中国阳光投资集团有限公司 组织结构及关键流程报告 中国 北京 2002年02月22日

目录 组织与人力资源 关键管理流程 制度建设

新华信建议，中国阳光目前可采用如下组织结构 股东大会 监事会 董事会 投资委员会 董事会秘书 总裁 投资副总裁 行政副总裁 常务副总裁 财务总监 投资发展部 北京杜仲 天津奥科亚 华星大厦 浦东木业 总裁办公室 审计监察部 人力资源部 北京阳光 （天津木材） 天津房地产 （华东木材） 上海房地产 资金财务部 注：1、以下的部门职责说明书和流程是按新华信建议的组织结构编写的各部门职责说明，在结合中国阳光目前状况的组织结构中，各部门的职责可以参照以下部门说明书中相关的部门职责：  现阶段的部门职责 新华信建议的部门职责 投资发展部 ———————— 投资管理部、投资银行部、研究发展部 资金财务部 ———————— 资金财务部、资产管理部 人力资源部 ———————— 人力资源部 审计监察部 ———————— 审计监察部 综合管理部 ———————— 总裁办公室 2、董事会秘书由总裁办公室主任兼任

新华信建议，一旦时机成熟，中国阳光按照投资公司管理模式，采用以下组织结构 股东大会 监事会 董事会 投资委员会 董事会秘书 总裁 投资副总裁 行政副总裁 财务副总裁 副总裁 投资管理部 投资银行部 研究发展部 非房地产项目公司 。。。 审计监察部 人力资源部 总裁办公室 资产管理部 资金财务部 房地产项目公司 。。。 注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任

目前阶段中国阳光本部的岗位编制 中国阳光岗位编制(员工25人,24岗) 公司高管层 投资发展部 审计监察部 董事长 总裁 常务副总裁 投资副总裁 行政副总裁 财务总监 董事会秘书 部门经理 投资高级经理 投资经理 审计主管 1 资金财务部 人力资源部 总裁办公室 会计 出纳 招聘培训主管 薪酬考核主管 办公室主任 内务主管 秘书 司机 前台秘书 宣传策划主管 2

按照投资公司管理模式设计的中国阳光本部岗位编制 中国阳光岗位编制(员工35人,32岗) 公司高管层 投资管理部 投资银行部 审计 监察部 董事长 总裁 投资副总裁 行政副总裁 财务副总裁 副总裁 董事会秘书 部门经理 投资高级经理 投资经理 投资咨询经理 证券投资经理 信托投资经理 审计主管 1 2 资产 管理部 研究 发展部 人力资源部 总裁办公室 资金财务部 资产管理主管 研究员 招聘培训主管 薪酬考核主管 办公室主任 内务主管 秘书 司机 前台秘书 宣传策划主管 出纳 会计

投资管理部职责 a) 负责建立并完善公司项目投资制度。 b)   负责公司投资项目的立项、尽职调查、组织可行性论证、项目评估，协助投资副总裁进行项目谈判。 c)   负责组织投资项目的具体实施。 d)   负责投资项目信息库、专家库的建设与维护。 e)   协助投资副总裁制定年度投资计划。 f)   总裁或直接领导交办的其它工作。 直接领导：投资副总裁

投资管理部投资经理职务说明书 职务名称： 投资经理 职务编号： YG-TG-03 直属上级： 投资管理部经理 所属部门： 投资管理部 工资级别：   直接管理人数： 岗位目的： 负责投资项目的收集、调研、分析与归档，数据库的建立与维护，参与投资具体实施 工作内容： 1.       负责投资项目的收集与前期调研工作； 2.       具体负责公司投资项目信息库、专家库的建设与维护； 3.       参与部门管理制度的制定； 4.       参与投资项目相关法律文件的起草； 5.       参与下属公司投资项目的论证过程； 6.       完成上级安排的其它工作。   权限与责任： 权限: 1.       投资项目的建议权。   责任: 1.       对投资项目信息库、专家库的真实性与完整性负责。 与上级的沟通方式： 工作中疑难问题向投资管理部经理汇报 同级沟通：同事间的问题讨论与信息交流 所予下级的指导： 岗位资格要求： 教育背景：大学本科以上学历 工作经验：1年以上项目投资工作经验 岗位技能要求： 专业知识：了解相关法律.法规及国家投资政策,具有一定的投资项目调研和分析相关知识 能力与技巧：善于学习,有创新意识,有一定解决实际问题的能力

绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分组成 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素 中国阳光公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风

