决策不受时间的限制； ③列出全部备选方案； ④每种方案能计算出最优结果； ⑤有绝对的选择标准。 在实际经济生活中这些是不可能同时做到的，特别是在多目标决策中，在战略决策中。决策者只有从实际出发，从满足客观条件的要求出发，才有可能在现实的条件下有把握地求得一个满意的结果，或争取一个满意的目标，这就是满意决策。
⑸决策方法由硬技术向“硬”、“软”技术结合的方向发展 决策方法有定量分析方法，也有定性分析方法。从技术特点上划分，通常人们把定量分析的方法称为“硬技术”，把定性分析方法称为“软技术”。进入80年代以来，在改进决策方法的道路上出现了一种新的趋向，即把硬技术和软技术结合起来，既要利用数学方法进行决策的定量分析，又要依靠人的主观能力进行决策的定性分析。
4.1.4 经营决策 经营指的是企业如何根据自己的内部和外部条件，确定本企业的远近期目标和发展方向，并拟订出实现此目标的各种计划。 例如企业生产什么产品？生产多少？产品如何生产？产品销售给谁？如何销售？如何合理地利用本企业的人力、物力和财力，组织好供产销的平衡，以最少的消耗，取得最大的盈利？等等。
就一个企业来说，经营能力的高低和经营效果的好坏，主要取决于在企业特定内外部条件下的正确决策以及企业内部优势的发挥。因此，经营研究的主要是预测、对策和决策问题，企业经营的重点是决策。 企业经营决策是指企业为实现某一特定目标，在获得企业和市场信息的基础上，根据客观条件，拟定几种备选方案，从中选出一个满意的方案，并实施方案、对实施情况进行控制的过程。 企业经营决策是否正确及时，对企业经营的成败有着决定性的影响。决策正确，企业就会欣欣向荣；决策失误，企业就要遭受很大损失，甚至要倒闭。国内外行一些管理专家提出了“管理的关键是决策”、“管理就是决策”等论点，并且形成了管理理论中的决策学派
1.经营活动的组成 企业的经营活动，一般是由下列各个环节所组成的： ⑴确定经营方针和经营目标，拟订企业的中长期计划。 ⑵确定销售方针\销售渠道和销售方法，制订销售计划。 ⑶制订企业的生产计划和成本计划。 ⑷制定生产和技术准备的工作计划 ⑸制定财务计划。
上述各项经营活动，从性质上说，都是属于企业的决策、计划活动，而不是具体地实施执行。在上述各项决策和计划工作都完成以后，才能进入具体的组织实施阶段。计划的实施过程与上述经营计划制订的过程是相反的，即先进行资金准备工作，再进行生产技术准备工作，然后开始产品的生产，再将产品拿到市场上销售，从而最终使经营方针和经营目标得到实现。在各个环节中，企业经营方针的决策特别重要，它是整个企业经营活动的纲领。
2.经营决策的类型 企业经营决策按照决策问题的重要性，可以将企业中的决策问题分为战略决策、管理决策和业务决策三大类。 按照问题所处的状态分为确定型决策、风险性决策和不确定型决策三类。 按照决策者所处的层次可以分为基层决策、中层决策、高层决策。 企业经营决策按照问题发生的重复性和解决问题的经验成熟程度可分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策是指那些经常重复出现的决策，有预定的处理程序和处理规则，如库存决策、生产方案决策；非程序性决策是对不重复的或很少重复发生的问题所作出的决策，事先难以确定处理程序和处理规则，如投资决策、市场开发决策等。 按照问题的类型可以分为生产决策、计划决策、产品开发决策、技术引进决策、投资决策、资源开发利用决策、价格决策、成本决策、市场销售决策、财务决策和组织人事决策等。
3.经营决策的原则 ⑴信息原则 ⑵预测原则 ⑶选优原则 信息是企业进行决策的前提和基础，信息准确、完整、及时，是科学决策的必要条件。因为决策的依据越充分，决策的基础越坚实，决策的成功概率就越大。 ⑵预测原则 决策必须建立在预测的基础上，才具有可靠性。企业的任何决策都包含着对未来的预测。决策过程中掌握和应用预测原则，目的是预测企业的未来，充分和正确的预测能使企业把握机遇，预见变化，预先拟订对策以适应变化。 ⑶选优原则 决策要从两个以上的不同方案中，经过分析对比，选出最优方案。对比选优是决策的关键步骤，是从比较到决断的过程。通过比较，择出最优方案。
⑷反馈原则 ⑸可行原则 反馈的目的，在于对决策所导致的后果进行调整。决策要在不断反馈中及时修正，在反复的修正中逐步完善。 可行是指决策符合科学、符合主客观条件、经过充分努力可以达到或实现。在决策之前，一定要作充分的调查研究，充分征求各类专家的意见，就目标和方案是否合理、面对困难是否能够克服、如何克服这些困难、有哪些利弊、利弊之间如何相互制约、能否相互转化、所确定经济效益和社会效益如何、各种方案有何优点和缺点、能否实现优势互补等情况进行详细的了解和科学的分析，作出精确的计算、充分比较和如实的评价。
4.经营决策系统 现代企业经营决策系统有完整的结构，这个系统一般由四个子系统所组成，即决策核心系统、咨询系统、信息系统、执行和反馈系统。 ⑴ 决策核心系统 这一系统是企业决策系统的中枢，由负有决策责任的高层次决策机构所组成，决策系统的核心是拥有决策权的领导集团或领导者个人，如董事会、董事长、总经理、部门经理等。
⑵决策辅助系统 决策辅助系统有决策信息系统和决策咨询系统。 决策信息系统设立在各级决策系统周围，专门收集、统计、贮存、检索、传递、显示有关情报资料信息的组织机构，一般是由企业统一的信息机构、参谋咨询系统内部的信息机构、社会情报网组成。 决策咨询系统是专门为决策服务的研究咨询系统，是广泛开发智力、协助决策核心系统决策的组织，主要任务是对将进行的某项决策加以分析，采用现代运筹与预测的方法，利用信息系统提供的数据资料，对决策问题进行系统研究，从不同角度、不同侧面分析决策的形态、结构、后果及各方面的反应，最终提出高水平的可供决策者选择的比较方案。
⑶ 决策执行与反馈系统 执行系统是执行企业决策核心系统的各项决策指令并付诸实施的系统，如调度室、职能部门等。执行系统是一个由低级到高级保证决策逐步实施的系统，下一级的执行机构除了保证自身实施上一级决策机构正确方案外，还必须为上一级决策机构服务，以保证上一级决策目标的实施。执行系统在执行决策指令的过程中，又将执行情况及新的信息反馈到决策核心系统和其他系统中，再由决策系统进行追踪决策。 在企业决策系统中，有一个与各个子系统都密切相关、存在于上述系统中的反馈系统。决策系统只有在反馈系统正常运行的情况下，才能不断地对指令进行滚动式修正，以保证决策正确并顺利执行。
4.2 经营决策程序 如果把企业经营决策当作是由决策主体、决策方法与手段、以及决策对象构成的系统，那么，该系统的运行表现为逻辑分析和综合判断的过程，其中包括一条列的具体阶段或步骤，构成了企业经营决策的程序。科学的决策程序是决策科学性的一个重要保证经营决策的程序可以划分为五个阶段或步骤。
