《企业生产管理》

《企业生产管理》全书结构

第一章 生产管理的基础知识 生产过程和生产管理的基本概念 生产系统的评价指标 生产类型 生产过程的连续性 生产过程 生产过程的平行性 第一章 生产管理的基础知识 生产过程和生产管理的基本概念 生产过程 生产系统 生产管理的目标与职能 生产系统的评价指标 生产过程的连续性 生产过程的平行性 生产过程运行的均衡性（节奏性） 生产系统构成的比例性 生产系统的柔性 生产类型 生产类型的划分 几种典型生产类型的管理特征分析

第一章 生产管理的基础知识 生产：通过劳动，把资源转化为产品的过程。 第一章 生产管理的基础知识 生产：通过劳动，把资源转化为产品的过程。 生产过程：所有的投入——产出过程，凡是能够产出符合人们需求的产品的过程。

企业生产过程的基本组成部分： 基本生产过程 辅助生产过程 生产技术准备过程 生产服务过程 副业生产过程

生产系统 软件系统： 指厂房、设备和各种生产设施的构成及其空间布置。 软件系统： 包含生产管理的规章制度、生产组织和计划与控制系统等内容。

生产系统的两种组织形式 生产工艺专业化 按照不同的生产工艺特征分别建立不同的生产单位，这种分工原则称为生产工专业化原则。 产品对象专业化 按不同的加工对象（产品、零件）分别建立不同的生产单位，这种分工原则称为产品对象专业化原则。

生产系统的评价指标 生产过程的连续性 生产过程的平行性 生产过程运行的均衡性和节奏性 生产系统构成的比例性 生产系统的柔性

1、生产过程的连续性 生产周期：指从一批零件的第一件毛坯投入生产时开始，到整批零件全部加工完毕为止，所经历的日历时间的总和。

2、生产过程的平行性

顺序移动方式 指一批工件在投入每一道工序加工时，都要等全部工件在上道工序加工完毕后，才整批地转移到下道工序继续加工的移动方式。

平行移动方式 一批工件投入生产后，工件在各工序间单件转移，连续进行加工。

平行顺序移动方式 要求一批工件在每一道工序的设备上加工时要连续进行，又不采取工件在工序间整批转移，使一批工件在各道工序上尽可能平行加工，又使各工序的设备在加工过程中不发生停歇。

平行性系数ØP

三种移动方式优缺点比较

3、生产过程运行的均衡性（节奏性） 均衡：要求在相等的时间间隔内完成大体相等的生产工作量。

4、生产系统构成的比例性 生产系统构成的比例性：指生产系统各环节的生产能力要保持恰当的比例，使其与生产任务所需求的能力相匹配。 瓶颈环节：企业生产系统中生产能力最低的环节，决定着企业的产出水平。

5、生产系统的柔性 柔性：指用同一组设备和工人，在生产组织形式基本不变的条件下，它具有适应加工不同产品的生产能力，并且能保持高生产率和良好的经济效益。 生产组织形式： 成组生产单元 柔性制造系统 动态联盟

企业生产类型的划分

第二章 生产战略 企业经营战略与生产战略 企业外部环境与竞争焦点的演变 新时代企业生产战略的特点 基本概念（战略） 第二章 生产战略 企业经营战略与生产战略 基本概念（战略） 生产战略与企业经营战略的关系 企业外部环境与竞争焦点的演变 新时代企业生产战略的特点 产品战略 生产经营一体化战略 动态联盟战略 人才战略

第二章 生产战略 战略：重大的，对全局具有决定意义的谋划。 第二章 生产战略 战略：重大的，对全局具有决定意义的谋划。 生产战略：根据企业所选定的目标市场和产品特点，在构造其生产系统时所遵循的指导原则下所做的一系列决策规划。

企业经营战略的三个级别 公司级经营战略 事业部级战略 职能级战略——企业生产战略

几种企业生产战略 产品战略 成本领先 别具一格 集中一点 生产经营一体化战略 动态联盟战略 人才战略

第三章 生产能力规划与计算 生产能力的概念 生产能力的计算 规模经济理论与生产能力规划 学习曲线

第三章 生产能力规划与计算 生产能力：指企业在一定时期内，在合理的，正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。

生产能力的计算 1、代表产品法 2、假定产品法

代表产品法

假定产品法 某机加工车间铣工工段有5台万能铣床，每月42个工作班，每班8小时，效率系数为95%。 生产能力=42*8*0.95*5/6.69642=238.35（台/月）