业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容 确定关键业绩指标应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为关键业绩指标 选择关键业绩指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容 关键业绩指标 副总裁（总监）级——工作报告 部门经理级——工作计划完成率、工作报告 部门员工级——业绩指标考评 岗位关键业绩指标

以投资管理部投资经理为例说明业绩指标运用

能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需3个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 核心能力打分标准分为不合格、低（20-50分）、中（50-80分）、高（80-100分）四等 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果

以投资管理部投资经理为例说明能力指标运用

工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 员工岗位 部门经理以上岗位 出勤率高 细心地达成任务 做事敏捷，效率高 遵守上级指示 不倦怠，及时正确向上级汇报工作 有责任感，愿意承担更多的责任 虚心好学，要求上进 经营计划的立案、实施是否准备充分 是否长期的展望探索公司的未来 是否能以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为达目标，是否能站在最前线指挥 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限，达成目标

以投资管理部投资经理为例说明态度指标运用

中国阳光公司工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占25%，工作态度占25% 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 更生期 中国阳光

举例说明 投资管理部投资经理的年度评估总的分为88.6分

评分流程示意图 评估流程示意 被评估人员 负责评估人员 副总裁 最终决策人： 董事会(可以是董事会授权代表) 人事负责人： 人力资源部经理 最终决策人： 董事会(可以是董事会授权代表) 人事负责人： 人力资源部经理 指导人： 总裁 质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划 评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划 与被评估人沟通 最终决策人 提供分析支持和挡案记录，参与质询及评估 人事负责人 部门经理 最终决策人： 总裁 人事负责人： 人力资源部经理 指导人： 副总裁/总监 形成并汇报初步绩效评估建议奖惩决定和个人改进计划 初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议 指导人 一般岗位 最终决策人： 副总裁/总监 人事负责人： 人力资源部经理 指导人： 部门经理 被评估人

目录 组织与人力资源 关键管理流程（6大类27个子流程） 制度建设 战略管理流程 人力资源管理流程 项目评估与投资决策流程 财务预算管理流程 品牌管理流程 公司内部管理流程 制度建设 特别说明：由于中国阳光现阶段的部门设置和新华信建议的部门设置有差异，所以在本报告流程部分涉及的某些部门职责的替代行使如下： 现阶段的部门职责 新华信建议的部门职责 投资管理部 ———————— 投资管理部、投资银行部、研究发展部 资金财务部 ———————— 资金财务部、资产管理部

战略管理流程 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 战略议题分析及解决 随时进行 投资 财务 战略管理流程 人力 品牌 内部 战略议题分析及解决 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 随时进行 重新评价中国阳光的发展战略，在总裁领导下起草公司战略规划 公司总部制定/确认公司战略 9月 子公司公司制定战略 在子公司工作小组的支持下，起草、指定子公司的战略规划 10月 总部质询/批准 各子公司战略规划 11月 对子公司战略规划逐一质询，提供方向性指导 随时进行 战略实施、监控 通过主要关键业绩指标来体现战略的实施情况，并随时跟踪及修正战略

公司总体战略规划主要内容 1.公司发展战略及战略目标 2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 投资 财务 公司总体战略规划主要内容 人力 品牌 内部 1.公司发展战略及战略目标 2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 -主要发展机会 -主要威胁 3.本公司现状分析 各子公司情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点 人才 4.公司未来五年战略目标 公司未来五年业务重组 -放弃哪些产业 -进入哪些新业务行业 -各业务单元的发展侧重点 主要战略举措 -关、停、并、转 -合资、兼并 5.中国阳光财务目标预测 总销售额 投资资本回报 6.主要资源需求预测 资本投资 人才 7.和前一年战略规划的差异及总结

总部战略规划制定流程（每年9月份完成） 重新评价中国阳光的发展战略 市场环境与 公司现状分析 未来五年战略与财务目标设定 汇总／总结／修改 投资 财务 总部战略规划制定流程（每年9月份完成） 人力 品牌 内部 9月第１周　 　　9月第２周　　 　　　9月第３周　 　　9月第４周 重新评价中国阳光的发展战略 市场环境与 公司现状分析 未来五年战略与财务目标设定 汇总／总结／修改 根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价中国阳光的发展战略 １.宏观经济环境与产业环境分析 ２.公司业绩，市场竞争地位分析 1.判定公司未来五年战目标及措施 ２.公司财务目标预测 ３.主要资源需求预测 １.按照总裁的意见作修改 ２.和前一年战略规划的差异及总结 主要内容 投资副总裁、财务总监 负责人 研究发展部，投资副总裁 研究发展部、资金财务部 总裁，投资副总裁 成果 中国阳光的发展战略设想 １.市场机会威胁分析报告 ２.公司经营业绩与竞争地位分析报告 公司战略规划初稿 公司战略规划讨论稿 上交 总裁 总裁 董事会 投资副总裁， 财务总监/财务副总裁

