国 家 职 业 资 格 培 训 人力资源管理师辅导讲座 辛立国 山东大学管理学院 xlg@sdu.edu.cn 13589046769

一、考核内容 三级考核包括两部分：理论知识考试（含职业道德和专业知识）和专业技能考核。 二级考核分三部分进行：理论知识考试（含职业道德和专业知识）、专业技能考核和综合评审。

二、理论知识考核 考试方式：书面闭卷标准化考试，考生在答题卡上作答。 考试题型和题量：       1、职业道德考试题型为：选择题（25道题）。       2、专业知识考试题型为：单项选择题（60道题）、多项选择题（40道题）。 考试时间：90分钟。 答题方式：题卡作答 考试评分：理论知识考试满分为100分，60分为及格。其中，职业道德占理论知识总分的10%，专业知识占理论知识总分的90%。

三、专业技能考核 考核方式：操作技能采用书面闭卷笔试。 三级考核题型和题量：专业技能为简答题（2道题）、计算题（1道题）、综合分析题（3道题）。 二级考核题型和题量：专业技能为简答题（2道题）、综合分析题（4道题）。 答题方式：闭卷纸笔作答 考核时间：120分钟。 考核评分：专业技能考核满分为100分，60分为及格。

四、综合评审（二级） 考核方式：论文。 考核题型和题量：先提交论文，后通知答辩。 考核时间：现场答辩10分钟-15分钟。 考核评分：综合评审满分为100分，60分为及格。

五、成绩核定 三级理论知识考试和专业技能考核成绩皆达60分为合格。单科合格成绩保留一年，在成绩保留期内，考生可参加一次补考。  三级理论知识考试和专业技能考核成绩皆达60分为合格。单科合格成绩保留一年，在成绩保留期内，考生可参加一次补考。  二级理论知识考试、专业技能考核和综合评审三科成绩皆达60分为合格。单科合格成绩保留一年，在成绩保留期内，考生可参加一次补考。

考核知识权重分布 项目 三级 二级 理论(%) 技能(%) 基础知识 20 / 10 / 人力资源规划 15 15 招聘与配置 培训与开发 10　 /　 人力资源规划 15 15　 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 10 薪酬管理 劳动关系管理 合计 100 100　

学习建议 立足教材，多做习题。 天道酬勤，一定通过！ １．课前要预习课程（第一遍） ２．课上跟着老师的思路听课（第二遍） ３．课后仔细看书，复习课程内容　　　　　　 （第三遍） ４．课后认真做考试指南的习题和其他练习题并参 考历年真题（第四遍） ５．参加考前串讲，流览全书目录（第五遍） ６．整理全书的脉络，调整状态，轻松应考。 　　　 立足教材，多做习题。 天道酬勤，一定通过！

Human Resource Management 企业人力资源管理师 基 础 知 识

内容 第一章 劳动经济学 第二章 劳动法 第三章 现代企业管理 第四章 管理心理与组织行为 第五章 人力资源开发与管理 Human Resource Management 　内容 第一章　劳动经济学 第二章　劳动法 第三章　现代企业管理 第四章　管理心理与组织行为 第五章　人力资源开发与管理

Human Resource Management 第一章 劳动经济学

第一节 劳动经济学研究的对象和研究方法 一、劳动资源的稀缺性 资源的稀缺性—— 资源的有限性 客观上存在着制约满足人类需要的力量 Human Resource Management 第一节 　劳动经济学研究的对象和研究方法 一、劳动资源的稀缺性 资源的稀缺性—— 资源的有限性 客观上存在着制约满足人类需要的力量 劳动资源的稀缺性具有如下的属性： 相对性 绝对性 支付能力、支付手段的稀缺性

二、效用最大化 个人追求的目标——效用最大化 企业追求的目标——利润最大化 利润最大化的含义： 生产经营的总收入 – 总费用 Human Resource Management 二、效用最大化 个人追求的目标——效用最大化 企业追求的目标——利润最大化 利润最大化的含义： 生产经营的总收入 – 总费用 差额正值，越大越好 差额负值，越小越好

就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能 Human Resource Management 三、劳动力市场 就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能 劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分 劳动经济学的主要任务： 认识劳动力市场的复杂现象，理解并揭示劳动力供给、需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理

四、劳动经济学的研究方法 实证研究方法 特点： 认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑 Human Resource Management 四、劳动经济学的研究方法 实证研究方法 特点： 认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑 对经济现象研究所得出的结论具有客观性，可根据经验和事实进行检验。 解决“是什么”的问题 4个步骤 确定对象 假设条件 提出理论假说 验证

以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题 研究目的主要为政府制定经济政策服务 互惠交换不能实现的主要障碍： Human Resource Management 2.规范研究方法 特点： 以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题 研究目的主要为政府制定经济政策服务 互惠交换不能实现的主要障碍： （1）信息障碍 （2）体制障碍 （3）市场缺陷

第二节 劳动力供给和需求 一、劳动力与劳动力供给 （一）劳动力和劳动力参与率 Human Resource Management 第二节 　　劳动力供给和需求 一、劳动力与劳动力供给 （一）劳动力和劳动力参与率 劳动力：在一定年龄内，具有劳动力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。 劳动者参与率：劳动力在一定范围内的人口的比率 参与率反映人口参与社会劳动的程度 总人口劳参率 = 劳动力/总人口*100% 年龄别（性别）劳参率 = 某年龄别（性别）劳动力/该年龄别（性别）*100%