两种生产能力规划决策 激进型策略：指针对增长的需求，企业扩大生产能力的时间略前于需求到来的时间，每次生产能力扩大的幅度较大。 保守型策略：采取稳扎稳打的方针，在需求增长以后再扩大企业的生产能力，每次扩大的幅度不大。

决策树模型：一种图解式模型，它由一系列决策节点、方案节点和节点间的分支连线组成，通常用方框表示决策节点，由决策节点导出的分支连线表示可供选择的方案，由方案节点导出的分支连线表示方案的内容和该事件可能出现的概率。 ——决策点 ○——方案点

决策树例题：为生产某种产品，设计了两个基建方案：一是建大厂，二是建小厂。两个方案的年度损益列表如下表，请用决策树法进行决策。

决策树例题解答 方案1（建大厂）期望值： 0.7*100+0.3*（-20）=10（万元） 方案2（建小厂）期望值： 0.7*40+0.3*10=31（万元） 因此，选择方案2

学习曲线 学习效应： 当一个人重复地从事某一项工作时，由于熟练程度不断提高和通过学习不断积累经验，从而使继续从事某项工作所需的时间，随着重复次数的增加而减少，在降到一定水平后才趋于稳定。

学习曲线的数学模型

学习曲线例题：某厂生产机床，第一台机床的加工劳动量为20000小时，当该类产品的学习率为80%时，请估算生产第30台产品时其加工劳动量？这30台机床的平均单台机床工时为多少？

第四章 生产系统的合理布置 厂址选择 厂区布置和生产线布置 选址的影响因素 厂址选择的工作步骤 厂址选择的评价方法 厂区布置的原则 第四章 生产系统的合理布置 厂址选择 选址的影响因素 厂址选择的工作步骤 厂址选择的评价方法 厂区布置和生产线布置 厂区布置的原则 厂区布置的工作程序 工厂总平面布置的方法 车间布置

第四章 生产系统的合理布置 硬件系统：指厂房、设备和各种生产设施的构成及其空间布置。 软件系统：包含生产管理的规章制度、生产组织和计划系统等内容。

厂址选择：区域——具体地理位置 发展趋势： 1、生产经营全球化。 2、建设工业园区。 3、企业的联合布局。 厂址选择的工作步骤： 1、准备阶段 2、现场勘察阶段 3、评选和确定方案阶段

厂址选择的评价方法 等级评分法 1、确定考虑因素 2、制定评价等级 3、专家打分 4、汇总得分 5、选择最优方案 分级加权法 3、设定权重 4、专家打分 5、打分与权数相乘 6、得分乘积相加 7、选择最优方案

工厂总平面布置的方法 1、生产活动相关图法 关系密切程度： A-E-I-O-U-X 非常密切-很密切-密切-一般-不密切-无关

工厂总平面布置的方法 2、代数式法（相容分析法） 符号说明： X3——X表示单位（部门），3表示区域 +——逻辑“或”，有“二者择其一”之意 ×——逻辑“与”，有“同时具备”之意 例：X1+X2——把X部门放在1号区，或者把X部门放在2号区 X1Y2——把X部门放在1号区，或者把Y部门放在2号区

两种不可能的情况（假定部门与区域之间是一一对应的）： 1、同一个部门同时放在同一个区域 如：X1X2——X部门放在1号区，同时X部门放在2号区 2、同一个区域同时放两个部门 如：X1Y1——X部门放在1号区，同时Y部门放在1号区

(A1+A2)(C5B1+C5B2) =A1C5B1+A1C5B2+A2C5B1+A2C5B2 = A1C5B2+A2C5B1 含义：A放在1号区同时B放在2号区同时C放在5号区 或者 A放在2号区同时B放在1号区同时C放在5号区

从至表：指零件从一个设备到另一个设备搬运次数的统计表。

第五章 工作设计 工作设计的基本原理与方法 工作环境设计 工作研究 气候状况的分析与设计 泰勒的管理思想及其方法 照明的影响与照明设计 第五章 工作设计 工作设计的基本原理与方法 泰勒的管理思想及其方法 工作设计中的社会技术理论 工作设计中的行为理论 团队工作方式 工作环境设计 气候状况的分析与设计 照明的影响与照明设计 色彩对工作人员的影响 噪音的影响与控制 工作研究 工作研究的程序和内容 过程分析 动作研究 时间研究与工时定额 作业测量