总部战略规划制定流程 常务副总裁、财务总监/财务副总 现阶段/下一阶段 研究发展部 投资副总裁 资金财务部 总裁 董事会 回顾评价 战略设想 人力 品牌 内部 常务副总裁、财务总监/财务副总 现阶段/下一阶段 研究发展部 投资副总裁 资金财务部 总裁 董事会 回顾评价 N N 战略设想 审核 Y 审核 Y 环境分析 准备 准备 N 报告 审核 业绩分析 Y N 目标措施 报告 审核 N Y 审核 Y 整合 N 战略初稿 审核 Y 审核 N Y 战略

子公司战略规划主要内容 1.子公司五年战略（方案) 3.配合子公司战略的主要资源需求预测 本公司今后五年将在哪些市场竞争 资本投资 财务 子公司战略规划主要内容 人力 品牌 内部 1.子公司五年战略（方案) 本公司今后五年将在哪些市场竞争 -地理市场 -业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 -市场扩张 -新客户、渠道的建立 2.公司五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报 3.配合子公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人才 4.和前一年战略规划的差异及总结

子公司战略规划的确立（10月份完成） 制定子公司战略规划 质询/总结/修改 子公司战略规划 10月10日前 10月20日前 10月底前 投资 财务 子公司战略规划的确立（10月份完成） 人力 品牌 内部 10月10日前 10月20日前 10月底前 制定子公司战略规划 质询/总结/修改 子公司战略规划 在中国阳光的支持下，子公司战略小组组织各自五年规划 在各子公司规划的基础上，考虑子公司新产品、新项目、新市场扩张，制定子公司战略规划 组织子公司各部门负责人进行质询，提出修改意见，子公司战略规划小组负责修改、总结 工作 内容 战略规划小组、总部研究发展部、各子公司经理组织协调 负责 子公司战略规划小组、总部研究发展部辅助 子公司战略规划小组 成果 各子公司五年发展战略设想 子公司战略规划初稿 子公司战略规划 上交 子公司战略规划小组 子公司总经理 子公司总经理、总裁、总部研究发展部

质询/批准/公布战略规划流程（11月份完成） 投资 财务 质询/批准/公布战略规划流程（11月份完成） 人力 品牌 内部 在中国阳光、子公司战略规划讨论稿形成后，质询是保证规划的合理性、挑战性的重要环节。研究发展部负责战略规划的修改完善，最后报董事会批准。 11月上旬 11月20日之前 11月22日 11月30日前 修改， 总裁审批 上报董事会批准 公布战略规划 质询会

年度战略规划质询会——会议规则 会议规则： 各子公司的呈报材料图表一律用标准格式 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 投资 财务 年度战略规划质询会——会议规则 人力 品牌 内部 会议规则： 各子公司的呈报材料图表一律用标准格式 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各专业公司规划有质询权，总裁对修正要求有终决权 会后后续活动： 研究发展部经理总结、分发会议上关于各专业公司规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批 需提前准备的材料： 材料 研究发展部经理下达的会议议程及规则，材料要求 研究发展部经理下达的公司总体战略规则（讨论稿） 各子公司战略规划 提前量 3周 4~5周 1周

战略实施、监控的主要内容 对于战略实施的监控，通过主要关键业绩指标来体现 销售收入及增长率 实现利润及增长率 净资产收益率 投资收益 财务 战略实施、监控的主要内容 人力 品牌 内部 对于战略实施的监控，通过主要关键业绩指标来体现 销售收入及增长率 实现利润及增长率 净资产收益率 投资收益 年度预算 成本费用

项目评估与投资决策流程图 董事会 投资决策委员会 总裁 投资副总裁 投资管理部经理 投资经理 项目收集/汇总 否 是否符合投资原则 是 战略 投资 财务 项目评估与投资决策流程图 人力 品牌 内部 董事会 投资决策委员会 总裁 投资副总裁 投资管理部经理 投资经理 项目收集/汇总 否 是否符合投资原则 是 立项报告 是否进行尽职调查 否 是 项目尽职调查　 项目团队接触 项目团队接触 项目尽职调查报告 是 是否进行价值评估 否 审阅项目材料 是 是否要求补充材料 补充相关材料 否 否 是否进行价值评估 是 项目商业计划书 否 是否进入谈判 是 项目投资谈判 谈判结果 否 是否投资 是 是 否 是否超出决策权限　 是 是否投资 签发投资决议 办理投资手续 否 存档