4.2.1 阐明问题 阐明问题是为了确定决策目标。决策目标是进行企业经营决策的前提，也是企业经营决策的起点。企业经营决策的基本特征之一，就是具有明确的运行目标。否则，企业经营决策就会失去方向和依据，其他阶段的工作也无法进行。 决策目标是在一定客观条件下，决策者希望达到的标准。它是衡量决策执行结果的基本尺度。确定合理的决策目标，有助于决策的制定和执行。为此，需要做好以下几项工作。
1.发现和提出问题 ⑴要搞清楚什么是问题。 这对于决策者尤其重要。从决策的观点来说，问题是指客观事物发展的实际状态和应有状态之间的差距，是事物发展的矛盾表现。事物发展的实际状态与应有状态之间的差距，有些是由于某种原因事物本身的发展偏离了常规和惯例，是客观方面的因素造成的；有些是人们为追求某种期望的状态而与实际状态发生偏离，是主观方面的因素造成的；还有一些问题，既有客观方面的因素，又有主观方面的因素。
⑵ 问题界定。 就是对决策问题的含义给予确切的说明，划定问题自身同周围事物的关系。 问题界定通常包括四方面的内容： ①问题是什么，即事件本身所包含的内容。 ②问题发生的地点。 ③问题发生的时间。 ④问题涉及的范围。 界定决策问题，就是从这四个方面的内涵和外延出发，把那些与问题没有直接联系的复杂因素排除出去，从而对问题获得清晰的理解。
⑶ 分析产生问题的原因。 就是分析产生问题的根源。仅仅界定了问题，还不可能准确地确定问题的本质。从认识论的观点来看，问题析因是透过事物的现象，揭示事物本质的过程，是一次认识上的飞跃。由于问题的原因是复杂的、有些是隐蔽的，这就需要我们在周密调查研究的基础上，正确地运用逻辑思维的方法，探索问题的根源。通常的办法是，把产生问题的各种可能原因都列举出来，通过分析比较，排除可能性很小的原因，挑选其中可能性很大的原因，再进行查证落实。
2 .收集信息 应用调查研究进行相关信息的收集。根据国内外大量的实践，调查应遵循一定的步骤，循序渐进，认真落实，才能保证调查质量。不同类型的调查，虽然程序不尽相同，但从基本方面分析，大致可分为四个阶段进行，即：准备阶段、调查阶段、总结阶段和跟踪阶段。 ⑴ 准备阶段准备阶段是调查工作的开端，其大体步骤是： ①确定调查目的；②设计调查方案；③建立调查组织。
⑵调查实施阶段 ⑶调查总结阶段 ⑷跟踪调查阶段 这个阶段的主要任务是组织调查人员深入实际，按照调查方案或调查提纲的要求，系统地收集各种可靠资料和数据。大体步骤是： ①收集文案资料； ②收集第一手资料。 ⑶调查总结阶段 要反映问题的特征和本质，必须对资料进行整理加工，使之系统化、条理化，符合客观实际，才能揭示事物的本质和内在联系，反映市场的客观规律。这个阶段的工作大体可以分为归类整理资料、分类汇编资料、综合分析资料、编写调查报告四个步骤。 ⑷跟踪调查阶段 通常，调查报告提出以后，调查已基本告一段落。但要进行必要的跟踪调查，以监测情况的变化。
3 .提出决策目标 确定决策目标是决策的关键性工作。决策目标偏离，导致方案选错，必将招致不良后果。准确地表述目标，其主要的要求是： ⑴目标的概念明确，避免含糊不清或多义的解释； ⑵目标尽可能数量化； ⑶目标实现的期限明确。 总之，对决策目标应从定性质、定数量、定完成期限等方面加以准确地规定。
4.选定评价指标 为了衡量方案的优劣，需确定一个（组）评价指标。根据指标排出各方案的优先次序。目标有时难以直接量化，可以采用一种可定量的代用指标，例如，用婴儿死亡率来反映某地区的医疗状况。 一项合理的评价指标应能反映达到目标的程度。但有些常用的指标却是不合适的，如输入资源、效率或负荷等不能用于评价输出后果。在有多种指标，即方案后果有多重属性的情况下，目前都是将其组合成单一的指标。确定评价指标不只是为了寻求辨优的尺度，重要的是它所带来的信息和知识。
5.明确约束条件 约束条件是对备选方案、后果和目标的限制。只有不直接或间接违反约束条件的方案，后果和目标才能看作是可行的。约束条件限制了方案数量，它可能是物理定律、自然条件和资源的限制，也可能是组织体制、法律、道德观念等方面形成的界限。有些约束长期成立，不容破坏，如物理定律等，有些则随技术进步和社会发展而变化。
4.2.2 谋划备选方案 1.方案提出 多谋是善断的前提，没有选择就没有决策。谋划备选方案包括方案的提出和筛选过程。 方案提出有多种渠道。决策者或问题提出人的意见和设想是渠道之一。谋划备选方案初期，应尽可能考虑各种方案，每个机会和建议都不要放过。最初难以思议的想法，仔细研究后却可能有理。一项方案可能因为违背已有的法律条款或现行政策、不符合人们的习惯或超出人们所承受的能力而视为不现实，但并不意味着不去考虑。如果当作一种备选方案去研究，研究结果将更有说服力，也许某些有影响的决策者认识到这种方案在其他方面的优点和吸引力，可能改变原来的规定、政策而使看来不现实的方案成为合理方案。故拟订多种备选方案是决策的基础工作，其一般做法如下：
⑴ 轮廓设想。 它要求决策人从不同角度和途径去设想实现目标的方案，以供选择。畅谈会和对演法是两种较好的创新组织形式。畅谈会（国外称头脑风暴法）是与会者可以毫无拘束地谈自己的创见，不允许他人反驳，会议主持人也不作结论，其优点是会上不易受权威人所左右，克服人云亦云随大流的弊病，以利于广开言路，激励创新，多提方案。对演法则是由不同方案的制定者或持不同意见者展开辩论，互攻其短，以充分暴露矛盾，寻求解决的办法，使方案更为完善。 ⑵ 精心设计。 即在轮廓设想的基础上，对方案的优劣进行论证，对方案的细节进行设计，对方案实施效果作出预测。方案的精心设计是方案选择的依据。如果不对各种方案的优劣作出论证，不为各种方案的实施效果作出预测，就无法进行对比择优。
2.作为备选方案应具备以下特性： ⑴强壮性。在受到干扰的情况下，能继续维持正常结果。 ⑵适应性。目标经过修正甚至完全不同的情况下，原来的方案仍能适用。 ⑶可靠性。要求系统不出现失误，即使失误也能迅速恢复正常。 ⑷可操作性。方案的实施费用是个重要因素。 筛选过程往往要采取专家评判的方法。经过讨论将一些不可行的或太敏感的方案删去，在谋划备选方案阶段结束后提出少数几个（一般以三个为宜，不超过五个）方案供详细分析研究。同时，分析过程中，自始至终要注意发掘新的更好的方案，分析者要谨慎从事，又要有勇气提出创造性的建议。
