勇 敢 抉 擇 導 讀 報告者：吳慧蘭

勇敢抉擇 作者：卡莉．菲奧莉娜(Carly Fiorina) 譯者：顧淑馨、王莉娟

導讀內容 關於作者 生平略述 成長歷程 職業生涯 結語

關於作者 卡莉．菲奧莉娜(Carly Fiorina)1953年出生於德州奧斯汀的中產階級家庭，父為大學教授，母為家庭主婦，還有一姊一弟。 從地產公司的工讀生開始，菲奧莉娜一步步走進科技龍頭的權力核心。1999~2005年出任惠普_HP執行長，2000年起同時兼任惠普董事長，成為眾所矚目的女性企業家。連續六年被美國《財星》雜誌封為「全球最有影響力的女性」。任職惠普期間，大刀闊斧整頓企業組織，但也為她埋下了日後遭守舊派勢力反撲、腹背受敵的隱憂，最後終於在2005年2月被迫離職、黯然下台。 菲奧莉娜曾被白宮任命加入太空委員會，以聽取她對國家太空議程的建言。也曾是紐約證券交易所的執行董事、麻省理工學院的理事。 於2006年4月受前台積電董事長張忠謀之邀擔任獨立董事。

生平略述 1954/09/06 ‧出生於美國德州奧斯汀(Austin,Texas) ‧經歷第一次婚姻 ‧馬里蘭大學企管碩士 ‧麻省理工學院史隆商學院商學碩士 1980 進入AT&T以及朗訊公司工作近二十年，擔任過各種高階職務 1985 與AT&T副總裁法蘭克‧菲奧莉娜(Frank Fiorina)結婚 1999～2005 出任惠普執行長 2000～2005 擔任惠普董事長 1999 主導250億美元的康柏購併案 2001/07 獲頒倫敦商學院的榮譽學位(honorary fellow) 2002～2003 獲頒道德認知獎(Appeal of Conscience Award)、關懷世界希望種子獎(Concern Worldwide “Seeds of Hope” Award) 2005/02/09 菲奧莉娜被迫辭職，離開惠普 2005/09 出任Revolution Health Group 的director、Cybertrust的董事 2006/04 擔任台積電獨立董事

成長歷程~ 父母的影響~ 勤奮、紀律和意志力，是建立有價值人生的基本要素。 成功不等於名利，而跟個人的心智和品格好壞有關。品格代表一切，而品格的定義是坦誠、正直、實在。成功與否要從內在，而不是從外表去衡量。 問問題並認真聆聽回答：在向別人請教的過程中，不但能讓對方感覺受到尊敬也能從聆聽中迅速學習。 全心投入值得做、喜歡做的事。

求學歷程 ~ 師長與學校的影響~ 史丹福大學歷史系 求學歷程 ~ 師長與學校的影響~ 史丹福大學歷史系 卡繆異鄉人的省思：命運操之在己，抉擇影響人生。我們不能選擇環境，但總是可以選擇如何因應環境；不能選擇自己生為何種人，但可以選擇超越自我。 摘要中古哲學名著： 如何從排山倒海的資訊裡，理解並掌握事情的核心。 瞭解及傳達事情的重點，需要多費心思，做到了，影響就很大。

求學歷程 ~ 師長與學校的影響~ 馬里蘭羅伯史密斯商學院 相信他人，使他人因此產生自信心，是領導上的一小步，卻是影響深遠的一大步。 求學歷程 ~ 師長與學校的影響~ 馬里蘭羅伯史密斯商學院 相信他人，使他人因此產生自信心，是領導上的一小步，卻是影響深遠的一大步。 讓學生自己動腦筋的時候，學習效果最好。

求學歷程 ~ 師長與學校的影響~ 麻省理工學院史隆管理學院 求學歷程 ~ 師長與學校的影響~ 麻省理工學院史隆管理學院 博奕理論：人會做出不理性的行為，是因為相信別人也會行事不理性—恐懼和不確定可能左右我們的行為。感情和理性均可能左右我們如何下決定。 管理決策支援模型：對一個複雜的問題，如果僅就局部或明顯的部分去了解或採取行動，那是解決不了問題的。唯有弄懂整個系統，明白其內部的互動互賴關係、所受到的限制和壓力，再來解決問題，才是真正長久之計。 安蒂岡妮的反思：每年抽時間，深入探討自己的行為與動機。 人生的重點在過程，不在目的地。沿途的每一步，造就了你我是個什麼樣的人。

安蒂岡妮 安蒂岡妮：述說一位女性，不畏無比的壓力，始終堅持原則，不作犧牲原則的事，以及她因此遭到流放、離群索居。

職業生涯 ~不動產經紀公司接待員~ 不要考慮下一個職務，專做好眼前的工作。 盡可能向每個人學習。 主管的信心是員工上進的強大動力。

職業生涯~進入AT&T~ 擔任「管發人」(MDipper) 雖然我們不可能照自己的意思選擇必須克服的障礙，但是我們可以選擇該如何去克服。 確實認識打交道的對象，跟瞭解事情的內容，重要性不相上下。 即使有時候大多數人都認為你錯了，你仍必須對自己明瞭的事有信心；只要全心全意專注於手上的工作，把自身能力儘量發揮出來，機會就會來敲門；除非自己放棄，否則沒有人能夠打倒你；有時候值得去追求較為困難的挑戰，而且困難的任務需要團隊合作來達成。