劳动力供给弹性 = 劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体愿意并能够提供的劳动时间 Human Resource Management 劳动力供给弹性 劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体愿意并能够提供的劳动时间 劳动力供给弹性：劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度 供给无弹性 Es = 0 供给有无限弹性 　　　Es — ∞ 单位供给弹性 Es = 1 供给富有弹性 Es > 1 供给缺乏弹性 Es < 1 Es △s s △w w =

（二）劳动力参与率的生命周期 （三）经济周期与两种劳动参与假说 二级劳动力参与率与失业率存在正向关系：失业率上升，二级劳动力参与率提高 Human Resource Management （二）劳动力参与率的生命周期 （三）经济周期与两种劳动参与假说 附加性劳动力假说 悲观性劳动力假说 二级劳动力参与率与失业率存在反向关系：失业率上升，二级劳动力参与率下降。 二级劳动力参与率与失业率存在正向关系：失业率上升，二级劳动力参与率提高

二、劳动力需求 = Ed w D 劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 Human Resource Management 二、劳动力需求 劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 研究前提：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动力需求增加 劳动力需求的自身工资弹性：劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度。 需求无弹性 　　　Ed = 0 需求有无限弹性 Ed — ∞ 单位需求弹性 Ed = 1 需求富有弹性 Ed > 1 需求缺乏弹性 Ed < 1 Ed △D D △w w =

三、企业短期劳动力需求的决定 原则： MRP = VMP = MP*P = MC = W 1.边际生产力递减规律 Human Resource Management 三、企业短期劳动力需求的决定 1.边际生产力递减规律 2.企业短期劳动力需求的决定 原则： MRP = VMP = MP*P = MC = W

四、劳动力市场的均衡 (1 )、劳动力市场的含义： Human Resource Management 四、劳动力市场的均衡 (1 )、劳动力市场的含义： 广义：劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反映社会机构间特征之一的经济关系。 狭义：市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 劳动力市场的四个性质 劳动力市场的本质属性3个主要表现

（二）劳动力市场的静态与动态均衡 （三）劳动力市场均衡的意义 劳动力资源的最优分配 同质的劳动力获得同样的工资 充分就业 Human Resource Management （二）劳动力市场的静态与动态均衡 （三）劳动力市场均衡的意义 劳动力资源的最优分配 同质的劳动力获得同样的工资 充分就业

五、人口、资本存量与均衡工资率 1、人口对劳动力供给的影响 2、资本存量对劳动力需求的影响 3、人口、资本存量与劳动力市场均衡 人口规模 Human Resource Management 五、人口、资本存量与均衡工资率 1、人口对劳动力供给的影响 人口规模 人口年龄结构 人口城乡结构 2、资本存量对劳动力需求的影响 3、人口、资本存量与劳动力市场均衡

第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 Human Resource Management 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 一、均衡价格论的一般原理及工资决定 社会风俗习惯、伦理道德等 工资的决定：以劳动力价值为基础，最终决定于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用

二、工资的形式 (一)、基本工资 1、工资率：单位时间的劳动价格，如小时工资率、日工资率等 2、货币工资与实际工资 Human Resource Management 二、工资的形式 (一)、基本工资 1、工资率：单位时间的劳动价格，如小时工资率、日工资率等 2、货币工资与实际工资 货币工资：工人单位时间的货币所得。 实际工资：经价格指数修正过的货币工资，反映工资的实际购买能力 3、计时工资与计件工资

二、工资的形式 (二)、福利 1、实物支付：免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务 2、延期支付：退休金、失业保险等 Human Resource Management 二、工资的形式 (二)、福利 1、实物支付：免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务 2、延期支付：退休金、失业保险等

第四节 就业与失业 一、就业总量的决定 (一)、总供给、总需求与均衡国民收入 （二）、就业总量决定 社会就业总量取决于总需求水平 Human Resource Management 第四节 就业与失业 一、就业总量的决定 (一)、总供给、总需求与均衡国民收入 （二）、就业总量决定 社会就业总量取决于总需求水平

二、失业及其类型 摩擦性失业：供求中偶然失调造成暂时性失业 。正常失业 技术性失业：采用先进机器、先进设备、先进工艺、先进技术所造成的失业。 Human Resource Management 二、失业及其类型 摩擦性失业：供求中偶然失调造成暂时性失业 。正常失业 技术性失业：采用先进机器、先进设备、先进工艺、先进技术所造成的失业。 结构性失业：由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业 季节性失业：由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响所引致的失业

三、需求不足失业 1、两种具体形式 2、缓解需求不足性失业的对策 增长差距性失业：实际经济增长率低于可能的经济增长率 导致劳动力供大于求 Human Resource Management 三、需求不足失业 1、两种具体形式 增长差距性失业：实际经济增长率低于可能的经济增长率 　　　　　　　　导致劳动力供大于求 周期性失业：最严重、最常见而且最难对付的失业类型 2、缓解需求不足性失业的对策 其一：依靠市场自身的力量 其二：刺激总需求

四、失业的度量和失业的影响 1、反映失业的指标：失业率和失业持续期 2、失业带来的影响 劳动者生活困难； 劳动力闲置浪费： Human Resource Management 四、失业的度量和失业的影响 1、反映失业的指标：失业率和失业持续期 2、失业带来的影响 劳动者生活困难； 劳动力闲置浪费： 影响劳动者精神需要的满足程度