4.2.3 环境预测 环境指的是决策人无法控制的自然、经济、社会和技术的未来状态。例如，分析某一资源开发项目，人们要问这个项目实施后是否能满足用户要求？要回答这个问题就涉及到对未来的气候做出预测，在最干旱的条件和一般气候条件下答案显然是不一样的；新建或扩建一个企业、开发某项新产品或研究企业的经营策略都需要对市场需求和国家经济状况作出预测；分析国家的能源政策离不开对煤、天然气、石油、核能、太阳能等各种能源的技术发展前景的研究，等等。可见离开未来实施环境去谈论方案后果是没有实际意义的。 预测是根据已知事件去推测和预计未知事件。预测是探讨未来，是推测与未来有联系的不确定性。预测工作遵循一定的程序，如图4- 1所示。
1.明确预测目标 2.收集与分析历史与现实资料 明确预测目标 收集 资料 选择预测方法 拟订预测模型 确定预测结果 收集 资料 选择预测方法 拟订预测模型 确定预测结果 1.明确预测目标 2.收集与分析历史与现实资料 预测的依据是调查中获取的直接情报信息和间接情报信息。资料的收集一定要注意广泛性、适用性和可靠性。资料收集得不全面、不系统，将严重影响预测质量。但也不是说资料越多越好。漫无目的地收集资料一是浪费时间、人力和资金，二是资料过多，又无系统性和适用性，反而给预测工作带来麻烦，增大预测误差，降低预测质量。
3.选择预测方法，拟定预测模型 在预测时，应根据预测目标和占有的信息资料，选择适当的预测方法和模型进行预测。预测方法不同，预测结果也就不一样。预测方法和预测模型的选择，还要考虑预测费用的多少和对预测精度的要求。一般来讲，对定量预测，可以建立数学模型；对定性预测，可以建立逻辑思维模型。然后选择适当预测方法进行计算和估计。
4.确定预测结果 首先将预测中发现的一些与过去不同的新因素（内部和外部），尽量转化为数量概念，并分析这些因素的影响范围和影响程度；同时，分析预测可能产生的误差、误差的大小及其原因。 其次，修订预测数量，确定预测结果。在进行分析评价之后，要将未考虑到的因素的影响范围和影响程度以及误差原因等作综合分析，以修正调整预测模型得出的预测数量，提出较准确、较完善的预测结果。
4.2.4 建模和预计后果 每种备选方案都相应有一系列后果。这些后果通过社会、经济和技术等方面的指标加以衡量。有的后果有助于达到目标，有的则是消极的；有些后果对选选定的目标影响甚小，但涉及其他决策者和组织者的利害关系；有的后果满足近期目标，但其作用可延续较长时间并妨碍长期目标的实现。本阶段的首要“决策”便是确定应该预计哪些后果？其中哪一项最重要？后果的作用时期该考虑多久？ 选定后果项目后，便可着手建立一个或多个模型预计行动和后果指标之间的关系。后果预计大都以直感判断（或称之为隐性思维模式）为基础。将一项行动的前因后果解释清楚，需要建立清晰的逻辑推理模型，用表格、图形、数字、数学关系或计算机程序来表达行动和后果之间的关系。从现状看来，在后果预计中，隐性思维模式和清晰的数学模型都是需要的，不可偏废。
1.建模技术 ⑴ 分析模型 建模技术主要有四种：分析、仿真、博弈和判断。前两种主要反映逻辑思维方式，后两种主要反映直感思维方式。 分析模型通常用数学关系式表达变量之间的相互关系。自然科学和工程技术都有应用分析模型的传统。运筹学中的排队、网络、搜索、库存等问题常用这类模型。大多数分析模型是描述性的，即在一组条件下预测某一方案的各种后果数值，如采用回归分析或状态方程的形式。当各种方案的结构类似，只是参数有差别的情况下，便可建立一个规范性模型，按照某项功能指标评定方案优先次序。模型的运算包含优化过程（如线性规划），从而能选择一组使功能指标最优的变量值。
⑵ 仿真模型 仿真通过一系列逐步的或逐项的“伪试验”，来预测有目的行动的各种后果。所谓“伪试验”，指的是试验对象不是真实世界而是仿真模型。仿真通常指的是计算机仿真，由计算机产生随机数，表征出现的事件或状态，而不用任何分析技术去算出结果。这对那些难以建立分析模型的过程十分有利。 计算机仿真是很有效的技术工具，对于一个变量之间关系不清楚的系统，采用仿真模型是合适的。当然，从阐明原理的角度说，仿真模型并不理想，它不能为观测到的结果提供理论上解释，分析过程也很费事。
⑶ 博弈模型 无论分析模型或仿真模型都无法将人们的行为用数学方程式或计算机程序表达出来。牵涉到多个决策者的行为就更束手无策了。而在某些决策问题中，人们的行为是不可缺少的重要因素，博弈模型则将人的因素贯穿在模型之中，将两者有机地结合起来。 博弈和仿真都是通过“伪试验”去认识现实世界。所不同的，仿真主要是“计算机导向”，靠编制好的计算机程序试验仿真模型。而博弈和行为科学关系密切，是“人的行为导向”，系统的“伪试验”是靠人和计算机的不断对话，共同完成。局中人根据对局者的上一步行动和当时的具体条件作出判断，选择下一步行动，而计算机有效地完成逻辑和数字运算。对话者的试验规则和计算机的试验程序构成了博弈模型。
⑷ 判断模型 通过个人隐性思维模式对后果进行判断是必不可少的，同时，还需要依靠集体的判断。会议讨论、特尔斐法、情景分析法都是常用的描述集体判断结果的方式。
2.建模过程 即使在自然科学领域内，建模都不是一个章法清晰的过程，而是一项富于创造性的工作。建模者首先碰到的问题往往是重要变量之间的关系不清楚，拥有的数据资料虽多，但适用的不多或混淆不清。所以，建模的第一步要选择合适的模型和筛选数据。通常从上述已有的一种或数种，当然不排除创新。何种模型最为合适，完全视问题性质而定，防止用问题去凑自己所偏好的模型，也不能说模型愈复杂愈好，能简单则应尽量简单，需要复杂也不排斥复杂。建模的第二步，是模型本体的工作，如确定模型结构、选定模型参数、编制计算机程序等。第三步是应用和改进模型。任何模型的输出结果都不可能和现实生活完全吻合。需要运用这些模型，用已知的情况、历史数据去检验它、完善它，最好能暴露出模型所不适应的场合。
4.2.5 评价与选择方案 选择方案就是按照一定的择优准则，从多种备选方案中选出一个最优方案。多谋者应善断，优柔寡断，就会无所适从；主观臆断，就会执行错误的方案。归根到底，决策就是为了找出实现预期目标的最优行动方案。所以，选择方案是决策工作中具有决定意义的步骤，必须谨慎行事，不可掉以轻心。怎样对多种备选方案进行对比择优呢？
1.确定评价指标。 最优方案应是最能满足技术上的先进性、经济上的合理性、生产上的可行性这三个方面的要求，最终要看经济效益和社会效益的大小，以及能否实现决策目标。依据正确的评价标准，才能权衡方案的利弊、得失。 2.选择评价方法。 对方案进行评价的方法大致有以下三类： (1) 经验判断法。根据以往的经验和资料作出决断； (2) 数学分析法。借助于数学模型找出最优方案，如边际分析、盈亏平衡点分析、线性规划、综合模糊评价法等； (3) 试验法。依据试验中取得的数据来作出判断，如试销新产品而作出定价决策。 (4) 仿真法。上述各类方法，应按实际情况加以选用，或者结合起来运用。
