采购与供应关系管理 第四章 战略关系管理 主講人：许四化 Mobile: 13542535918 Email：10865057@qq.com 第四章 战略关系管理 主講人：许四化 Mobile: 13542535918 Email：10865057@qq.com 1

主题内容 战略关系的风险和挑战 战略关系的相互作用 供应关系中透明沟通的重要性 战略供应关系中的人员和沟通 选择战略供应商 战略局势的风险管理过程 2

4.1 战略关系的风险和挑战 外包关系 定义 外包关系是指：依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。 在供应定位背景下 关系因素 采购组织的挑战 3

4.1 战略关系的风险和挑战 战略联盟关系 定义 战略联盟关系是双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。出于防御的原因，组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟。 在供应定位背景下 关系因素 采购组织的挑战 4

4.1 战略关系的风险和挑战 伙伴关系 定义 伙伴关系是买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于共担风险，共享回报。 在供应定位背景下 关系因素 采购组织的挑战 5

4.1 战略关系的风险和挑战 共同命运关系 定义 共同命运是一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在它们业务的所有方面都选择共同的命运。这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡。 在供应定位背景下 关系因素 采购组织的挑战 6

4.1 战略关系管理 战略关系的风险和挑战 关系类型 关系定义 关系因素 对采购组织挑战 外包关系 保持服务责任 日常服务工作转移给外部组织 降低成本 优质服务 不必担心细节 技术和能力保障 确保制定政策时考虑到全部成本 确保每年实现的利益 确保获得满足自己的最好的服务 确保评估 战略联盟关系 协同作业,寻求各自利益 为了全部/部分产品 为了在特定地理区域提升利益 为了在给定市场范围提升利益 进行联合提高竞争力对抗对手 增加”独特价值”给客户 共同面对其它联盟 7

4.1 战略关系管理 关系类型 关系定义 关系因素 对采购组织挑战 伙伴关系 持续改进 提高竞争力 杜绝浪费 加速创新 扩张市场 信息流通，交易优化 成本透明 出现问题马上关注 联合处理技术、问题和市场机会 双方只关注对方，而非其它的采购商或者供应商 关系长期 共同识别和管理风险 选择合适合作伙伴 抵制各种破坏因素的诱惑 共同命运关系 在业务的所有方面都选择共同命运 在业务的所有方面都选择共同命运存在最高等级的信任，合作是永久持续的(用于区别伙伴) 某项交易的成败没有关系重要 信息使用整合的共享系统 联合处理问题, 技术, 市场和战略 实现这种关系理念,保持新意和创新 8

4.1 战略关系管理 关系图谱

4.2 战略关系的相互作用 双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户，路线图，甚至销售利润等“机密”。从某种意义上讲，紧密关系的发展过程类似于男女之间最终通向婚姻的谈恋爱过程。在采购和供应关系中，信任建立在双方意识到相互合作比与其他人合作可以获得更大利益。 10

4.2 战略关系管理 案例讨论

4.3 供应关系中透明沟通的重要性 “透明”意味着允许光线通过，玻璃通常就是因为透明而允许光线畅通无阻。在战略关系中，我们必须准备以透明的玻璃而不是花玻璃或毛玻璃进行沟通。这意味着我们要分享： 1、商业战略。 2、具体计划和路线图。 3、成本、价格和利润信息。 4、电子交易。 举例：报价单 12

供应关系中透明沟通的重要性 牛鞭效应 假设零售商、批发商、经销商计划保留2周存货周需求为100件/周， 目前的存 货水平为200件： 当周需求从100件上升至110件时： 对于零售商 对于批发商 对于经销商 周需求: 110件 周需求: 130件 周需求: 190件 要求存货水平: 220件 要求存货水平: 260件 要求存货水平: 380件 目前存货: 200件 目前存货: 200件 目前存货: 200件 剩余存货: 90件 剩余存货: 70件 剩余存货: 10件 定货数量: 130件 定货数量: 190件 定货数量: 370件 13

4.3 战略关系管理-EDI

4.4 战略供应关系中的人员和沟通 根本点在于战略关系的双方必须高度信任。为了让关系发挥所有潜力，必须在实际行动中体现这种信任。下列情况能影响沟通以及试图在战略环境下运作的组织之间的沟通和关系： 1、来自历史经验的拖累。 2、大男子表现。 3、真正的误会。 4、角色冲突。 5、关系涉及的人员发生变动。 6、商业困境。 15

4.4 战略供应关系中的人员和沟通

4.5 选择战略供应商 这一过程包括寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及“外购”而不是“自制”的决策。需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识别，也可以使用招投标邀请。 17

4.5 选择战略供应商 组织和市场水平分析 这个分析需要在开始接触之前进行。我们需要了解潜在联盟或合作伙伴是否财务稳定、他们是否与我们的竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、他们的所有者是谁以及他们的位置在哪儿。 18

4.5 选择战略供应商 1、非常了解服务能力。 2、专家状况。 3、权威。 4、可视性。 5、敏感度。 6、前瞻性 7、现实性 4.5 选择战略供应商 组织和人员水平分析 1、非常了解服务能力。 2、专家状况。 3、权威。 4、可视性。 5、敏感度。 6、前瞻性 7、现实性 8、控制机制和过程。 19

第3章的风险管理过程可以应用到战略局势的风险识别和管理 4.6 战略局势的风险管理过程 第3章的风险管理过程可以应用到战略局势的风险识别和管理 风险来自不同的方面： 1、来自其中某个组织的内部。 2、来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间。 3、来自联盟外部的竞争者。 4、来自联盟外部的其他来源。 20

谢 谢 大 家 21