第五章 工作设计 基本原理与方法 泰勒的科学管理思想 行为理论 团队工作方式 工作设计中的社会技术理论 基本思想 工作扩大化 工作职务轮换 第五章 工作设计 基本原理与方法 泰勒的科学管理思想 基本思想 应制定科学的工作方法 可对工作改进 对达到标准工作量的工人应给予奖励 局限性 忽略人的社会性和精神方面 只注重个人、局部工作效率 追求的是静态最优 工作设计中的社会技术理论 行为理论 工作扩大化 工作职务轮换 工作内容丰富化 团队工作方式 解决问题式团队 特定目标式团队 自我管理式团队

工作环境设计 人-机工程学：研究人和机器、环境的相互作用及其合理结合，使设计的机器和环境系统适合人的生理、心理等特点，达到在生产中提高效率、安全、健康和舒适的目的。 气候 气温 气压 气流 污染 照明 照明水平 对比度 色彩 色调 明度 彩度 噪音 噪音源 传播途径 接受者

工作研究 方法研究 过程分析 动作研究 时间研究 标准时间制定 工作抽样

工作研究的程序 发掘问题，选择研究项目 选定具体的研究对象和制定工作计划 分析现行的作业过程和作业方法 制定新的工作方案 四巧：取消、合并、重排、简化 六何：原因、对象、何地、何时、何人、方法 对新的工作方案进行评价 实施新方案 跟踪检查与再评价

方法研究 过程分析 动作研究 作业流程图 平面流程图 人-机联合流程图 双手操作程序图 吉尔布雷斯 动素：作业活动中的最小构成要素 加工 搬运 储存 检验 延迟 人-机联合流程图 双手操作程序图 动作研究 吉尔布雷斯 动素：作业活动中的最小构成要素 动作经济原则（实现高效率又减少疲劳） 使用身体 作业场地布置 工具、机器设备设计

时间研究 劳动定额：在一定的生产技术条件下，充分利用设备、工具、技术和合理组织劳动的基础上，由经过培训的工人按照标准的工作方法，以正常水平去完成某项工作（某项产品）所需的必要的时间消耗。 工时消耗分类 准备与结束时间 作业时间 布置工作地时间 休息与生理需要时间 非工作时间 人为停工损失时间 非人为停工损失时间

时间研究 测时法 选择观测对象 划分作业的操作要素，制作测时记录表 记录观察时间，剔除异常值，计算平均值 计算各项作业总时间 效率评定，计算正常作业时间 考虑宽放时间比率 标准作业时间=正常作业时间×（1+宽放时间比例）

时间研究 PTS法(Predetermined time standard)又称预定时间标准法 把各种作业都分解成基本动作单元 对每一种基本动作单元经过详细观测，制成基本动作单元的标准时间表 将工作内容分解为各种基本动作单元 决定影响因素，查表 汇加各个动作的标准时间，得到各种的正常时间 加上宽放时间，得到标准工作时间

时间研究 工作抽样 采用间断性地大量随机地观测工作人员在瞬间时刻的工作状态，以获得一定数量的字样，目的是为了了解某些行为在一项工作中所占的时间比例。 工作日写实 由专职人员利用时间记录工具，对工作人员整个工作日内工时的利用情况，按其工作内容的顺序，连续地进行观察并记录其时间消耗情况的一种方法。

第六章 新产品开发 狭义新产品：从技术方面认定，指在产品结构、性能、材质、技术特征等方面有显著改进、提高或有独创性的产品。 第六章 新产品开发 狭义新产品：从技术方面认定，指在产品结构、性能、材质、技术特征等方面有显著改进、提高或有独创性的产品。 广义新产品：从技术和市场两个方面来认定，凡是能给顾客带来某种新的满足、新的利益的产品，都可称为新产品。

新产品分类 地域范围 国际新产品 国内新产品 地区新产品 创新程度 全新产品 换代新产品 改进新产品 新用途产品

现代产品发展方向 个性化 美学化 高效节能化 提高产品质量 绿色环保

产品开发的动力 外部环境因素 内部环境因素 技术推动 市场牵引 同行竞争 政府政策激励 企业的主体地位 企业家的创新精神 产业政策 投资政策 税收政策 内部环境因素 企业的主体地位 企业家的创新精神

新产品开发策略 研制主体 开发者投资主体 企业经营战略 自主开发、联合开发 领先、追赶、跟随模仿、填补空白 自行开发、引进开发、引进和自行开发相结合 开发者投资主体 自主开发、联合开发 企业经营战略 领先、追赶、跟随模仿、填补空白