3.方案排序 根据评价指标，应用选定的评价方法对各方案进行评定，并排出优劣顺序。 4.选择方案 决策者根据评价结果选择一个满意的方案。
4.3 经营决策方法 经营决策分为六个步骤。在每一阶段都有一些适用的方法，如阐明问题阶段可以使用结构模型化技术，谋划备选方案可以使用头脑风暴法，等等。下面简要介绍一些经营决策中常用的方法。
4.3.1 阐明问题的方法 1.结构模型化技术 结构模型化技术是应用有向连接图来描述系统各要素间的关系，以表示作为要素集合体的系统模型。如图9- 2所示是一个目标结构模型。 为地区居民提供普遍安全 使偷窃住宅事件减少一定百分比 使50元以上偷窃事件减少一定百分比 使偷窃汽车事件减少一定百分比 使50元以下偷窃事件减少一定百分比 使武装抢劫事件减少一定百分比
结构模型化技术总是以一批要素开始的，而这些要素从哪儿来的呢？系统要素的选择是建立在个人或小组成员的经验、讨论和文献检索的基础上的。结构模型化技术已有多种方法可供应用，如图4- 3，其中尤以解释结构模型法最为常用。 问题发掘技术 脚本法 专家调查法 发想法 集团启发法 结 构 模 型 化 技 术 结构决定技术 静态结构化技术 关联树法 解释结构模型 决策试验与评价实验室 系统开发设计程序 动态结构化技术 工作设计 交叉影响分析 凯恩仿真模型 快速仿真模型 系统动力学 图4- 3 结构模型化技术
解释结构模型法是把复杂的系统分解为若干子系统，利用人们的实践经验和知识，以及计算机的帮助，最终将系统构造成一个多级递阶的结构模型。其建模步骤是： ⑴ 有关专家与决策人员一起讨论，选择确定有关元素，建立邻接矩阵。 ⑵ 建立可达矩阵。 ⑶ 推断可达矩阵。 ⑷ 划分可达矩阵。 ⑸ 缩简可达矩阵。 ⑹ 绘出递阶有向图，构造结构模型。 解释结构模型属于概念模型，它可以把模糊不清的思想、看法转化为直观的具有良好结构关系的模型。它可以在确定目标、评价选择方案等决策程序中得到应用。
2.调查研究法 在经营决策程序中已有介绍。 3.层次分析法 方案的评价指标大多有多个。要得到这些指标重要程度的定性关系不太困难，但更多的时候需要得到其定量的说明，以便确立评价体系。层次分析法是解决这一问题的利器。 层次分析法的主要步骤有： ⑴ 对构成评价系统的目的、评价指标及替代方案等要素建立多级递阶的结构模型。 ⑵ 对同一级的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，根据评价尺度确定其相对重要度，据此建立判断矩阵。 ⑶ 计算判断矩阵的特征向量以确定各要素的相对重要度，并予以一致性检验。 详细方法可查阅相关文献。
4.3.2 谋划方案的方法 在谋划方案中广为采用的一种方法是头脑风暴法。它是通过专家间的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的论点不断集中和精化。 头脑风暴法是吸收专家参加的创造性思维活动。在采用头脑风暴法组织专家会议时，应遵守如下原则： 1.严格限制问题范围，明确具体要求，以便注意力集中。 2.不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行， 3.发言要精炼，不要详细论述。冗长的发言，将有碍产生一种富有成效的创造性气氛。 4.不允许参加者用事先准备好的发言稿．提倡即席发言。
5.鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言。 6.支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。 实践经验表明，利用头脑风暴法，通过专家之间的直接交换信息，充分发挥创造性思维，有可能在比较短的时间内得到富有成效的创造性成果。为了提供一个创造性思维环境，必须决定小组的最佳人数和会议时间。小组规模以1015人为宜，时间一般为20—60分钟。领导人员不宜参加。也不一定参加者都与所讨论问题专业一致，可以包括一些学识渊博、对讨论问题有所了解的其它领域的专家。会议提出的设想应该录在磁带上，以便不放过任何一个设想，并使其系统化。
4.3.3 定性分析预测法 德尔菲法是由美国兰德公司于1964年首先用于技术预测而开发出来的。德尔菲法是专家会议法的一种发展。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的论证。如此反复，专家的意见日趋一致，最后由预测机构作出预测结论。德尔菲法不仅可以用于经济预测，还可以从事技术方面的预测；不仅可以从事短期预测，还可以从事长期预测；不仅可以预测事物的量变过程，还可以预测事物的质变过程。很长一段时间以来，德尔菲法已成为一种广为适用的预测方法，在决策者中享有很高威望，逐渐成为一种重要的预测工具。下面介绍一下德尔斐法的预测程序。
1.确定预测题目 2.选择专家 预测题目是预测所要研究和解决的问题，是预测的中心和目的。题目要具体明确，大的问题要有几大块主题。 要物色一批对问题领域有很深造诣的专家。德尔菲法拟选的专家是指在该领域从事10年从上技术工作的专业人员。在选择专家的过程中，不仅要选精通技术、有一定名望、有学科代表性的专家，还要选择边缘学科、社会学和经济学等方面的专家。要考虑担任领导职务的专家是否有足够的时间认真填表，乐于承担任务并坚持始终也是选择专家时要注意的一个问题。专家的人数要视问题的规模而定。人数太少限制了学科的代表性，缺乏权威；人数太多，则难于组织，对结果的处理也比较复杂。专家人数一般以10至15人为宜。对一些重大问题，专家人数可以扩大到100人以上
3.制定调查表 调查表中所列的调查项目要紧紧围绕预测的题目，应少而精。为了使专家全面了解情况，在调查表之前要用文字对预测的目的、任务和作用进行说明。在制定调查表时还应向专家提供背景资料，提出问题时要避免组合事件，用词要确切。
4.预测过程 经典的德尔斐法分四轮进行。第一轮，把调查表发给各位专家。第一轮的调查表不带任何框框，只提出预测主题。要求专家围绕主题预测可能发生的事件。例如，调查表中有一个问题是：“你认为在若干年内本专业领域将出现那些新的重大发明？”要求专家写出各种可能出现的重大发明的名称。第二轮，预测小组把第一轮的调查表进行综合整理，归并同类事件，排除次要事件，提出更为明确的意见，做出第二轮的调查表发给每个专家。专家对第二轮的调查表所列的每个事件作出评价，并阐明意见。例如将上轮中提出的各种创造发明的名称列举出来，要求专家们判断每种创造发明的可能性、可取性、出现的大概时间。第三轮，把第二轮的结果进行统计整理。整理出多种意见，不要具体说明是谁的意见，让专家重新考虑自己的意见并充分陈述理由。有些预测在第三轮时仅要求持异端意见的专家充分陈述理由，这是因为他们的依据经常是其他专家忽略的一些外部因素，或未曾研究过的问题。这些依据往往对其他专家重新作出判断产生影响。第四轮，在第三轮统计的基础上，专家们再进行预测，预测小组进行统计资料的整理。