職業生涯~進入AT&T~ 初任主管作法： 與員工會面，問問題：他們做些什麼事？為什麼要做這些事？他們自認最能貢獻什麼？希望主管做些什麼？ 貢獻各自的經驗和觀點，集思廣益，得到共識，訂下更高目標，進而共同合作，得出成果。

職業生涯~進入AT&T~ 初任主管領悟： 人的價值不是用頭銜或職位來衡量，而是看一個人的天賦，以及他選擇如何運用這種天賦。 年資和熟識度，個性和個人特色影響考核結果。 認清自己的限制，如果要發揮作用，就得把時間投注在該做但當時沒有人做的事情上。 人受到激勵就會努力工作，而知道自己做的事關係重大，就是一種激勵。

職業生涯~進入AT&T~ 升任地區經理作法： 升任地區經理領悟： 先放慢步伐，投下時間，建立更廣泛、更協調的團隊。 集體決策：讓成員對採取什麼策略取得共識，並學會如何相互合作。 升任地區經理領悟： 對自己知道的和能夠勝任的事有信心很重要。缺乏信心便無法有效地做出決定。 對自己不知道和做不到的事要務實面對：若不切實際，信心就淪為不自量力。 勝利的元素：適當的支持，適當的團隊，達成目標的決心，不辭辛勞的努力。所有勝利取決於抉擇的成分多過於機運。

職業生涯~進入AT&T~ 擔任網路系統部國際策略暨事業發展處處長、策略暨行銷副總所認清事實： 凡是接下新工作或進入新組織時，應該了解書面規定，也應該知道實際運作狀況。停、看、聽不只是過路的忠告，也是事業生涯的金玉良言。 組織的運作往往與紙上設計不相干。許多決策不是在理論上具有決定權的正式組織架構內做成，而是外人所做或受到外人強烈影響；許多商場、政治、甚至人生的決定，都跟權力有關，和問題本身無關。 若要追求有效談判，就必須先了解談判對象。以尊敬他們所看重的事務表示尊重對方，並花時間建立信賴。信賴和尊敬是談判成功的基石，也是雙方談不攏時，維持雙方關係不變的情感膠水。但信賴和尊敬在不同文化，代表不同意義，入境隨俗確實能為相互了解奠定基礎。

職業生涯~進入AT&T~ 擔任網路系統部國際策略暨事業發展處處長、策略暨行銷副總作法： 閱讀所有蒐集得到的文件；開會時用心聽，問問題，瞭解組織如何做決策。 採取有系統、講究策略的作法，篩選打算抓住的機會，運用適當資源贏得合約，最後確保履約交貨。 團隊集體思考，訂出大家願意共同效力、對公司整體有利的目標和使命，經由會議的爭辯討論，整合出組織使命與策略架構。 以表揚和慶祝成員成功事蹟培養信心，但在為建立信心而宣揚成功故事的同時，也附加警惕性故事以培養品格。

職業生涯~進入AT&T~ 擔任網路系統部國際策略暨事業發展處處長、策略暨行銷副總領悟： 聽新建議、了解建議、接受建議、支持建議，都需要時間。當然也需要時間考驗建議是否可行。領導者的任務是建立組織的技巧和才能，培養組織做出高品質成果的能耐。 人都需要靠目標激勵，靠信心來帶領前進；理智和感情都能激勵人心，在組織中也一樣。帶人必須帶心也要挑戰智力。 發脾氣只要不失控，就能發生作用；要利用發怒，但不要失去控制。 在國際業務上，最要緊的節制就是做生意講究誠信和正直。 了解員工實際的作為，了解這些作為必須如何改變，才能改進績效。接著就是如何鼓勵改變，促使行為改變的關鍵起點是，全體真正達成共識，真正相信改進績效有其必要、也辦得到。 適應改變就像學習新東西，一開始非常困難，令人感覺不自然；許多人即使對已知的當前極為不滿，仍覺得好過對未知的未來的那種恐懼。

職業生涯~進入AT&T~ 總公司營運部執行副總經理、消費產品部總經理、全球服務供應商事業部總經理作法： 花費時間和精力建立團隊、建立願景，以及擬訂實現願景的計畫。 運用會議凝聚追求成功的集體決心，也做出負起領導責任的集體決定。 以「翻頁程序」確保每個可成立的論點均經過考量和討論，又能夠及時做出決斷。 重新設計雇用及考評流程，在短時間內完成大幅度人事換血。 以協作式決策執行跨部門協力合作。