五、政府行为和劳动力市场 （一）、政府支出 （二）、劳动力市场的制度结构要素 政府购买：国防用品、公共管理服务、公共工程项目、政府 Human Resource Management 五、政府行为和劳动力市场 （一）、政府支出 政府购买：国防用品、公共管理服务、公共工程项目、政府 　　　　　雇员报酬等 转移支付： 社会保险福利、社会救济等 （二）、劳动力市场的制度结构要素 最低工资标准 最低社会保障 工会

（三）、就业与收入的宏观调控 扩张性或紧缩性政策？？ 1、财政政策 调整政府购买水平 调整政府转移支付水平 变动税率 2、货币政策 Human Resource Management （三）、就业与收入的宏观调控 1、财政政策 调整政府购买水平 调整政府转移支付水平 变动税率 扩张性或紧缩性政策？？ 2、货币政策 调节法定准备金率 调整贴现率 公开市场业务

控制工资收入过度增长诱发通货膨胀的措施有： Human Resource Management 3、收入政策 控制工资收入过度增长诱发通货膨胀的措施有： 制定工资－物价指导线 对物价和工资进行管制 以税收为基础的收入控制政策 收入平等化的措施有： 个人所得税制度 高消费征税 发展社会保障事业 对失业者提供就业机会和就业培训 发展教育事业 改善居民住房条件

Human Resource Management 第二章 　　劳动法

第一节 劳动法的体系 一、劳动法的概念 狭义：劳动法－劳动法律部门的核心法律，即《劳动法》 Human Resource Management 第一节 　　劳动法的体系 一、劳动法的概念 狭义：劳动法－劳动法律部门的核心法律，即《劳动法》 广义：劳动法－指调整劳动关系以及与劳动关系密切的其他一些社会关系法律规范的总称

二、劳动法的基本原则 特点： 内容： 指导性、纲领性 部门特殊性 高度稳定性 高度权威性 平等的就业权与自由择业权是核心 Human Resource Management 二、劳动法的基本原则 特点： 指导性、纲领性 部门特殊性 高度稳定性 高度权威性 平等的就业权与自由择业权是核心 内容： 保障劳动者劳动权的原则 劳动关系民主化的原则 物质帮助权原则 集体协商、共同决定、三方原则 社会保险：社会性、互济性

三、劳动法渊源 宪法 劳动法律 国务院行政法规 劳动规章 地方性劳动法规 立法机关批准的国际公约 正式解释 Human Resource Management 三、劳动法渊源 宪法 劳动法律 国务院行政法规 劳动规章 地方性劳动法规 立法机关批准的国际公约 正式解释

四、劳动法的体系 就业促进制度 劳动合同和集体合同制度 劳动标准制度 职业培训制度 社会保险和福利制度 劳动争议处理制度 Human Resource Management 四、劳动法的体系 就业促进制度 劳动合同和集体合同制度 劳动标准制度 职业培训制度 社会保险和福利制度 劳动争议处理制度 工会和职工民主管理制度 劳动法监督检查制度

第二节 劳动法律关系 一、劳动法律关系及其特征 劳动法律关系：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位之间的权利义务关系。 Human Resource Management 第二节 劳动法律关系 一、劳动法律关系及其特征 劳动法律关系：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位之间的权利义务关系。 是劳动关系的 现实形式 2 内容是 权利和义务 1 具有 国家强制性 3 4 是双务关系

二、劳动法律关系的构成要素 1、劳动法律关系的主体 2、劳动法律关系的内容 3、劳动法律关系的客体 雇主与雇员 Human Resource Management 二、劳动法律关系的构成要素 雇主与雇员 工会是团体劳动法律关系的形式主体 1、劳动法律关系的主体 权利 义务 2、劳动法律关系的内容 3、劳动法律关系的客体 劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等

三、劳动法律事实 1、劳动法律行为 2、劳动法律事实 意思表示必须包含追求效果的意图 意思表示完整 意思表示有一定的外部表达形式 Human Resource Management 三、劳动法律事实 意思表示必须包含追求效果的意图 意思表示完整 意思表示有一定的外部表达形式 1、劳动法律行为 不以主管意志为转移的客观现象：破产、战争、伤残等 2、劳动法律事实

Human Resource Management 第三章 现代企业管理

第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 (一)、概念与特征 Human Resource Management 第一节 企业战略管理 一、企业战略环境分析 (一)、概念与特征 企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻找长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。 全局性 系统性 长远性 风险性 抗争性 特征

（二）、企业环境的结构及特点 宏观环境 微观环境 经济环境分析 政治法律环境分析 （Economic） （Political） 潜在进入者 Human Resource Management （二）、企业环境的结构及特点 供应者 潜在进入者 替代品 购买者 供应者的讨 价还价能力 购买者的讨 新加入者的威胁 替代品的威胁 竞争对 手分析 政治法律环境分析 （Political） 经济环境分析 （Economic） 社会文化环境分析 （Social） 技术因素分析 （Technological） 宏观环境 微观环境

（三）、经营环境分析的方法 1、外部环境调研 2、外部环境预测 获取口头信息 获取书面信息 专题性调研 Human Resource Management （三）、经营环境分析的方法 1、外部环境调研 2、外部环境预测 获取口头信息 获取书面信息 专题性调研

(四)、经营环境的微观分析 障碍 Human Resource Management 产品差异化 规模经济 绝对成本优势 进入分销驱动 资本需求 现有企业反应 障碍 新进入者的威胁 潜在进入者 产业竞争对手 现有公司间的竞争对手 替代品 供方 供应商力量分析 买方 顾客力量的分析 替代产品或服务的威胁 对手数目 对手经营战略 对手的产品差异化 固定成本的高低 行业成长过剩 购买数量 后向一体化 供应商选择多 转移成本低