新产品开发程序 寻求创意 产品概念的形成和检验 经营分析 产品设计和工艺设计 产品试制与鉴定 市场试销 商业性投产

价值分析 价值：指投入与产出或效用与费用的比值 价值（V）=功能（F）/成本（C） 功能：指系统（产品或作业）所具有的特定用途和使用价值，是构成系统本质的核心内容。 成本：指系统的寿命周期成本，既包括产品前期阶段研制、设计、制造、实验、销售的费用，又包括使用、保养、维修、能耗、保险、报废等使用阶段的费用。

价值分析：以最低的寿命周期成本，可靠地实现必要的功能，着重于对产品或作业进行功能分析的有组织的活动。 价值分析的方法——功能分析法 1、功能成本法 价值系数（Vi）=功能的最低成本（Ca）/功能的目前成本（Co） 2、功能评价系数法 价值系数（Vi）=功能系数（Fi）/成本系数（Ci） 功能系数（Fi）=功能单元得分（ fi ）/得分总和（∑fi） 成本系数（Ci）=功能单元成本得分（ ci ）/成本总和（∑ci）

请用功能评价系数法完成下表

价值分析 价值分析方法——创造方法 智力激励法 希望列举法 缺点列举法 联想发明法 逆向思维发明法 模仿发明法 检核表法 专利发明法

价值分析 价值分析方法：需求——功能联合分析 一种将用户需求和产品功能联合起来的方法，用于设计开发新产品或改进原有产品（服务）。 质量屋的七部分 顾客需求 产品特性 顾客需求的重要性 计划矩阵 顾客需求与产品特性之间的关系 特性—特性影响矩阵 目标值

并行工程 对产品及其相关过程进行并行、一体化设计的一种系统化方法。这种方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品整个生命周期从概念形成到产品报废全过程中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。

谢谢大家

第八章 大批大量生产与流水生产 大批大量生产基本特征 流水生产起源 基于单一品种或很少几个品种，进行大量的重复性生产 第八章 大批大量生产与流水生产 大批大量生产基本特征 基于单一品种或很少几个品种，进行大量的重复性生产 流水生产起源 20世纪20年代的美国福特汽车公司

流水生产：加工对象连续不断地像流水似的，按既定的工艺顺序，以规定的节拍，通过各道工序的加工。 流水生产线的特征 按对象专业化原则组织，工作地的专业化程度较高，生产率较高 各工序的生产能力符合比例性的要求 各工作地按工艺过程的顺序排列，工件单向流动，生产过程的连续性好 工序同期化，各道工序的加工时间等于或接近于流水线的节拍，或与节拍成整数比

流水线的分类 按加工对象的移动方式：固定、移动 按流水线生产对象的种数：单对象、多对象 按加工对象的轮换方式：不变、可变、成组 按生产过程的连续程度：连续、间断 按流水线的节奏性 强制节拍 自由节拍 粗略节拍

流水线的组织形式 组织流水线的必要条件 生产对象有稳定的社会需求和较大的需求量 生产对象有相对成熟的产品结构和生产工艺 生产对象的工艺过程实现工序同期化

流水线的组织形式 单对象流水线的组织设计 计算流水线的节拍 进行工序同期化 确定的工序的工作地数（设备数量），计算设备的负荷率 计算流水线所需的工人人数 确定运输方式，选择运输装置 流水生产线的平面布置 编制流水线标准计划指示图表

多对象可变流水线的组织设计 确定各制品占用的工作时间并计算其节拍 进行工序同期化 计算设备需求量及流水线的负荷

大量流水生产作业计划工作 三种策略 在制品定额法 标准生产计划指示图表 均衡策略 跟踪策略 混合策略 以在制品占用量定额为主要依据，按逆工艺过程反顺序，顺次确定各车间投入和产出数量的计划方法 标准生产计划指示图表

准时生产制与精益生产方式 准时生产制（JIT） 起源：日本丰田汽车公司 只在需要的时候，按需要的数量，生产所需的产品

丰田生产方式 三大支柱 全面质量管理 准时生产制 全员预防维修制 一个基础 高素质的员工队伍

大野耐一认为的七种浪费 废品和次品 超额制造和提前生产 由于计划不周、停工待料、设备故障等原因造成的停顿和等待 多余的操作 多余的搬运 库存积压 产品有剩余的功能