5.作出预测结论 在反馈多次、取得了大致一致的意见，或对立的意见已经非常明显以后，就停止提问题，把资料整理出来，做出预测结论。 德尔斐法具有匿名性、多轮反馈沟通性、统计性的特点，能有效地排除专家相互之间的心理干扰，独到地发挥集体智慧，省时省资金，应用较为广泛。除可用于预测外，还可以用于评定某些指标的权重、从多个方案中择优选择一个方案。
4.3.4 定量分析预测法 定性预测主要用于调查研究，推理判断。它主要解释问题质的方面，如大政、方针、或具有或不具有某种性质。定量分析则把预测赋予量的描述。在定量分析预测中，包括回归模型预测、时间序列预测法及马尔可夫预测法。 1.时间序列预测法 时间序列是将某种统计量的数值按时间先后顺序排列所形成的数列，所用的时间单位可以取年、季、月等。时间序列预测法是一种历史资料延伸预测，通过编制好的时间序列数据反映事物的发展过程、方向和趋势，进行类推或延伸，借以预测下一时期或以后若干时期可能达到的水平。详细介绍可参见第十章有关内容。
2.马尔可夫预测法 马尔可夫预测法是利用马尔可夫链的原理，分析市场所处状态的变化规律，用以预测经济现象变动趋势的方法，它可用于市场预测，也可用于市场决策。马尔可夫链是指一种随机的时间变量序列，该序列各期的取值只与它前一期取值有关，而与以前取值无关的随机过程。 ⑴ 转移概率与转移矩阵 市场现象一般都有几种状态，一种状态转变为另一种状态的可能性称为状态转移概率。一种具体现象在某一时间只可能处于一种状态，如处在i状态，下一时间转向j状态的可能性用转移概率Pij表示。现象有N种状态，用矩阵Pt表示。t时刻两两状态之间的转移概率：
第i行表示第i种状态在下一期转向其他各状态的概率。各行概率之和为1，且0Pij1。 ⑵ 预测模型为 St+1表示预测时刻的状态，St表示上一时刻的状态。各种状态第一时期转向第二时期的概率为初始转移概率，即一步转移概率。较长时期后，转移概率趋向稳定，称稳定概率，即下式成立：
Sk+m表示稳定期内第m期的预测状态，Sk表示稳定期的初始状态，Pk表示稳定期内的状态转移矩阵。 稳定期内的预测模型为： Sk+m表示稳定期内第m期的预测状态，Sk表示稳定期的初始状态，Pk表示稳定期内的状态转移矩阵。
3.回归预测法 这种方法可参见市场预测介绍 4.投入产出预测法 表9-1 投入产出表 单位：亿元 中间产品 最终产品 社会总产品 第一产业 表9-1 投入产出表 单位：亿元 中间产品 最终产品 社会总产品 第一产业 第二产业 第三产业 小计 消费 固定资产形成 储备净增 净出口 中间投入 10 40 5 55 210 2 8 25 245 300 50 20 280 160 120 14 26 320 600 35 16 65 100 - 30 135 200 74 285 41 400 470 127 22 81 700 1100
最初投入 资产折旧 15 90 12 117 劳动报酬 170 115 120 405 税收 14 50 11 75 利润 27 60 16 103 小计 226 315 159 700 社会总产值 300 600 200 1100
生产活动需要投入各种要素，尤其是生产资料产品的投入更显得重要。投入是为了产出，一定量的投入总是要求产出越多越好。一定技术条件下，在一定空间，某类生产活动的产出与各种投入的比例是相对稳定的。为此，我们在产出的同时，可以预计投入的数量与结构要求，检查投入条件具备程度。相反，利用可能的投入可以预计产出。计算投入产出的状况通常用投入产出综合平衡表反映。表6-1是一张投入产出表。
价值型投入产出表由四个部分构成，也叫四个象限，各有不同的经济意义。第—象限在表的左上部分，反映各产业、各部门之间生产与使用劳动对象的数量关系，称为中间投入主象限，表示各部门之间技术经济联系，是投入产出表最重要的内容。第二象限在表的右上部分，反映各产业、各部门产品供给社会最终使用的数量，是社会总产品扣除用于中间消耗后的余额，称最终使用象限。第三象限在表的左下方，反映各产业、各部门生产中消耗的最初投入，包括固定资产折旧、劳动力、利税，称最初投入象限。第四象限在表的右下方，反映再分配的状况。投入产出预测法在一般的教材中有叙述，本文不再介绍其计算方法。
4.3.5 方案评价方法 1.费用―效益分析 评价方法发展到今天，已不下数十种之多。这里仅就较为常用的几种方法列举如下。 费用是指为了实现某个工程项目或事业而投入的资源（如资金、劳动力、材料、能源……）的价值。费用不仅仅局限于实现方案的货币支出，尤其是在评价对社会有广泛影响的大规模事业时，只是考察货币支出是不够的。包含以下四种费用的总和：
(1)货币费用和非货币费用。如机场周围的居民遭到的噪音污染是难以用货币度量的。 (2)实际费用与机会费用。实际费用是指为达到某个目的所实际支付的费用。机会费用的含义是：当一项资源用于某个用途时，因而也就失去了该项资源本来可以用于其他方面的用途和由之带来的价值，在所失去了的用途中的最优用途所带来的价值，就是该项资源的机会费用。 (3)内部费用和外部费用。如减少公共交通工具可以减少公交公司的内部费用，但系统外部必须增加自行车费用或企事业单位自派的交通车的费用。 (4)一次投资费用和日常经营费用。既要考虑一次性投资费用的大小，还要考虑日常经营费用（包括维修费用）的大小等。
效益是指当项目或事业运用以后可以获得一定的效果，其中能够换算成货币价值的那部分效果。效益可分成主要效益和次生效益两种，前者是直接产生的效益，后者是间接派生出来的效益。 当费用和效益都可以用货币或其他某个尺度度量时，使用费用―效益分析就比较简单。常用的评价标准有三种：
⑴ 效率性基准 在一定费用条件下，效益大的方案其价值就高。这可以作为当能负担的费用有限时的选择替代方案的手段。在图9-4中，当成本C=C1时，效益E(A2)> E(A1)；当成本C=C2时，效益E(A1)> E(A2)；当成本C=C0时，效益E(A2)= E(A1)。 E0 E1 C2 C1 C0 C E2 E A1 A2
⑵ 经济性基准 在一定的效益条件下，费用小的替代方案其价值就高。当事先给定的收益目标达到时，应从可以达到目标的若干替代方案中选取费用小的方案。在图9- 中，当成本E=E1时，效益C(A2)< C(A1)；当成本E=E2时，效益C(A2)> C(A1)；当成本E=E0时，效益C(A2)=C(A1)。 ⑶ 纯效益基准 纯效益是效益减去费用后的余额。纯效益基准是指纯效益大的替代方案价值高。这种评价基准适用于费用不加限制的情况。