（五）、经营环境的宏观分析 （1）、P（Political）分析：政治法律环境分析 （2）、E（Economic）分析：经济环境分析 Human Resource Management （五）、经营环境的宏观分析 （1）、P（Political）分析：政治法律环境分析 （2）、E（Economic）分析：经济环境分析 （3）、S（Social）分析：社会文化和自然环境分析 （4）、T（Technological）分析：技术因素分析

二、企业内部分析 （一）、企业资源状况分析 物质资源 人力资源 财务资源 技术资源 管理资源 无形资产 Human Resource Management 二、企业内部分析 （一）、企业资源状况分析 物质资源 人力资源 财务资源 技术资源 管理资源 无形资产

（二）、企业能力分析 1、能力的概念及内容 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产加工 成品储运 市场营销和销售 Human Resource Management （二）、企业能力分析 1、能力的概念及内容 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产加工 成品储运 市场营销和销售 售后服务 利润 支持活动 基本活动

2、企业能力分析的方法 （1）、纵向分析 （2）、横向分析 （3）、财务分析 3、企业能力评价的标准 效率 效果 Human Resource Management 2、企业能力分析的方法 （1）、纵向分析 （2）、横向分析 （3）、财务分析 3、企业能力评价的标准 效率 效果

（三）、企业内部条件和外部条件的综合分析 Human Resource Management （三）、企业内部条件和外部条件的综合分析 1、内部因素评价矩阵（IFEM） IFE矩阵的作用理念： 相对于产业资源能力平均水平而言，本企业内部中的优势与劣势的水平态势定位。

EFE矩阵的作用与理念： 相对于环境机遇和威胁利用效率的产业平均水平而言，本企业对外部环境中的机会与威胁的利用效率的定位。 Human Resource Management 2、外部因素评价矩阵（EFEM） EFE矩阵的作用与理念： 相对于环境机遇和威胁利用效率的产业平均水平而言，本企业对外部环境中的机会与威胁的利用效率的定位。

ＳＷＯＴ矩阵构建步骤 １、列出公司的关键外部机会 ２、列出公司的关键外部威胁 ３、列出公司的关键内部优势 ４、列出公司的关键内部劣势 Human Resource Management １、列出公司的关键外部机会 ２、列出公司的关键外部威胁 ＳＷＯＴ矩阵构建步骤 ３、列出公司的关键内部优势 ４、列出公司的关键内部劣势 ５、将优势与机会匹配，产生ＳＯ战略 ６、将优势与威胁匹配，产生ＳＴ战略 ７、将劣势与机会匹配，产生ＷＯ战略 ８、将劣势与威胁匹配，产生ＷＴ战略

ＳＷＯＴ匹配矩阵 ＳＯ战略 ＷＯ战略 发挥优势 利用机会 利用机会 克服弱点 ＳＴ战略 ＷＴ战略 利用优势 回避威胁 减少弱点 回避威胁 空 Human Resource Management 空 格 优势（S） 弱点（Ｗ） 1. 2. 3. 4. 5. 机会（Ｏ） １． ２． ３． ４． ５． 威胁（Ｔ） ＳＷＯＴ匹配矩阵 ＳＯ战略 ＷＯ战略 发挥优势 利用机会 利用机会 克服弱点 ＳＴ战略 ＷＴ战略 利用优势 回避威胁 减少弱点 回避威胁

（四）、企业的战略选择 1、总体战略 进入战略 发展战略 稳定战略 撤退战略 Human Resource Management 购并战略 内部创业战略 合资战略 1、总体战略 单一发展战略 横向发展战略 纵向发展战略 多样化发展战略 进入战略 发展战略 稳定战略 特许经营 分包 卖断 管理层与杠杆收购 分拆 资产互换与战略贸易 撤退战略

2、一般竞争战略 低成本战略 差异化战略 重点战略 Human Resource Management 独特的原料或要素 技术开放 严格的生产 特别的营销活动 扩大经营范围 效益原则 适当原则 有效原则 低成本原则 全过程第成本原则 总成本最低原则 持久原则 低成本战略 差异化战略 重点战略 细分的目标市场 成本优势 差别优势

进入时机的选择：行业进入的风险、障碍与收益 竞争方式的选择：限制进入、鼓励进入、放任 Human Resource Management 3、不同行业阶段的战略 进入时机的选择：行业进入的风险、障碍与收益 竞争方式的选择：限制进入、鼓励进入、放任 （1）、新兴行业的战略 明确一种竞争战略 合理组合产品 合理定价 工艺创新 扩大用户产品范围 购买廉价资产 选择合适的买主 工艺流程的选择 参与国际竞争 （2）、成熟行业的战略 （3）、衰退行业的战略 领导地位战略 合适定位战略 迅速退出战略

三、企业经营战略的实施与控制 1、战略实施 2、战略控制的方法 Human Resource Management 建立适应的企业组织 合理配置资源，制定预算和规划 调动积极性，实施战略计划 建立行政支持系统，实现有效的战略控制 事前控制 事中控制 事后控制 2、战略控制的方法

第二节 企业计划与决策 一、科学决策的要求与方法 （一）、决策科学化的要求 合理的决策标准 有效的信息系统 系统的决策观念 科学的决策程序 Human Resource Management 第二节 企业计划与决策 一、科学决策的要求与方法 （一）、决策科学化的要求 合理的决策标准 有效的信息系统 系统的决策观念 科学的决策程序 决策方法科学化