年度投资计划制订流程 董事会 投资决策委员会 总裁 投资副总裁 研究发展部 投资管理部 资金财务部 批准集团战略规划， 设定初步财务 人力 品牌 内部 董事会 投资决策委员会 总裁 投资副总裁 研究发展部 投资管理部 资金财务部 批准集团战略规划， 设定初步财务 业绩期望 提供外部经济发 展与公司发展 研究报告 提供公司财务 状况支持 拟定年度投资 指导意见 拟定年度投资 实施方案 提供投资业务 支持 年度投资实施方案 审核 是 否 是否同意 审核 是 否 是否同意 审核 否 是否同意 是 存档

年度投资计划制定进度表 活动 负责人/负责机构 －分析外部经济环境和公司经营现状，结合公司发展战略规划，拟定年度投资指导意见 财务 人力 品牌 内部 一月 活动 负责人/负责机构 　　　　　　1　　　2　　　3　　　4 　（周） －分析外部经济环境和公司经营现状，结合公司发展战略规划，拟定年度投资指导意见　　 投资决策委员会/总裁/投资副总裁/常务副总裁/财务总监　　　 －拟定年度投资实施方案　　 投资副总裁/投资管理部/研究发展部/资金财务部　　 －公司总裁质询年度投资实施方案　 总裁/投资副总裁/投资管理部　　 －修正年度投资实施方案 投资副总裁/投资管理部　　 －初步批准年度投资实施方案，报公司董事会最后批准、实施 投资决策委员会/投资副总裁/投资管理部　　

投资项目处置管理流程 现阶段/下一阶段 常务副总、财务总监/财务副总 董事会 总裁 投资决策委员会 资产管理部 研究发展部 资金财务部 战略 投资 财务 投资项目处置管理流程 人力 品牌 内部 现阶段/下一阶段 常务副总、财务总监/财务副总 董事会 总裁 投资决策委员会 资产管理部 研究发展部 资金财务部 资产经营 现状分析 行业发展 趋势分析 提供财务 分析支持 投资项目处置 建议与方案 审核 是否要求补充 材料深入论证？ 是 资料补充 方案论证 否 否 是否同意 是 审议 否 是否同意 是 签署意见 审议 否 是否同意 是 方案实施 存档

财务预算制定工作流程 现阶段/下一阶段 常务副总、财务总监/财务副总 下属公司/ 总部职能部门 董事会 总裁 资金财务部 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 现阶段/下一阶段 常务副总、财务总监/财务副总 下属公司/ 总部职能部门 董事会 总裁 资金财务部 批准集团战略规划，设定 初步财务业绩期望 制定公司财务业绩期望目 标，布置预算工作 提出年度财务预算 编制建议 提出二、三级预算单位名单，调查分析 下属公司及职能部门业务经营情况 分解、初定各下属公司/职能 部门财务业绩指标 审批 是 否 是否同意 审批 否 是否同意 是 下达分解指标及年度计划编 制指导思想和要求 提供支持 结合自身业务经营情况，组 织编写年度财务预算 汇总、形成公司年度财务预案 年度财务预算方案 公司年度财务预算方案 审批 是 否 是否同意 审批 是 否 是否同意 审批 否 是 是否同意 下达下属公司/总部职能部门 年度财务预算指标 存档

财务预算制定流程整体进度 活动 负责人/负责机构 九月 十月 十一月 十二月 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 活动 负责人/负责机构 九月 十月 十一月 十二月 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 （周） 批准公司战略规划，设定初步财务业绩期望 制定公司财务业绩期望目标 设定下属公司/总部职能部门目标 下属公司/总部职能部门分析自身业务经营情况 下属公司/总部职能部门内部质询并初步批准预算方案 总部财务系统质询下属公司/总部职能部门预算方案 预算方案修正 最高领导质询 最终批准目标、行动方案和预算并成文 董事会 总裁/常务副总/财务总监/资金财务部 下属公司总经理及相关部门 总部职能部门负责人 下属公司总经理/财务处 常务副总/财务总监/资金财务部 下属公司总经理

在公司总裁最终同意之前，各下属企业的财务预算 是一个不断反复，最优化目标的过程 战略 投资 财务 在公司总裁最终同意之前，各下属企业的财务预算 是一个不断反复，最优化目标的过程 人力 品牌 内部 财务总监初步同意 下属公司财务预算 资金财务部质询下属公司财务预算； 下属公司对不能达到的目标进行详细分析； 总结修订意见 根据总部下达指标，内部分解目标； 根据资金财务部意见，修订公司及各部门目标 下属公司修订财务预算 资金财务部质询