2.模糊综合评价法 模糊综合评价法是利用模糊理论进行评价的一种方法。 ⑴ 模糊的概念及度量 日常生活中，描述某人的身高时常用“高个子”或“低个子”等语言。虽然描述中并未指明该人身高有多少厘米，但听者已大致了解了该人的身高状况，并且很容易根据这些模糊的特征来找此人。这种描述的不精确性就是模糊性。为了刻画这种模糊概念，常用隶属度表示。如对身高而言，A=（1/180，0.5/175，0.2/170，0/165）表示身高180厘米为高个子，175厘米身高为个子的程度仅为0.5等等，依次类推。隶属度表征了模糊性。
⑵ 模糊变量的运算 模糊变量用隶属度描述，因此其运算应为模糊运算。 设有模糊矩阵R和S： ⑵ 模糊变量的运算 模糊变量用隶属度描述，因此其运算应为模糊运算。 设有模糊矩阵R和S： 则R与S的并与交运算的规则与集合运算相似，并运算为两中取大，交运算为两中取小。
3.决策树法 风险型决策 它需具备的条件： ①有明确的决策目标 ②有两个以上可供选择的行动方案 ③存在决策者不能控制的两种以上的自然状态 ④各种方案在不同自然状态下的损益值可测算出来 ⑤各种自然状态出现的概率可以估算出来 决策树分析技术是一种非常有价值的决策工具，尤其是对那些备选方案较多的决策，或者是多阶段决策，运用决策树分析技术更为方便，它能形象地表达出各个阶段的决策与整体决策的前后关联与相互影响。 ⑴ 决策树构成要素 决策树是由决策结点、策略枝(方案分枝)、状态结点、概率枝和结果点（期望值）所构成的，其构成如图9-5所示。
决策结点 策略枝 状态概率 概率枝 结果点 剪枝 附加条件 状态结点 图 9-5决策树
决策树的绘制是比较简单的，它是由一些方框、圆圈、三角形、线条以及菱形等符号组成的形同树枝形状的图形。各种符号的意义如下： 方框口表示决策结点，从它引出的每一条分枝都代表一个策略，也即一个备选方案，所以，这种由方框引出的直线又叫策略枝。 圆圈○表示自然状态结点，从它引出的分枝表示不同的自然状态，分枝上要标明这种状态发生的概率。所以这种由圆圈引出的直线又称概率枝。 三角形△表示结果点，在它的上方标出每一种策略(也就是每一个方案)在相应状态下的损益值。 菱形框◇连在策略枝上，表示该策略需要引入的附加条件，附加条件可以标在菱形框内。 符号 为剪枝符号，表示该方案枝被删除了。
应用决策树分析技术进行决策分析时，决策树图的绘制是从左到右、由简而繁绘制的；而结果的分析则恰恰相反，是从右到左逐步后退进行的。先计算出各个结果点的条件损益值，然后利用概率枝上所标明的状态概率计算出各个状态结点损益期望值，据以判断策略的取舍。 ⑵ 决策树分析的一般步骤为： ① 确定结构。根据条件建构多级决策树。 ② 确定后果值。每条分枝都可能有相应的投入或收益，需在决策树各分枝上标明该分枝所发生的费用或收益。 ③ 评定不确定性因素。评定不确定性因素的主要内容是评定各种状态出现的概率。 ④ 评价方案。从右往左逐级计算处各状态结点的期望收益值，保留期望收益最大的方案分枝，剪去期望收益小的方案分枝。
⑶ 下面给出一个应用实例。 例2：某对外经贸公司力了扩大某种产品的出口，准备建设一出口商品基地。有两种投资方案：甲方案投资200万元，乙方案投资120万元。产品的市场生命周期为6年。根据市场预测，市场畅销的概率为0.7，滞销的概率为0.3。如果采用甲方案，畅销情况下每年可盈利150万元，滞销情况下每年要亏损80万元；如果采用乙方案，畅销情况下每年可盈利80万元，滞销情况下每年要亏损20万元。公司该如何决策？ ① 建立决策树结构。 图 6-4是建立的决策树结构。结点1是决策结点，结点2、3是状态结点，4、5、6、7是结果结点。备选方案有两个，所以在结点1有两分枝根。自然状态有两种，所以在状态结点2和3之后有两个分枝，其概率值分别为0.7、0.3。
② 确定后果值。 1 乙方案 甲方案 2 滞销 畅销 4 5 6 7 3 图 6-4某外经贸公司的决策树结构
四个后果的收益值分别为150万元、-80万元、80万元、-20万元。在实际工作中，评定后果值需要花费很多精力的，只不过此处予以简单化处理了。 ③ 评定不确定性因素。 评定市场畅销和滞销的概率同样要花费相当多的精力。在此处把该项工作予以简单化，假设已得到了其概率值，分别为0.7、0.3。 ④ 评价方案。
评价结果见图6- 5。甲方案的期望收益值为286万元，乙方案的期望收益值为180万元，剪去乙方案枝，保留甲方案枝。 滞销 畅销 (0.7) 150 (0.3) -80 80 -20 180 3 图6- 5 对方案的评价及决策结果 评价结果见图6- 5。甲方案的期望收益值为286万元，乙方案的期望收益值为180万元，剪去乙方案枝，保留甲方案枝。
确定性决策 确定性决策所处理的未来事件的各种自然状态是完全稳定而明确的。 具备的条件： 1、存在着决策者期望达到的一个确定性目标 2、只存在一个确定的自然状态 3、存在可供决策者选择两个或两个以上的行动方案 4、不同行动方案在确定状态下的损益值可以计算出来。 一、盈亏平衡分析概述 （一）、盈亏平衡分析的基本模型 （二）、盈亏平衡分析的基本假设 1、所采取的数据是投资项目在正常年份内所达到设计生产能力时的数据； 2、产品品种结构稳定； 3、假定生产量等于销售量，即产销平衡。 二、独立方案盈亏平衡分析 （一）线性盈亏平衡分析 1、线性盈亏平衡分析的假设条件 ⑴生产量等于销售量
⑵固定成本不变 ⑶销售价格不变 ⑷指按单一产品计算 2、盈亏平衡点的确定 ⑴盈亏平衡点的销售量 ⑵盈亏平衡点的销售收入 ⑶盈亏平衡生产能力利用率
⑷若按生产能力进行生产和销售，固定成本、变动成 本不变，盈亏平衡销售价格： ⑸盈亏平衡单位产品变动成本： ⑹盈亏平衡固定成本：
当考虑产品税金的情况下 3、成本结构与经营风险的关系 设对于产量为 Q0，年总成本为 C0，固定成本与总成本费用的比例为S(S=Cf / C0)
当产品价格为 P 时，盈亏平衡产量为： 盈亏平衡单位产品变动价格： 设项目年净收益为MB，对应于预期的固定成本和单 位产品变动成本
（二）非线性盈亏平衡分析 非线性成本函数 销售净收入函数 盈亏平衡产量： 利润最大的产量：
非线性盈亏平衡图 C B BEP2 BEP1 收入和支出 产量（Q）
4.不确定性决策 有一类决策问题，决策者虽然知道未来可能发生哪些自然状态，但却无法预先估计或预测各种可能状态发生的概率，这就是不确定型决策问题。这类决策问题目前尚无完善的办法来选择最佳方案，因为没有一个最好的标准(虽然已经形成了一些公认的准则)，而主要取决于决策者的经验和态度。