拉式生产系统 需求推动 最适用的生产类型——按订单装配 看板管理

同步化生产和一个流 前后相邻工序的生产率相等，或非常接近 前后相邻工序在生产的时间上平行地同步进行 上下工序之间采取单件运输，即运输批量等于1，或称一个流

灵活配置作业人员 需要线上工人为多面手 生产线布置要符合多机床看管的要求 提高设备操作系统的自动化程度 建立团队组织，培养互助精神 设置弹性工作任务和工作岗位

生产监控的主要内容 建立功能完备的管理信息系统 建立强有力的生产调度指挥系统 编制生产作业准备计划 建立完善的设备点检系统 建立产品质量监测报警系统

现场管理的内容 制定和贯彻作业标准 组织好现场服务 建立目视管理 建立安全、文明生产保证体系 消除无效劳动、不断改进生产 5S活动：整理、整顿、清扫、清洁、素养 消除无效劳动、不断改进生产

第九章 多品种批量生产 多品种批量生产的主要特点 成组技术基本原理 成组生产单元 识别和利用事物的相似性 第九章 多品种批量生产 多品种批量生产的主要特点 成组技术基本原理 识别和利用事物的相似性 成组生产单元 为一个或几个工艺过程相似的零件族组织成组生产而建立的生产单位。在成组生产单元里配备了成套的生产设备和工艺装备以及相关工种的工人，以便能在单元里封闭地完成这些零件族的全部工艺过程

现实生产中成组单元应用的可能性 在各种产品中有大量的相似件存在 同一类型零件（指相似件）在不同产品中有比较接近的出现率

柔性制造单元和柔性制造系统 柔性制造单元（FMC） 柔性制造系统（FMS） 加工系统 物料储运系统 计算机管理与控制系统

FMS的经济效益和应用条件 经济效益 应用条件 提高生产系统的柔性，有助于企业从事多品种生产 缩短生产周期，减少在制品占用量，加速资金周转 提高设备利用率，加快投资回收 应用条件 客观需求 拥有一支全面掌握FMS技术的职工队伍 企业必须拥有足够的资金

生产作业计划工作 多品种生产计划编制工作的一般原则 首先是安排企业的主导产品 同一系列或同一类型的产品尽量安排在同一时段内集中生产 复杂产品和普通产品，大、中、小产品应合理搭配 新产品不宜集中上场 考虑生产技术准备工作、物资供应工作与产品生产进度计划的衔接 尽量保持出产均衡，以保证资金的均衡回流 在生产能力上，计划的总体安排要留有余地

经济批量和最小总费用

生产周期与生产提前期 生产周期：指从原材料投入生产的时候起，到成品完工的时候为止，其间经历的全部日历时间 生产提前期：以成品的出产日期为基准，按产品工艺过程的反向顺序，以生产周期和生产间隔期为依据进行计算的 投入提前期 出产提前期

累计编号法（需求均匀、规律的成批生产类型） 定义：根据最终产品的平均日产量将生产提前期转化为提前量，并由此规定各生产单位计划期内应该达到的投入和出产累积数的一种计划方法 三个层次 产品进度计划 零部件生产计划 基层生产单位的生产日程计划

物料需求计划（MRP） 能力需求计划（CRP） 制造资源计划（MRP-II） 企业资源计划（ERP） 计算机集成制造系统（CIMS）

滚动计划 定义：是一种动态编制的计划形式。滚动编制计划，走一步向前看两步，增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的应变能力，是一种先进的计划编制方法。 三个时期：执行期、准备期、展望期

生产作业排序（流水型同顺序排序问题） 约翰逊法 选出最短加工时间i*，若最短加工时间有多个，任选1个 重复上两个步骤，直到所有工件都排序完毕

生产作业排序（流水型同顺序排序问题） 关键工序法（以教材330页例2为例） 取加工工作量最大的工序为关键工序 分组 第一组：首<尾 第二组：首=尾 第三组：首>尾

生产作业排序（流水型同顺序排序问题） 关键工序法 组内排序 全排序：第一组—第二组—第三组 第一组：关键工序前各工序相加，增序排队 第三组：关键工序后各工序相加，减序排队 第二组：随少的 全排序：第一组—第二组—第三组

生产作业排序（流水型同顺序排序问题） C-D-S法——穷举法 步骤一：取首末两道工序用约翰逊法排序，求Fmax 依次类推，直到所有的情况（m-1种）都考虑到后，比较得到的几个Fmax ，找出其中最小的那个排序方案为所求排序方案