根据决策的确定性不同分类 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 含义 Human Resource Management 根据决策的确定性不同分类 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 含义 指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策 指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率) 指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策

I0 E X0 （二）、确定型决策方法 1、量本利分析法(盈亏平衡分析法) 产量 固定成本 变动成本 收入 成本 总成本 总收入 盈亏平衡点 Human Resource Management （二）、确定型决策方法 1、量本利分析法(盈亏平衡分析法) 产量 X0 I0 固定成本 变动成本 收入 成本 总成本 总收入 盈亏平衡点 盈利区 亏损区 E

Human Resource Management （三）、风险型决策方法 1 2 决策点 方案枝 状态结点 概率枝 损益值

决策树法的步骤 第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。 第二步：计算期望值。从右到左依次计算。 第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。

（四）、不确定型决策方法 1、最大最小值法 属于保守型决策者常用的一种方法。又称悲观决策法。是坏中求好，即先从每个方案中选择一个最小的损益(最坏的结果)，然后从中选择一个相对最大者(坏中求好)，其所对应的方案就是较好方案。

2、最小最大后悔值法 把实际选择方案与应该选择的方案的损益值之差称为后悔值。最小后悔值法就是先确定各方案的最大后悔值，然后从这些最大后悔值中选择一个最小值，该最小值所对应的方案就是令人满意的方案。

3.大中取大法 销路好 销路一般 销路差 A 2000 800 -100 B 1000 500 -60 C 2500 600 -80 D 1500 700 -50

第二节 企业计划与决策 二、企业经营计划 （一）、企业计划职能的作用和特点 （二）、制定企业经营计划的原则 可行性与创造性相结合的原则 Human Resource Management 第二节 企业计划与决策 二、企业经营计划 （一）、企业计划职能的作用和特点 （二）、制定企业经营计划的原则 可行性与创造性相结合的原则 短期计划与长期计划相结合的原则 稳定性与灵活性相结合的原则

（三）、编制经营计划的方法 1、滚动计划法 D：执行 P:计划 2、PDCA循环法 3、综合平衡法 A：处理 C：检查 Human Resource Management （三）、编制经营计划的方法 1、滚动计划法 D：执行 P:计划 2、PDCA循环法 3、综合平衡法 A：处理 C：检查

滚动式计划主要是采取“近细远粗”，不断进行滚动式的调整修改计划的方法。它适用于长期计划和年度计划，也适用于综合计划和专业计划 这种计划的主要优点是：将近期计划与远期计划结合起来，保证各时期计划的相互衔接；同时，也保证了计划具有一定的弹性，有助于提高组织的应变能力。这种方法的最大缺点就是计划的工作量很大。

具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2000 2001 2002 2003 2004 绩效分析 计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择 实际执行 中的经验 2000实际 执行情况 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 加强或 改善措施 2001 2002 2003 2004 2005 绩效分析 2001实际 执行情况

（四）、企业经营计划的目标管理 1、目标管理的含义与特点 Human Resource Management （四）、企业经营计划的目标管理 1、目标管理的含义与特点 （1）、含义 目标管理：围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标，经过调整、平衡，使她们成为一个相互联系的目标系统。 （2）、目标管理的五大特点 系统化的管理模式 明确的目标体系 富于参与性 强调自我控制 重视员工的培训和能力开发

2、企业目标管理的实施 三、经营目标的控制 二、经营目标的实施 一、目标体系的建立 自我约束 自我控制 自觉执行 Human Resource Management 2、企业目标管理的实施 三、经营目标的控制 二、经营目标的实施 一、目标体系的建立 自我约束 自我控制 自觉执行

目标体系图 与组织目标直接 相关程度高 相关程度低 〔为间接目标 〕 总目标 经理目标 科长目标 员工目标

第三节 市场营销 一、市场分析 1、市场营销的概念 Human Resource Management 第三节 市场营销 一、市场分析 1、市场营销的概念 　是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。

（二）、市场的概念及分类 市场＝人口＋购买力＋购买欲望 按交易对象：商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场、 信息市场 Human Resource Management （二）、市场的概念及分类 市场＝人口＋购买力＋购买欲望 按交易对象：商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场、　　 　　　　　　信息市场 按买方类型：消费者市场、组织市场 按活动范围：世界市场、全国性市场、地方市场

（三）、消费者市场分析 1、影响消费者购买行为的因素 社会因素 文化因素 心理因素 个人因素 Human Resource Management （三）、消费者市场分析 1、影响消费者购买行为的因素 社会因素 文化因素 心理因素 个人因素

2、消费者的购买决策过程 （1）、参与购买的角色 （2）、消费者购买行为类型 Human Resource Management 倡议者 影响者 决策者 购买者 使用者 （1）、参与购买的角色 （2）、消费者购买行为类型 习惯性购买行为 化解不协调的购买行为 寻求多元化的购买行为 复杂的购买行为

2、消费者的购买决策过程 （3）、购买决策的过程 引起 需要 收集 信息 评价 方案 决定 购买 Human Resource Management 2、消费者的购买决策过程 （3）、购买决策的过程 引起 需要 收集 信息 评价 方案 决定 购买

五、顾客购买决策的过程 D.I.霍金斯的消费者决策过程模型

（四）、组织市场分析 组织市场：由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 产业市场：最具有代表性 转卖者市场 政府市场 Human Resource Management （四）、组织市场分析 组织市场：由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。 产业市场：最具有代表性 转卖者市场 政府市场