例3：某企业根据市场供求关系的变化和自身人、财、物力等情况，拟订了以下四个备选方案： 方案A1：扩大进货，增加新品种和适销品种的比例。 方案A2：只增加部分新品种，而主要通过提高服务质量、改进服务方式来扩大销售。 方案A3：增加小商品品种，以品种齐全的小商品吸引顾客。 方案A4：扩建网点，增强销售能力。
无论采取何种方案，商品推销量都可能出现四种自然状态： 状态Q1：销售量较高。 状态Q2：销售量一般。 状态Q3：销售量较低。 状态Q4：销售量很低。 经过对每个方案在各种自然状态下可能达到的销售额、资金周转率、利润率、费用率等指标进行核算后，得出各方案在各种不同的自然状态下的收益值如表9-2所示。
不确定性决策常用的分析方法主要有五种，即乐观法、悲观法、等可能法、系数法和最小遗憾值法。下面用五种方法分别对上述方案进行评价比较。 表 9-2 方案收益情况 单位：万元 收益值 自然状态 方案 销售量较高 销售量一般 销售量较低 销售量很低 最大收益 最小收益 期望值 α=0.7期望值 最大遗憾值 A1 900 750 450 250 587.5 705 50 A2 800 600 400 200 500 620 150 A3 700 550 420 300 492. 5 580 A4 380 280 440 504 不确定性决策常用的分析方法主要有五种，即乐观法、悲观法、等可能法、系数法和最小遗憾值法。下面用五种方法分别对上述方案进行评价比较。
⑴ 乐观法 乐观法又叫“大中取大原则”。它是从每一个方案中找出最好情况下的收益值，然后在这些收益值中选取收益值最大的那个方案作为决策方案。 A1方案的最大收益值为900万元，A2方案的最大收益值为800万元，A3方案的最大收益值为700万元，A4方案的最大收益值为600万元。900万元是最大值，故A1方案优于其他方案。
⑵ 悲观法 悲观法又叫“小中取大原则”。它是从每一个方案中找出最坏情况下的收益值，然后在这些收益值中选取收益值最大的那个方案作为决策方案。 A1方案的最小收益值为250万元，A2方案的最小收益值为200万元，A3方案的最小收益值为300万元，A4方案的最小收益值为280万元。300万元是最大值，故A3方案优于其他方案。
⑶ 等可能法 等可能法又叫“等概率标准”。等可能法的基本思想是假定未来各种自然状态发生的概率相同，选取期望值最大的方案。 A1方案的期望收益值为587.5万元，A2方案的期望收益值为500万元，A3方案的期望收益值为492.5万元，A4方案的期望收益值为440万元。587.5万元是最大值，故A1方案优于其他方案。
⑷ 系数法 系数法又叫“折衷法”。系数法是介于乐观法和悲观法之间的一种评价方法，既不乐观也不悲观，而是采取一个折衷标准，引入一个系数α来计算方案的期望收益值。方案的期望收益值=最乐观的收益值α+最悲观的收益值（1-α）。 取α=0.7，A1方案的期望收益值为705万元，A2方案的期望收益值为620万元，A3方案的期望收益值为580万元，A4方案的期望收益值为504万元。705万元是最大值，故A1方案优于其他方案。
⑸ 最小遗憾值法 遗憾值法又叫“最小后悔值法”。其基本思想是：决策者制定决策后，如果情况不能符合理想，必将感到遗憾。把每种自然状态下的最大收益值作为理想值，用每一种方案在该自然状态下的收益值与理想值的差来度量该方案的后悔程度。因而每一个收益值都对应着一个遗憾值，选取各方案的最大遗憾值进行比较，最大遗憾值最小的方案为最优方案。 A1方案的最大遗憾值为50万元，A2方案的最大遗憾值为150万元，A3方案的最大遗憾值为200万元，A4方案的最大遗憾值为250万元。50万元是最小值，故A1方案优于其他方案。
4.4 经营决策过程管理 4.4.1 经营决策的实施 经营决策实施是经营全过程中一个很重要的组成部分在决策目标和决策方案确定之后，决策实施情况如何，就成为能否实现决策的关键。决策是实施一定要认真加以重视，要有一套完整的实施办法和要求，要有一定的实施程序，并要有一套与之相应的管理措施
1.实施的办法和要求 考虑决策实施的办法和要求时，必须把握决策过程中思维上及操作上的特点，要抓好以下几个方面： ⑴决策实施要具备全局性和整体性。 一个企业，它的决策，包括决策目标、决策实施方案的提出和确定，必然是从企业的全局和整体的高度出发的。企业的战略决策是如此，即使是企业的某一阶段性、局部性、战术性的决策，从其本质上来分析，也必定是如此。因此，不可能设想，一个企业的某些短期、局部、战术性的决策最终导致企业的总体、长期、全局、战略性的决策目标不能实现。因此，决策实施就一定要注重全局性和整体性。决策实施的整体性和全局性，是指决策实施过程中的具体措施、行动，必须围绕企业决策的总目标，保持与企业决策目标的一致性，绝不允许各行其是，我行我素；也不允许该行不行，该止不止。
⑵决策实施要具备计划性和操作性。 企业的整个运作过程，实质上是企业决策不停顿地实施的过程。这个过程从时间上看有先后之分，从内容上看有阶段上的区别和重点的不同，因而，为了使企业决策能有序实施，必然要强调计划性。因为，有了计划，才能保证决策实施的连续、衔接、顺利，否则，实施决策的步伐就会被打乱，就区分不出实施过程的阶段性，也突出不了实施的重点。其后果是轻则耽误了决策实施的进程，重则可能会使企业决策无法实施。决策实施的可操作性，是指实施的要求要明确，职责要分明，措施要具体，要把原则上的要求变为看得到、摸得着的行动。
决策实施的最主要特点是：实干。实干，就是事情要一件一件实实在在地办，工作要一步一步扎实地做，这样，企业的决策目标才能逐渐地顺利实现。在决策实施过程重要把各项实施决策的措施层层分解，对它所涉及的内容、要求、完成时间、可能遇到的困难及化解困难的对策，作出明确的规定和具体的说明，并一一落实到相关的层次和部门。要做到项项有人负责，事事有人承担，同时，又要做到彼此合作、相互协调。
⑶要具备应变性和创新性。 客观环境是千变万化的，决策实施过程是在这种环境中进行的。因此，决策实施就必须具备应变性。大体上来说，有两种办法。一种是带根本性主动的办法，就是扎扎实实地在提高企业的整体素质上下功夫，包括企业领导者、决策者观念的不断更新，敏锐的观察和具备周密思考的能力；企业生产、管理、服务、科技等综合的实力和信誉的提高；企业员工的能力和水平、敬业精神、相互间和谐程度的提高等。如果企业的上述要素比较过硬，那么，即使客观环境发生了较大的、突然的变化，企业也完全能够“处变不惊”、“处变不乱”，适应变化而使决策措施得到落实，使决策目标能够顺利实现。另一种使具体的应变措施，就是在客观环境发生变化时，对原有的措施作临时修改，或者是适应变化重新订出一套措施，以保证决策方案的落实。采用这种办法应该看准变化，把握时机，迅速决断。