生产作业监控（狭义的生产监控，仅指对生产作业计划实施过程的监督和控制） 检查生产作业准备工作并监督其完成 投产控制 生产进度控制 在制品实物控制

生产调度（执行生产作业监控的职能） 调度员的分工 按车间分工 按产品分工 生产调度工作制度 生产调度会议制度 调度值班制度 调度报告制度

生产作业统计（生产作业监控的基础） 生产进度统计 库存在制品统计 生产作业计划完成情况统计

生产作业计划完成情况考核指标 产量指标 品种指标 成套性指标 均衡性指标

第十章 单件小批订货生产 主要特征 生产组织形式 订单的随机性 产品的专用性 生产的一次性 大件生产单元 柔性制造系统或柔性生产单元 第十章 单件小批订货生产 主要特征 订单的随机性 产品的专用性 生产的一次性 生产组织形式 大件生产单元 柔性制造系统或柔性生产单元 成组生产单元 标准件生产单元

生产大纲和产品进度计划 生产大纲作用 产品进度计划 是企业年度综合计划的核心 可以拟订一个比较合理的经过优化的生产计划方案 计划的内容：从产品设计到成品交付的全过程 计划的形式：订货生产类型 计划分多阶段编制 合同谈判阶段 合同开始执行阶段 产品制造阶段

瓶颈资源计划（零件生产进度计划） OPT的9条原则 重要的是平衡物流，不是平衡能力 非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的 让一项资源充分开动运转起来与使该项资源带来效益不是同一涵义 在瓶颈资源上损失一小时，相当于整个系统损失一小时 想方设法提高非瓶颈资源的生产率是徒劳无益的

企业的产销量和库存量是由瓶颈资源决定的，即瓶颈控制了库存和产销率 根据不同的目的分别确定合理的加工批量和传送批量 在瓶颈工序前应设置缓冲环节，以避免瓶颈资源受前面工序生产率波动的影响 只有考虑到系统所有的约束条件后才能决定零件计划进度的优先级

在TOC系统中采用以下措施使瓶颈资源变成100%的利用 在瓶颈工序前设置质量检查点，使投入瓶颈工序的工件保证100%使合格产品 在瓶颈资源前设置缓冲环节，使瓶颈环节不受前面工序生产率波动的影响 适当加大生产批量以减少瓶颈工序的设备调整次数，减少工作时间损失 采取措施减少瓶颈工序中的辅助生产时间，以增加其基本生产时间

约束理论 是在OPT的基础上发展起来的，它是一种作业管理方面的哲理。它把管理的重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料。提高瓶颈资源的利用率，从而得到最大的有效产出

瓶颈资源计划把计划的对象分为三部分 关键件 主要件 一般件 所有需要使用瓶颈资源的零件 那些对产品生产周期起决定作用的大件和复杂件 工艺上并不复杂的中小零件

瓶颈资源计划编制的步骤 把计划期要生产的产品展开为零部件。按生产单元的分工把全部零件分配给各单元 确定瓶颈资源 定义关键件及关键工序 对关键工序排序，排出关键工序进度表

瓶颈资源计划编制的步骤 对每个关键件的非关键工序在相关设备上排定位置 安排主要件的生产进度（拉动方式） 关键工序前工序 关键工序后工序 拉动方式，确定工序最晚完工时间 关键工序后工序 推动方式，确定工序最早开工时间 安排主要件的生产进度（拉动方式）

瓶颈资源计划编制的步骤 一般件按零件交货期的先后进行排序，并制定每周的零件投产计划 满足成套性的要求 发挥生产负荷与生产能力的作用 以关键件、主要件的生产进度表为骨架，着手编制各单元的生产日程计划

瓶颈资源的搜索方法 瓶颈资源：负荷率达到或接近100%的设备 搜索方法 先分别按设备组核算一下计划期的总负荷，与设备组的能力进行对照，检查总量上是否存在能力上的薄弱环节 搜索各设备组在计划期内的各时段上是否会成为瓶颈

生产作业监控 ——零件生产进度计划的监控 关键件生产进度计划 非关键件 关键工序前的工序：按时开工，设置缓冲时间 生产作业监控 ——零件生产进度计划的监控 关键件生产进度计划 关键工序前的工序：按时开工，设置缓冲时间 关键工序：保证关键资源的充分利用 关键工序后的工序：按时完工，成套性 非关键件 配套情况 平衡生产能力