季度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司） 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 现阶段/下一阶段 常务副总、财务总监/财务副总 总裁 资金财务部 下属公司 季度报表/下季 度工作计划 总部季度报表 修正下季度 工作计划 存档 报表备案 报表备案 报表分析 实施下季度 工作计划 是否出现 进度差异 否 是 组织开展差异 原因分析 差异解决方案 审核解决方案 否 是否同意 方案备案 是 存档

年度财务预算执行、监督与考核流程（对下属公司） 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 现阶段/下一阶段 常务副总、财务总监/财务副总 董事会 总裁　　　 资金财务部 人力资源部 审计监察部 下属公司 年度决算 公司本部年度决算报告 年度决算审察 是 否 决算是否真实 决算与预算对比分析 公司年度决算报告 审核报告 是 否 是否同意 审核报告 否 是否同意 是 年终考核与奖惩方案 审核考核/奖惩方案 是 否 是否同意 审议年度决算报告与 考核/奖惩方案 否 是否同意 是 存档 实施考核与奖惩方案 存档

年度财务预算执行、监督与考核进度表 活动 负责人/负责机构 －下属公司编制年度财务报告 下属公司总经理/财务部门 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 活动 负责人/负责机构 －下属公司编制年度财务报告　　 下属公司总经理/财务部门　　 一月 二月 1　　2　　3　　4　　　1　　2　　3　　4 （周） －审计监察部审计下属公司财务报　　告，出具内部审计报告　　 审计监察部　　 －编制集团财务报告及年度决算报告　　 资金财务部　　 －公司最高领导质询年度决算报告　　 总裁/常务副总/财务总监/资金财务部　　 －修正年度决算报告　　 总裁/常务副总/财务总监/资金财务部　　 －制定年终考核与奖惩方案，公司领导质询奖惩方案　　 总裁/常务副总/财务总监/人力资源部　　 －批准年度决算报告与奖惩方案，奖惩方案实施　　 董事会/总裁/人力资源部　　

公司本部部门费用申请流程 总裁 副总裁 资金财务部经理 费用申请部门 公司出纳 费用申请单 部门经理签字 审核 审核 批准 审核 批准 批准 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 总裁 副总裁 资金财务部经理 费用申请部门 公司出纳 费用申请单 部门经理签字 审核 否 是否在预算范围内 是 否 <500元？ 是 审核 批准 否 <5000元？ 是 审核 批准 否 是否同意 是 批准 签字 付款

组织各部门每年根据实际情况修改更新现行规划 人力资源规划流程 战略 投资 财务 现阶段/下一阶段 人力 品牌 内部 总裁 常务副总/行政副总 人力资源部 公司各部门 下发人力资源需求表 了解外部人力资源供给情况 各部门经理草拟本部门人力资源需求 分析内部人力资源状况 人力资源需求分析 人力资源需求 编制公司人力资源规划 人力资源规划草案 副总裁审批 是 是否同意 否 总裁审批 是否同意 否 是 人力资源规划 组织各部门每年根据实际情况修改更新现行规划

人员招聘流程 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 总裁 人力资源部 公司各部门 公司人力资源规划 人员需求 人员需求计划 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 总裁 人力资源部 公司各部门 公司人力资源规划 人员需求 人员需求计划 确定招聘方式拟订招聘计划 进行招聘宣传 处理应征信件、材料 根据岗位任职资格进行初选 向初选合格的应征者发出应试通知 对应征者进行笔试和面试 副总裁审批 是否合格 否 否 是否同意 是 是 是否需要总裁审批 否 是 总裁审批 否 是否同意 寄发体检通知 体检合格证明 是 寄发聘用通知 员工入职管理流程

岗位培训流程（外部培训） 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 外部培训单位 总裁 人力资源部 公司各部门 临时培训申请 年度培训计划 战略 投资 财务 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 人力 品牌 内部 外部培训单位 总裁 人力资源部 公司各部门 临时培训申请 年度培训计划 副总裁审批 是 是否同意 否 选择外培 单位 总裁审批 副总裁审批 是 是否需要总裁审批 否 否 是否同意 是否同意 是 否 是 拟订外培单项培训安排及费用预算 副总裁审批 总裁审批 否 是 是否需要总裁审批 是否同意 否 是否同意 是 是 否 下发培训通知 培训通知 参加培训人员名单 确认培训人员名单 参加人员名单 培训 个人培训效果评估 经批准的请假单 将相应记录归入员工培训档案 存档 跟踪、评估