2.实施决策的程序 企业在实施方案时，操作上有先后缓急及主次轻重之分，如何使之安排得当及彼此协调，就需要有正确的实施程序。作为企业的决策者，首先要把企业决策方案实施过程中的轻重缓急、主次先后搞清楚，做到心中有数。这样，才能“以其昭昭，使人昭昭”。其次，就是具体安排要明确，什么阶段出台什么措施，由谁负责，相关的层次和部门如何协助、衔接，怎么监督检查等等，都应有明确的要求。还有，在实施决策的某一阶段，可能会遇到哪些问题，应怎样处理，也应有所考虑和准备。除此之外，实施进度、质量、存在的困难、问题以及解决处理的办法和效果，也要及时向上汇报。
3.对决策实施的管理 一个企业的内部有着不同的部门和层次，有的还有下属企业或分支机构，它们各自承担不同的职能，有不同的分工。但目标是相同的，那就是为了企业的顺利运作和健康发展。在实施企业决策的过程中，它们又各自或直接，或间接，或正面，或侧面担当着各自不同的角色。因此，在决策实施的管理上，存在着两个系统，一个是以整个企业的决策实施为对象的总的管理系统，另一个是以部门、层次、下属企业、分支机构的决策实施为对象的分管理系统。这两套管理系统，目标一致，但重点不同、主次有别，前者管理的重点是整个企业，后者管理的是一个局部。因此，不言而喻，在企业决策实施的管理中，总的管理系统是主要的，对各子系统的管理是为总的管理系统服务的。
对实施决策的管理，应坚持严格、有序、高效。 严格，就是在对决策实施中规定的有关的指标，如数量、完成时限、技术要求、投资、利润等，要严格要求、严格把关、严格执行。 有序，就是要有一套管理工作的规则、规定，并严加遵守。企业内部，从上到下，对决策实施的正确、成功与否，都负有责任，就要通过对决策实施的有序管理体现出来。把企业中每一个成员在岗位上的权利和义务规定下来，责、权、利划分明确，使每个人在实施决策过程中都找到自己应有的位置，让每个人都发挥出应有的作用。同时，又彼此配合，相互沟通，在明确各自的岗位职责之后，依照严格的规定做好本职工作，人与人之间，不同岗位、部门之间相互协调，以求发挥最佳的整体效益，这就是企业决策实施中孜孜以求的有序管理的最高目标。
高效，指的是管理工作的高效率、高效益。追求企业决策目标、决策方案的实现，落实到一点，就是追求企业的最佳效益―最佳的社会效益和最佳的经济效益。而这两个效益能否实现，是大是小，靠的是决策方案实施的结果如何，因此，对决策方案实施的管理情况如何，就不可避免地决定着企业两个效益的好坏。“管理出效益”这句大家熟悉的话包括两层意思，第一层意思是，管理工作做好了，作为管理的对象，它本身的效益就会提高。第二层意思是，实施决策的管理效益提高了，企业整体的两个效益的提高就有了保证，有了实现的基础和可能。
管理的高效率，是指在企业决策实施的管理过程中，要有高效率的工作。企业实施决策的过程是一个动态的过程，对它的管理也当然是一个动态的过程。表现为对决策实施的管理工作是一种不停顿的工作，要一环扣一环，一步跟一步地运行。此外，决策实施过程中要面对企业内部和外部的千变万化的环境，这也是一种动态，同样决定了决策实施的管理工作是动态的。动态管理要求管理工作特别要注重时效性，就是说要善于把握时机，灵活果断，讲求高效率。如果在管理工作中反应迟钝，动作拖拉，就会给环环相扣、步步紧逼的决策工作造成阻滞，带来损失。
4.4.2 决策风险及其回避 任何决策包括经营决策，风险总是存在的。可以说，正是风险的存在，决策才有了意义，对待企业决策风险的正确态度应该是充分准备，认真对待、及时处理。充分准备，就是在拟订决策实施方案时，对可能出现的风险要预先作出科学的估计。如对将会遇到的市场风险、投资风险、技术风险、政治风险等进行估计，作出分析，并提出相对应的处理措施。认真对待，就是在作预先估计、分析时要认真，风险出现时作出处理也要认真。及时处理，包含两个方面的含义。一方面，在制定决策实施方案时，及时预计到实施时可能出现的风险，并同时制定出处理这类风险的预备方案和措施。另一方面，当风险到来时，妥善地进行处理也要及时。
在企业的经营管理中，抓准时机、讲求时效是非常重要的，在处理所遇到的风险时，更应及时。如果对风险处理得当、及时，就不但化解了风险，甚至还会给企业带来“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”的新局面。有效地避免风险，要做到： 1.罗列出可能的风险种类并拟订应对措施。 2.全面科学利用信息，做好经营预测。 3.增强经营灵活性，提高应变能力。 4.决策者增强风险意识，使之贯彻到实施决策的过程中。
1.决策者要提高对实施决策过程中实施监控的重要性和必要性认识。 4.4.3 决策实施过程的监控 经营决策在实施过程中有一个重要的环节，就是对决策实施监控。监控的目的是为了保证决策顺利实施，使决策方案、决策目标得以顺利实现。企业在实施决策过程中，必须有效地进行监控。 1.决策者要提高对实施决策过程中实施监控的重要性和必要性认识。 有一些经营决策者、领导者对这个问题容易忽略，认为企业决策目标和决策实施方案已经定出来了，只要干就可以了，对实施情况如何，有什么问题存在，平时很少过问，只是到决策实施过程中情况不佳或者问题比较严重了，才匆匆忙忙召开会议进行研究。这种现象的出现，是对监控的重要性和必要性认识不足的表现，它极可能使企业决策实施蒙受损失。
2.建立必要的制度是决策实施过程中进行有效监控的保证。 提倡经营决策和管理的科学化，建立健全制度是一项重要内容。在决策实施过程中进行监控的必要制度包括汇报制度、检查制度、研究处理问题的制度等。 3.在企业中建立对决策实施过程进行监控的工作机构和系统。 机构和系统的规模不必很大，应赋予它具备跟踪、监控决策实施的权力。一方面它可以独立地开展工作；另一方面，它受企业决策层领导，向企业决策层负责。
4.企业决策者和领导者要重视员工的意见和建议。 企业的员工是企业的主人，他们都在各自的岗位上实施着企业的决策，在实际工作中，对发生的情况、出现的问题有直接的接触和具体的了解。企业的决策者、`领导者应该善于通过不同的渠道、不同的方式征集员工对实施决策的意见和建议；同时，企业的决策者、领导者也要主动向员工通报决策实施的情况，使处在不同岗位的员工能了解企业的决策实施的进展和遇到的问题，发动员工出主意、想办法。
复习思考题 1 经验决策有何局限性？科学决策是如何出现的？科学决策在现代企业经营中将会如何发展？ 2 经营决策有哪些重要原则和类型？ 3 经营决策程序有哪些步骤？各阶段中的重要工作内容有哪些？ 4 在经营决策的每一步骤中，各有哪些方法？请简要说明这些方法的基本步骤。