物资：是物质资料的简称，即包括生产资料，也包括生活资料 物资供应工作的任务 第十一章 物资供应与库存管理 物资：是物质资料的简称，即包括生产资料，也包括生活资料 物资供应工作的任务 根据企业的生产经营任务供应企业所需物资 控制合理的库存储备量，减少积压，加速周转 监督指导手抄本们节约使用物资，降低成本

物资供应工作的内容 制定物资消耗定额，搞好定额管理工作 编制物资供应计划 经济合理地组织物资供应工作 制定物资储备定额和资金储备定额 做好仓库管理工作 监督和指导生产部门节约物资 建立健全物资管里的各项规章制度

物资消耗定额：在一定生产技术条件下为制造单位产品或完成单位工作量所必需消耗的物资数量标准 物资消耗定额分类 主要材料消耗定额 辅助材料消耗定额 燃料、动力消耗定额 机电配套件消耗定额 工具消耗定额 修理用备件消耗定额

主要材料消耗定额 有效消耗量——产品净重 工艺损耗量 非工艺损耗量 不可回收的损耗 可回收可利用的 不可利用的残料 可利用的边角料 运输、储存过程损失 废品、事故损失

企业内部物资管理体制 集中制 分散制 集中与分散相结合 设立物流部统管生产系统的物流工作 全部物资归物资供应部门统一管理 物资部门管理生产物资和通用物资 其他物资由有关部门自行管理 集中与分散相结合 物资的计划和采购由企业物资部门集中管理 物资的保管和发放由各有关部门自行管理 设立物流部统管生产系统的物流工作

仓库管理工作 入库物资验收 库存物资的保管维护 物资的发放 库存物资的统计分析 库存物资的核查盘点

自动化立体仓库的特点 高层货架、库存量大、占地面积小 采用巷道式起重设备，可采用计算机程序控制，自动装卸货物，省人省力，工作效率高 货物存取和仓库管理的全部活动都由计算机控制实行全过程自动化

库存管理 ——仓库管理 ——库存控制 库存的形成 库存管理的任务 供需不平衡 供需不衔接 故意设置的安全库存 库存管理 ——仓库管理 ——库存控制 库存的形成 供需不平衡 供需不衔接 故意设置的安全库存 库存管理的任务 用最少的投资和库存管理费用，维持合理的库存储备，以保障最大限度地满足物资使用部门的需求，减少缺货损失

库存控制系统的构成要素 需求特性 供应特性 进货方式 确定性需求 随机性需求 不确定性需求 订货提前期 起订点 采购价格和价格折扣 定量订货方式 定期订货方式 按需求计划组织订货

定量订货方式 定义：固定每次订货的数量，订货间隔期则随需求量的变化而变化的订货方式 B=R*L+S

定量订货方式 双堆法 将一种库存物资分成两堆存放。第一堆的数量令其等于该物资的订货点，其余部分则存放于第二堆。供货时先用第二堆，第二堆用完时表示库存量已达到订货点，应立即进行订货。 三堆法 在第一堆数量中再分出一个第三堆。第三堆的数量等于保险库存量。当第一、第二堆均已用完，而新订的物料尚未到达，要动用第三堆时，表示供应与需求超出正常情况。为了防止缺货，需要采取紧急措施。

定期订货方式 定义：订货间隔期固定不变，每次的订货批量则随需求量的变化而变化的订货方式

确定型库存控制系统 ——定量订货方式

确定型库存控制系统 ——定期订货方式

随机型库存控制系统 需求量是随机变量，订货提前期是确定的 订货提前期是随机变量，需求量是确定的 需求量和订货提前期都是随机变量

第十二章 设备管理 设备管理：对企业的设备运动的全过程进行计划、组织和控制 设备运动形态 物质运动形态——技术管理 价值运动形态——经济管理

设备管理的意义 保证企业生产的正常秩序 有利于企业取得良好的经济效益 越来越促进企业生产手段现代化

设备管理的任务 正确选购设备 降低设备管理费用 提高设备的现代化水平

设备维修的发展进程 事后修理时期 预防性维修时期

设备的综合管理 设备综合工程学 全员预防维修 设备综合管理的特点 全过程 全方位 全员参与

设备 设备 设备的设计制造对整个生命周期的影响 是一种特殊性物质的物体，它既是一种用其他工作母机生产出来的产品，又是作为一种母机生产其他产品的工具 设备的设计制造对整个生命周期的影响 影响的重长久性 影响的遗传 影响的放大性