岗位培训流程（内部培训） 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 总裁 人力资源部 公司各部门 副总裁审批 临时培训申请 人力资源规划 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 总裁 人力资源部 公司各部门 人力资源规划 副总裁审批 临时培训申请 是否同意 否 是 拟订单项培训安排及费用预算 副总裁审批 总裁审批 是 是否需要总裁审批 是 是否同意 否 否 是 否 是否同意 下发培训安排 培训安排 参加培训人员名单 确认培训人员名单 安排培训师资、教材、场地 参加人员名单 经批准的请假单 记录考勤 培训 个人培训效果评估 将相应记录归入员工培训档案 存档 跟踪、评估

绩效考评流程 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 总裁 人力资源部 下属公司经理 公司各部门 根据公司政策拟订考评通知 副总裁审批 否 战略 投资 财务 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 人力 品牌 内部 总裁 人力资源部 下属公司经理 公司各部门 根据公司政策拟订考评通知 副总裁审批 否 是否同意 制发考评通知 总裁审批 是 绩效考评通知 绩效考评通知 绩效考评通知 否 是 是否同意 成立考评小组 准备评定材料 个人准备评定材料 初审 部门经理审核 民主评议汇总表 否 组织考评 是否同意 是 汇总考核情况 部门经理填写评价意见 确定考评结果 考评结果 总裁审核 考评意见反馈 否 是否同意 是 根据考评结果处理 拟订考评工作总结 副总裁审批 否 是否同意 制文下发和上报管理层 总裁审批 是 更新各类档案 否 是 是否同意 存档

考核申诉流程 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 总裁 人力资源部 下属公司经理 公司各部门 申诉书及相关材料 申诉书及相关材料 提出申诉 战略 投资 财务 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 人力 品牌 内部 总裁 人力资源部 下属公司经理 公司各部门 申诉书及相关材料 申诉书及相关材料 提出申诉 提出申述 申诉受理 备案 成立申诉小组 副本转送被申诉方 审查申诉书和相关资料 副总裁审阅 调查申诉事实 否 是否同意 调查报告及建议 总裁审阅 是 组织申诉评审会 否 是 是否同意 绩效考核调整意见 绩效考核调整意见 绩效考核调整意见 不公平现象处理意见 是否同意 是 终止 是否同意 是 终止 再次调查申诉事实 否 否 是否同意 否 是 驳回并终止 驳回并终止 修改绩效考评成绩 总裁审阅 否 是否同意 是 最终绩效考评成绩 最终绩效考评成绩 最终绩效考评成绩

根据人力资源档案查找符合岗位任职资格人员名单 人员晋升流程 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 总裁 人力资源部 各部门/下属公司 评估当年人员调动状况 是否需要 晋升人员 否 终止 是 提出人员晋升及调整方案 副总裁审批 公司人力资源档案库 否 是否通过 总裁审批 是 根据人力资源档案查找符合岗位任职资格人员名单 否 是否通过 是 组织考察 确定侯选人名单 部门经理/下属公司经理选定晋升人员 晋升人员名单 副总裁审批 否 是否通过 是 是 是否需要 总裁确定 否 总裁审批 办理晋升及调整手续 否 是否通过 调整工资待遇 是 更新相应档案

员工入职管理流程 现阶段/下一阶段 新进人员 人力资源部 公司各部门 新进人员报到 办理工作 新进人员入职培训 录用、调整通知单 战略 投资 财务 现阶段/下一阶段 人力 品牌 内部 新进人员 人力资源部 公司各部门 新进人员报到 办理工作 新进人员入职培训 录用、调整通知单 新进人员培训评定意见 接收新进人员 签订劳动合同 开入职通知单 新进人员部门培训 劳动合同 劳动合同 入职通知单 入职通知单 新进人员培训评定意见 持入职通知单报到 试用期 试岗期满考试考核 否 是否合格 是 签订合同 合同书 开员工调职通知单、录用通知单 合同书 执行相应工资待遇 及时更新员工档案相关资料存档 存档