第三节 市场营销 二、市场营销管理过程 1、分析市场机会 2、选择目标市场 3、设计市场营销组合 4、执行和控制市场营销计划 市场细分 Human Resource Management 第三节　　市场营销 市场细分 目标市场选择：无差异市场、差异市 　　　　　　　场、集中市场 市场定位 二、市场营销管理过程 1、分析市场机会 市场营销4P策略组合 产品 价格 渠道 促销 2、选择目标市场 3、设计市场营销组合 年度计划控制 盈利能力控制 效率控制 战略控制 4、执行和控制市场营销计划

三、市场营销策略 （一）、产品策略 1、产品组合策略 投入期策略 成长期策略 2、品牌与商标策略 成熟期策略 衰退期策略 3、包装策略 Human Resource Management 三、市场营销策略 （一）、产品策略 1、产品组合策略 投入期策略 成长期策略 成熟期策略 衰退期策略 2、品牌与商标策略 3、包装策略 4、产品生命周期策略 售前服务 售后服务 固定服务 流动服务 5、服务策略

（二）、定价策略 （三）、渠道策略 （四）、促销策略 成本导向定价发 需求导向定价法 竞争导向定价法 影响因素： 产品因素 市场因素 Human Resource Management （二）、定价策略 成本导向定价发 需求导向定价法 竞争导向定价法 （三）、渠道策略 影响因素： 　　产品因素 　　市场因素 　　企业因素 （四）、促销策略 广告 人员推销 营业推广 公共关系

Human Resource Management 第四章 　　管理心理学与组织行为学

Human Resource Management 第一节 个体心理与行为分析 一、个体差异 心理学的第一定律：人有差异 （一）、员工的能力与人格 1、能力差异 “所能为者”，实际能力或“成就” “可能为者”，潜在能力或“性向” 一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越顺利。绩效越高。

一般能力——是指在许多基本活动中表现出来的能力，如：观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的智力。 能力的分类（1） 一般能力——是指在许多基本活动中表现出来的能力，如：观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的智力。 特殊能力——是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出来的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业技术能力等。

能力的分类（2） 智力 表达力、理解力、归纳演绎、记忆力等 能力 情绪 自我意识、控制情绪、自我激励、 能力 了解别人兴趣和社会交往能力 缄默 能力 员工通过观察和直接经验获得的工作诀窍

Human Resource Management 2、人格差异 人格只有差异之别,没有“高低”之分 3、大五人格特质与工作绩效 责任感与工作绩效有最强的正相关 高外向的人易于获得管理和商业上的成功 高情绪稳定性的人在充满压力的情景中更有效率 高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲突 开放性的人更易于精通工作 团队成员的平均分越高，团队绩效越高

Human Resource Management （二）员工的态度 1、态度的分析 态度：人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向 态度与个体的中心价值和自我意向？ 态度与行为的一致性？

经理的风格 技术、噪音、同事、报酬制度、报酬计划、职业机会 刺激物 工作环境因素 公平的上司对我很重要 认知 信念和价值观 我不喜欢我的上司 情感 感情和情绪 我已经提出调职申请 有目的的行为 行为倾向性 图：态度的三个因素：认知、情感和行为

Human Resource Management 2、工作满意度 工作满意度：员工对自己的工作所抱的一般性的满足与否的态度 （1）心理挑战性工作 ？ （2）公平报酬 满意与生产效率的关系 工作 满意 （3）支持性的工作环境 （4）融洽的同事关系 （5） 工作与人格匹配

Human Resource Management 3、组织承诺 定义 感情承诺 继续承诺 规范承诺 组织承诺的结果

Human Resource Management （三）员工的知觉和归因 1、知觉及其意义 知觉：对人的感官等基本刺激被选择、组织和解释的过程。 2、社会知觉 首因效应 光环效应 投射效应 对比效应 刻板印象

Human Resource Management 3、归因 归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。 内因-外在原因 稳因-非稳因 归因的3种失真和偏差 行为者的自利偏差 对他人的归因取决于利害关系 “善有善报，恶有恶报”

凯利（Kelly)的归因理论 其基本观点是 归因的三个基本要素 归因判断的三个标准：即一贯性、特殊性和一致性 心理学家凯利把知觉和被知觉者的心理和行为放在同一系统中分析，归因结果比较客观全面 其基本观点是 归因的三个基本要素 内因（知觉者本人的特点） 外因（知觉对象的特点） 情景因素（环境） 归因判断的三个标准：即一贯性、特殊性和一致性 并依照三个标准，对归因做出正确判断。

观察 解释 归因 特殊性 一致性 一贯性 外部 内部 高 低 归因理论 个体的行为

自 二、工作动机的理论与应用 我实 现的需要 自尊的需要 A.Maslow需要层次论 社交(爱)的需要 安 全 需 要 生 理 的 需 要 安 全 需 要 生 理 的 需 要 （一）、人的多重需要与组织的报酬形式 A.Maslow需要层次论

使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素 激励理论－ Herzberg双因素理论 成就 赞赏 工作本身 责任 进步 成长 公司政策与管理方式 监督 工作环境 工资 与同级的关系 个人生活 安全 个人地位 与下级的关系 与上级的关系 使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素 保健因素 激励因素 百分比 69 19 31 81 50% 40% 30% 20% 10%