翻頁程序 翻頁程序：一個辯論、協議和確立協議不變的流程。

指揮控制式決策 指揮控制式決策是資訊透過指揮鏈由下而上、決策透過指揮鏈由上而下做垂直移動。 協作式決策則是資訊和決策橫跨許多指揮鏈做水平移動。指揮控制式決策是根據組織圖裡的格框和線條進行。水平式協作則是跟著流程走，由一個小組或個人傳給下一個。

職業生涯~進入AT&T~ 總公司營運部執行副總經理、消費產品部總經理、全球服務供應商事業部總經理領悟： 領導者就是促成正面的改變，任何職位的任何人都可以領 導；策略是做抉擇，執行是讓抉擇行得通。 領導者必須是團隊的一份子，又必須能夠退一步看清楚狀況。需要保持足夠距離，才能夠做出困難的裁決。 花費時間心力，擬定目標和準繩；耐心反覆討論，釐清各單位與各人的角色與責任；進而仔細規劃、講求紀律、爭取時效，一定會有成果，只是需要時間及耐心。。

職業生涯~加入惠普~ 擔任執行長，一年後兼任董事長作法： HP 職業生涯~加入惠普~ 擔任執行長，一年後兼任董事長作法： 儘可能會見許多人，儘可能問許多問題。仔細研究營運數字與計畫。四處行走，與顧客、合作夥伴和員工見面。 訂定「惠普領導架構」：策略與抱負、結構與流程，獎勵與考核、文化與行為，並尋求共同的認知和承諾。 與經營團隊深入會談：近距離觀察團隊，讓高階主管看到公司全貌，進而實施職務調動。 進行改造，全面性改造惠普：將努力的重心放在策略、平衡和實現公司潛能上。

全面性改造惠普改造惠普 與高階主管團隊討論，一起為公司做出重要的策略和決定。 從如何服務客戶著手。 取消利潤分享制度，改實施公司績效獎金制。 將全公司的行事方式標準化，以提供效率。 設立提供公司資訊及員工溝通的網站，同時把全球的語言信箱和電郵系統合而為一。 定期舉行網路和實體的全球高階領導會議，不斷提供資料，協助主管轉達給他負責的單位。 .設計『整體顧客經驗』模式，以評定顧客滿意程度。 不斷重新設計管理訓練課程，同時讓高階主管輪調到不同事業部和單位，已擴大他們的經驗和眼界。 透過全球視訊轉播，舉行全體員工會議。

HP 職業生涯~加入惠普~ 購併康柏原則： 顧客為先 採用，然後繼續前進。 堅持以把握價值為重點。

職業生涯~加入惠普~ 購併康柏作法： HP 確實執行人力與工作表現評估，進而請求專業協助，以便快速而有尊嚴地完成裁員過程。 不斷演練與檢討各種假設，不放過任何整體計畫細節，同時聘請銀行業者加入討論，以釐清實情。 研究每一種產業的合併例子，從其中擷取重要的原則和作法，以汲取教訓，引導整併行動邁向成功。 聘請專業的專案經理人來推動時程，監督可以做到的事，每週了解最新的整併進度。 創立「文化慎重程序」的做法，以詳加檢視兩種文化的相異處，藉由教育與對話，進而擬定共同標準和共同語言。

職業生涯~加入惠普~ 購併康柏領悟： HP 改革上不止需要理智上了解該怎麼做，還需要其他人的支持，需要持續不斷的毅力。領導改革者需要有決心。 我們的目標不是追求完美；是追求進步。 改革，尤其是公司整體架構的全面性調整，少不了誠懇、清楚、持久、一貫和廣泛的溝通。 透明化、共享資訊和坦誠持續的對話，才能產生齊心與信任。經營團隊，包括董事會都必須全體一心。 犯錯或落敗時，打起精神，整頓自己，記取教訓，再出發。 訂定目標是為決定工作的優先順序，和指引企業努力的方向。至於一而再、再而三的研擬作業計畫，則是在思考用什麼方式達成經營目標。因為通常在知道怎麼做與最後實際想出來怎麼做之間，有許多差距。

結語~卡莉‧菲奧莉娜： 我覺得自己很幸運，有這些機會和經歷，遇見人生道路上交會的人 如今經濟能力遠超乎我曾想像，被我愛的人所愛… 我的靈魂屬於我自己，我感到心安

我用心祈禱 神終於感動了 神問我的願望是什麼 我說要我所有的朋友們一生幸福平安 我用心祈禱 神終於感動了 神問我的願望是什麼 我說要我所有的朋友們一生幸福平安

神說行 但只能七天 我說好 星期一到星期七

神說不行 只能四天 我說好 春天 夏天 秋天 冬天

神說不行只能三天 我說好 昨天 今天 明天

神說不行 只能兩天 我說好 白天黑天

神又說不行 只能一天 我說好 在我活著的每一天 神又說不行 只能一天 我說好 在我活著的每一天

最後神笑了 我也笑了 我所有的朋友們一生都將幸福平安 ! 最後神笑了 我也笑了 我所有的朋友們一生都將幸福平安 !