员工辞职管理流程 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 部门/下属公司经理 总裁 人力资源部 公司各部门 部门/下属公司经理辞职 战略 投资 财务 现阶段/下一阶段 人力 品牌 内部 常务副总/行政副总 部门/下属公司经理 总裁 人力资源部 公司各部门 部门/下属公司经理辞职 员工辞职申请 所在部门经理审批 总裁审批 副总裁 审批 是否同意 是 备案 否 是 是否需要 补充人员 终止 否 招聘流程 人员晋升流程 制作解除劳动合同通书 开职工调职通知单 解除劳动合同通知书 8 解除劳动合同通知书 8 解除劳动合同通知书 调职通知单 调职通知单 调职通知单 监督完成归还手续 更新员工档案 存档

品牌管理流程 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 总裁 总裁办公室 外部媒体 企业内外部环境分析 根据企业发展战略制定企业识别系统 投资 财务 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 人力 品牌 内部 总裁 总裁办公室 外部媒体 企业内外部环境分析 根据企业发展战略制定企业识别系统 拟定品牌管理规划 副总裁审批 否 是否同意 总裁审批 是 否 是 是否同意 分解规划，拟定品牌策略 拟定品牌运作计划 副总裁审批 否 是否同意 总裁审批 是 否 是 是否同意 执行品牌运作计划 品牌运作 品牌跟踪，建立品牌档案 品牌评估

品牌评估流程 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 总裁 总裁办公室 外部媒体 品牌资料收集 品牌资料收集 品牌传播渠道调查 行业发展趋势 战略 投资 财务 现阶段/下一阶段 常务副总/行政副总 人力 品牌 内部 总裁 总裁办公室 外部媒体 品牌资料收集 品牌资料收集 品牌传播渠道调查 行业发展趋势 品牌评价及竞争品牌调查 品牌初评 副总裁审阅 否 是否同意 总裁审批 是 否 是否同意 是 寻找适合的策略 建议 整合资源、提出建议 组织评估组讨论会 品牌评估报告 副总裁审阅 否 是否同意 总裁审批 是 否 是 是否同意 提交管理层 存档

发文管理流程 相关部门 总裁办公室 常务／行政副总裁 总裁 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 草拟文件 总裁办主任审核 审核 文件 是 是否需要修改 审批 是否审批通过 是 否 部门经理审核 否 是否已会签 否 是否审批通过 是 提出修改意见 是 是否需要修改 否 提出修改意见 否 交总裁办公室 交总裁办公室 副总裁是否已审核 是 否 交总裁办公室 是 部门会签 总裁是否已审批 是否会签通过 是 打印文件 否 提出修改意见 分发相关部门 交总裁办公室 存档

收文管理流程 相关部门 总裁办公室 主管领导 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 所有外来文件 文书签收、登记 是 外来文件 是否应由相关部门办理 否 总裁办公室主任批示 进行办理 提出拟办意见 外来文件及拟办意见 是否需要主管领导批示 是 批示 否 外来文件 按领导批示传阅，注销、登记签收 说明：所有外来文件指通过各种方式（邮寄、传真、携带等）到达中国阳光各种文件、传真、信函等。

档案管理流程 副总裁／总裁 总裁办公室 相关部门 总裁办公室 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 各类档案文件 定期向各部门搜集相关档案 是否密级或 外单位借阅 否 各类档案文件 是 审批 鉴别有保存价值的文件，整理归档 办公室主任 提出借阅档案需求 是否同意 各类档案 是否同意 否 借阅档案申请表 是 是 结束 是否到销毁期 是否需要主管经理审批 是 是 销毁档案 否 办理借阅手续

固定资产、低值易耗品管理流程 相关部门 总裁办公室 常务／行政副总裁 申请 主任审核 同意 总裁审批 询价 购买 验收 领用 总裁审核 报废 战略 投资 财务 固定资产、低值易耗品管理流程 人力 品牌 内部 相关部门 总裁办公室 常务／行政副总裁 申请 主任审核 同意 总裁审批 询价 主任审定 购买 验收 领用 维修申请 总裁审核 报废 存档 入库 是 否 固定资产

会议管理流程 相关部门 总裁办公室 常务／行政副总裁 总裁 战略 投资 财务 人力 品牌 内部 副总裁审批 总裁审批 会议提议 会议提议 是否同意 否 是否同意 否 会务接待方案 拟定 是 是 会议文件准备 会务准备 会议组织 会议记录 文件整理 会议决定 执行 会议决定 传达和催办 存档

内部刊物管理流程 相关部门/下属公司 宣传策划主管 总裁办公室主任 常务／行政副总裁 总裁 秘书 审核 审批 审批 提供相关资料 收集 资料 战略 投资 财务 内部刊物管理流程 人力 品牌 内部 相关部门/下属公司 宣传策划主管 总裁办公室主任 常务／行政副总裁 总裁 秘书 审核 审批 审批 提供相关资料 收集 资料 同意 是 同意 是 同意 是 编辑 否 否 否 排版 较对 安排 印刷 发送 存档