1．个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx 横向比较 纵向比较 （二）、组织公正与报酬分配 亚当斯的公平理论 ------------------ = ------------------ 个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix 2．个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl -------------------- = ------------------ 个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl 横向比较 纵向比较 分配公平 程序公平 互动公平

A B C 个人 组织 个人 个人 努力 奖励 目标 绩效 A：努力－绩效关系 B：绩效－奖励关系 C：奖励－个人目标关系 （三）、期望理论与绩效薪资 弗鲁姆期望理论 A B C 个人 努力 组织 奖励 个人 目标 个人 绩效 A：努力－绩效关系 B：绩效－奖励关系 C：奖励－个人目标关系 激励力 = 某一行动结果的效价 × 期望值 （只对未满足的需求）

三、员工的学习和行为的管理 （一）、员工的学习 1、强化的学习法则 2、人知学习原理 3、社会学习理论 （二）、员工学习与组织行为矫正

第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 （一）、工作团队有效性的理论 1、什么是工作团队 工作团队：一个小数目的人群，具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和共同负责的方法。

2、团队的有效性模型 组织文化 团队设计 奖励 内部团队过程 边界管理 绩效 成员满意度 团队学习 外人满意度 背景 团队运作 有效性 边界管理：一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法 　　　　　　　　　　缓和团队的政治斗争 　　　　　　　　　　劝说高层管理者支持团队工作 　　　　　　　　　　与其他群体进行协商和谈判

(二)、团队的动力性因素分析 沟通 影响 任务和维护的职能 决策 冲突 氛围 成员经常提意见吗？ 成员受到鼓励而参加讨论吗 成员的冲突如何解决

二、群体决策与人际沟通 （一）、群体决策 1、群体决策的优缺点 2、影响群体决策的群体因素 群体多样性 群体的人知能力 群体熟悉度 群体成员的决策能力 参与决策的平等性 群体决策规则 群体规模

（二）、人际关系与沟通 1、人际关系的发展阶段 2、沟通的风格模式 自我克制型 自我保护型 自我暴露型 自我实现型

第三节 领导行为及其理论 一、领导的活动与角色 管理的功能观 管理的角色观 技能观 人际角色 信息传递角色 计划 组织 领导 控制 决策者 头面人物 领导者 联络者 信息传递角色 传播者 发言人 计划 组织 领导 控制 决策者 创业者 混乱处理者 资源分配者 谈判者 技术技能 人际技能 概念技能

二、领导者特质、风格及其权变因素 （一）、领导者特质 关怀维度 结构维度 （二）、领导的行为和风格 （三）、领导行为的权变理论 费德勒权变模型 领导情景理论 路径－目标理论 参与模型

1．领导者与被领导者的关系 2．任务的结构 3．职位权力 1.费德勒的领导权变理论 费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素： 如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。根据这三个因素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型。某种领导风格只适合于一定的环境条件，领导风格与工作成绩是相关的。 1．领导者与被领导者的关系 2．任务的结构 3．职位权力

宽容的体谅人的领导 控制型教条式的领导 权变理论（续） 领导者与 下属的关系 好 坏 任务结构 清楚 含混 职位权力 强 弱 以关系为导向 以工作为导向 领导者与 下属的关系 好 坏 任务结构 清楚 含混 职位权力 强 弱

支持型领导方式， 参与型领导方式， 指导型领导方式， 以成就为目标的领导方式。 2.通路一目标模式 豪斯认为，领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下使用： 支持型领导方式， 参与型领导方式， 指导型领导方式， 以成就为目标的领导方式。

六条管理者所必须遵从的原则 1、明确工作任务 2、承认并刺激下级对奖励的需求 3、奖励达成目标的员工和成就 4、支持员工的目标作出的努力 通路一目标模式 六条管理者所必须遵从的原则 1、明确工作任务 2、承认并刺激下级对奖励的需求 3、奖励达成目标的员工和成就 4、支持员工的目标作出的努力 5、为员工扫除障碍 6、提高员工获得满足感的机会

三、领导理论中的新观点 （一）、情商与领导效果 （二）、领导替代论 员工可以自己领导自己 （三）、领导技能和职业发展规划

第四节 人力资源管理中的心理测量技术 一、心理测量原理 心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则 第四节 　　人力资源管理中的心理测量技术 一、心理测量原理 （一）、心理测量和心理测验 心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则　　　 　　　　　表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。 心理测验：是心理测量的工具。

（二）、心理测验的类型 按照内容分为：能力测验、人格测验 按照方式分为：纸笔测验、操作测验、口头测验、情景测验 按照施测人数分为：个别测验、团体测验 按照测验目的分为：描述性测验、诊断性测验、预测性测验 按照测验应用领域分为：教育测验、职业测验、临床测验

二、心理测量与人力资源管理 （一）、用于招聘和筛选的心理测量 选拔职位高或选拔程序的最后使用 1、择优策略 2、淘汰策略 3、轮廓匹配策略 首先建立职位胜任的标准轮廓图

（二）、晋升中的测评 （三）、培训于开发中的心理测量 （四）、组织激励和管理诊断中的心理测量

第五章 　　　　人力资源开发与管理

第一节 人力资源的基本理论 一、人的管理哲学- 人性假设 自我实现人假设 社会人假设 （Y理论） （参与管理理论） 经济人假设 （X理论） 生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 （人际关系学说） 以工作的合理安排 满足其需求 社会承认以 以金钱 经济人假设 （X理论） 社会人假设 （Y理论） （参与管理理论） 自我实现人假设 复杂人假设 （权变管理理论）