简述选择设备应考虑的因素 生产性 可靠性 节能性 维修性 环保性 安全性 成套性 灵活性

选择设备的经济评价方法 投资回收期法 费用换算法 年费法 现值法 费用效率分析法

设备的使用与维护 设备磨损 设备磨损阶段 有形磨损（物质磨损） 无形磨损（精神磨损） 初期磨损阶段 正常磨损阶段 剧烈磨损阶段 使用磨损 自然磨损 无形磨损（精神磨损） 设备磨损阶段 初期磨损阶段 正常磨损阶段 剧烈磨损阶段

设备故障发生规律 初期故障期 偶发故障期 磨损故障期

设备的合理使用 合理安排生产任务，提高设备利用率 要有各种设备配备的操作人员 各设备创造良好的环境 建立健全合理使用设备的规章制度

设备修理 两种类型：恢复性修理、改善性修理 修理类别：小修、项修、大修 设备修理的方式 临时性修理 预防性修理 预测性修理 无维修设计

设备的更新与改造 设备寿命 设备更新的对象 物质寿命 技术寿命 经济寿命 折旧寿命 役龄长的设备 性能制造质量不良的现象 多次大修已无修复价值的设备 技术落后的设备 不能满足新产品开发要求的设备 浪费能源的设备

期末复习 考试题型及分数 单项选择题（每题1分，共10分） 多项选择题（每题2分，共10分） 名词解释（每题4分，共16分） 简答题（每题6分，共24分） 计算题（每题10分，共40分）

期末复习 单选题和多选题以教材基础知识为主，可以参考作业中的填空题

名词解释 生产 （1） 生产周期（1） 瓶颈环节（1） 生产战略（2） 生产经营一体化管理（2） 动态联盟（2） 生产能力（3） 生产 （1） 生产周期（1） 瓶颈环节（1） 生产战略（2） 生产经营一体化管理（2） 动态联盟（2） 生产能力（3） 规模经济（3） 激进型策略（3） 保守型策略（3） 学习效应（3） 生产系统（4） 从至表（4） 团队（5） 人-机工程学（5）

名词解释 动作研究（5） 劳动定额（5） PTS法（5） 价值（6） 价值分析（6） 并行工程（6） 流水生产（8） 成组生产单元（9） 制造资源计划（9） 滚动计划（9） TOC（约束理论（10） 双堆法（11） 三堆法（11） 设备管理（12） 设备（12）

简答题 （1）简述动态联盟的好处 （2）80年代以来企业外部环境的特点。 （3）简述生产系统的评价指标。 （4）简述生产类型的划分。 （5）简述企业生产能力决策中的激进型策略和保守型策略的优缺点。 （6）简述规模经济原理。 （7）厂址选择的影响因素。 （8）厂区选择的影响因素。

简答题 （9）简述泰勒科学管理的基本思想及其局限性。 （10）简述动作经济原则涉及的三个领域。 （11）简述新产品的类型。 （12）并行工程的特点。 （13）简述流水生产线的特征。 （14）简述流水线的分类。 （15）简述组织流水线的必要条件。 （16）简述单对象流水线的组织设计工作步骤。

简答题 （17）FMS可以取得些经济效益。 （18）采用FMS应该具备的条件。 （19）简述OPT的9条原则。 （20）在TOC系统中采用哪些措施使瓶颈资源变成100%的利用。 （21）简述自动化立体仓库的特点。 （22）简述选择设备应考虑的因素。 （23）正确合理地使用设备。 （24）设备的更新对象。

计算题 求三种移动方式（平行、顺序、平行顺序）的生产周期和平行性系数（第一章） 决策树方法方案选优（第三章） 代表产品法、假定产品法计算生产能力（第三章） 学习曲线的应用计算（第三章） 工作抽样法的应用——根据观测结果估算单件工时定额（第五章） 价值分析法确定需降低成本的产品（第六章） 计算单对象流水线的工作节拍（第八章）

计算题 通过计算判断有无可能组织一多对象可变流水线（第八章） 计算多品种生产经济批量和偏离经济批量的经济损失（第九章） 用关键工序法对多品种批量生产产品排序（第九章） 约翰逊法排序（第九章） C-D-S法排序（第九章） 计算确定型需求定期订货库存控制的经济间隔期及全年总费用（第十一章） 利用费用换算法选择设备（第十二章）