计划管理流程 相关部门/下属公司 总裁办公室 常务／行政副总裁 总裁 拟定工作计划 交总裁办公室 审阅 审定 收集 资料 同意 部门经理审定 战略 投资 财务 计划管理流程 人力 品牌 内部 相关部门/下属公司 总裁办公室 常务／行政副总裁 总裁 拟定工作计划 交总裁办公室 审阅 审定 收集 资料 同意 部门经理审定 同意 是 否 计划 执行 交总裁办公室 监督执行情况 执行情况汇总 副总裁阅 总裁阅 计划执行报告

印信管理流程 总裁办公室 相关部门 副总裁 总裁 到秘书处 登记/备案 提出印信申请 副总裁 审核 总裁在否 是 总裁 审批 部门经理审核 战略 投资 财务 印信管理流程 人力 品牌 内部 总裁办公室 相关部门 副总裁 总裁 到秘书处 登记/备案 提出印信申请 副总裁 审核 总裁在否 是 总裁 审批 部门经理审核 否 另一副总裁审核 办公室主任确认 秘书 盖章 返回 总裁 补审 存档

公司制度管理流程 相关部门 总裁办公室 副总裁 总裁 起草 制度 交总 裁办 审批 征求 意见 否 同意 是 发文流程 实施 监督 战略 投资 财务 公司制度管理流程 人力 品牌 内部 相关部门 总裁办公室 副总裁 总裁 起草 制度 交总 裁办 审批 征求 意见 否 同意 是 发文流程 实施 监督 实施情况报告 报告 整理 送主管副总裁阅 送总 裁阅

目录 组织与人力资源 关键管理流程 制度建设

中国阳光集团的组织形式：核心层、控股层、参股层相结合 核心企业 控股企业 华东 奥科亚 参股企业 新景 阳光 投资 浦东 华星 天津 杜仲

中国阳光集团对子公司的控制体现在：三项权利、两项管理、一项事务 重大经营决策权 选择经营者权 收益分配权 战略管理 预算管理 两项管理 企业运营监控 一项监控

三项权利是《公司法》赋予股东的基本权利 重大经营决策权 选择经营者权 收益分配权 法定程序：以股东身份在股东会或董事会上表决分配方案 内部程序：控股子公司直接参与制定利润分配方案 子公司自身的产权变动：包括兼并、分立、破产、歇业等 投资行为：子公司投资50万元以上的项目 融资决策：100万元以上的担保；超过200万元的对外融资 全资子公司行使人事任免权 控股子公司按法定程序决定管理层 参股公司按照合同委派高级管理人员 管理层的考核与激励办法

两项管理是集团顺利运营的基本保证 战略管理 预算管理 战略研究：对竞争对手、自己、客户及市场关进进行分析。阳光投资公司重点制定中长期的总体发展战略；子公司研究专业领域 制定规划：5年战略规划；3年滚动规划和年度计划。 集团公司的分级预算：阳光投资公司一级；控股或全资子公司为二级预算 二级预算的编制要求：流量、损益、权益

企业运营监控能够动态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量 一、经济运行分析：投资分析，财务分析 二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告 三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划 四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计

充分发挥中国阳光投资集团有限公司在中国阳光集团中 的主导作用 战略研究中心 下级企业 投资中心 决策中心 财务管理中心 下级公司 确定中国阳光投资集团公司在阳光集团中的主导作用。中国阳光作为中国阳光集团的发展战略研究中心、决策中心、投资运营中心、财务管理中心。

构建中国阳光的管理控制文件体系（32个制度文件） 内部管理 监控/财务 投资决策 人力资源 办公室管理制度 文件与档案管理规定 办公用品管理办法 会议管理办法 机动车与驾驶员管理办法 计算机网络系统安全管理制度 印信管理制度 行政处罚管理制度 母子公司管理制度 运营监控管理制度 投资收益分配管理制度 财务管理制度 现金管理制度 支票管理制度 财务档案管理制度 固定资产管理实施办法 发票管理制度 费用报销制度 预算管理办法 内部审计管理制度 重大决策制度 投资管理制度 项目库管理办法 专家库管理办法 员工档案管理办法 员工福利发放办法 员工奖惩制度 员工培训办法 员工招聘管理办法 员工异动管理办法 外派人员管理办法 总裁特别津贴办法 员工考勤制度

目录 组织与人力资源 关键管理流程 制度建设