X理论 1.经济人假设 严格的管理模式 管理是少数人的事 任务管理 严格的管理制度 奖励:胡萝卜+大棒 人的本性是 懒惰的 被动的 贪钱的 逃避工作的

胡萝卜+大棒

2. 社 会 人 假 设 人的本性是 社会性的 人际性的 群体性的 人的社会性的需求引起工作动机 人一人理论 任务管理+关心人 社 会 人 假 设 人的本性是 社会性的 人际性的 群体性的 人的社会性的需求引起工作动机 人一人理论 任务管理+关心人 沟通及参与管理 集 体 奖 励

3. Y 理 论 人是勤奋的 人是主动的 重视工作环境 弹性的管理制度 着重内在激励 下放管理权限 工作具有挑战性 自我实现 人 假 设 自我实现 人 假 设 人是主动的 人是有责任心的 人是有创造力的

因人而异 因时而异 因能力而异 因条件而异 4.复杂人假设 人的动机模式是复杂的 据不同的 具体情况 采取不同的 管理措施 和制度 论 超 Y 理 论 论 应 变 理 权

二、以人为本的管理思想 （一）、人本管理的含义 人本管理：以人为核心、以人为根本的管理 （二）、人本管理的原则 人的管理第一 满足人的需求，实施激励 优化教育培训，完善人、开发人、发展人 以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构 和谐的人际关系 员工个人与组织的共同发展

（三）、人本管理的机制 物质激励 精神激励 1、动力机制 竞争压力 目标责任压力 2、约束机制 3、压力机制 法律保障 社会保障 4、保障机制 工作条件与环境 人际关系环境 5、环境优化机制 6、选择机制

三、人力资本理论 （一）、人力资本理论的产生 （二）、人力资本基本概念 1、人力资本的含义 人力资本：通过费用开支于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和

（三）、人力资本投资 人力资本投资：投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人的智能和 体能，并最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为 　　　　　　　体能，并最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为 特征：　　 连续性、动态性 主体与客体同一性 投资者与收益者不完全一致性 投资收益形式多样性

四、人力资本投资的收益率 （一）、私人收益率 （二）、社会收益率 （三）、人力资本投资收益率变化规律 影响因素 个人偏好及资本化能力 资本市场平均报酬率 货币的时间价值及收益期限 劳动力市场的工资水平 国家政策 （一）、私人收益率 （二）、社会收益率 （三）、人力资本投资收益率变化规律

第二节 人力资源开发 一、人力资源开发的目标 多元性 层次性 整体性 （一）、人力资源开发目标的特性 （二）、人力资源开发的目标层次 最高目标：促进人的发展 根本目标；开发并有效运用人的潜能 1、总体目标 2、具体目标

二、人力资源开发的理论体系 （一）、人力资源的心理开发 （二）、人力资源的生理开发 （三）、人力资源的伦理开发 天赋 知识和技能 个人努力 文化 经济条件 （三）、人力资源的伦理开发 （四）、人力资源的创新能力开发 （五）、人力资源的教育开发

三、人力资源开发的内容和方法 1、职业开发 2、组织开发 3、管理开发 4、环境开发 社会环境 自然环境 工作环境 国际环境 重点：组织的协助能力 基本出发点：改善整个组织的职能 注意点：组织及其工作氛围 1、职业开发 2、组织开发 法律手段 行政手段 经济手段 教育手段 目标管理手段 3、管理开发 社会环境 自然环境 工作环境 国际环境 4、环境开发

第三节 现代企业人力资源管理 一、企业人力资源管理的概念和作用 （一）、人力资源的一般特点 （二）、人力资源管理的基本概念 时间性 消费性 创造性 主观能动性 （一）、人力资源的一般特点 （二）、人力资源管理的基本概念 人力资源管理：为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。 求才、用才 育才、激才 留才

管理 传统 现代 内容 以事为中心， 人为中心。 形式 静态 动态 方式 制度控制和物质激励 人性化 策略 近期或当前整体开发 预测与规划 （三）、现代人力资源管理的特征 管理 传统 现代 内容 　以事为中心， 　　　人为中心。 形式 静态　　　　　　　　　动态 方式　　　制度控制和物质激励　　　　　　人性化 策略　　　近期或当前整体开发　　　　　　预测与规划 技术　　　照章办事，机械呆板　　　　　科学性和艺术性 体制　　　　被动反应　　　　　　　　　　主动开发型 手段　　手段单一，以人工为主由　　　　　计算机完成 层次　　　　上级的执行部门　　　　　　　处于决策层

二、现代人力资源管理原理和职能 （四）、现代人力资源管理学 （五）、人力资源管理的地位和作用 （一）、现代人力资源管理的原则 生理性、心理性 社会性、道德性 （一）、现代人力资源管理的原则 （二）、现代人力资源管理对象的特征 1、员工的基本特征 员工激励 自我保护机制 员工的成熟和发展 2、员工的动态特征

（三）、企业人力资源管理的职能 1、吸收、录用 2、保持 3、发展 4、评价 5、调整

三、人力资源管理的三大基石和两种技术 （一）、三大基石 定编定岗定员定额 员工绩效管理 员工技能开发 绩效计划 绩效监测 绩效沟通 绩效考评 绩效诊断 结果的应用 定编定岗定员定额 员工绩效管理 员工技能开发 教育 培养 训练

（二）、现代人力资源管理的两种测量技术 1、工作岗位研究 岗位调查、岗位信息采集、工作岗位分析、 工作说明书、岗位规范书 2、人员素质测评