決策方法第四次大面授講義

1.試述決策方法重點作為及心得之己見 2.試述如何應用決策方法於日常生活及工作之己見 期末考重點提示 (共兩題一題五十分) 1.試述決策方法重點作為及心得之己見 2.試述如何應用決策方法於日常生活及工作之己見

多國籍企業與多國財務管理 壹、 多國籍企業（MNC）的揚升 貳、 海外擴張的過程 參、 多國籍財務管理：理論與實務 肆、 實例補充 伍、 燦坤實例 陸 、本課程之完整架構

一份世界性的問卷調查報告，希望能 對下列問題得到一個全面性的結論。 文 化 差 異 問題如下：「請針對世界上其他國家的 糧食短缺問題發表您的各人看法。」

結果，這份問卷調查無法導出 任何結論，因為： 在非洲，沒有人知道什麼是「食物」。 在西歐，沒有人知道什麼是「短缺」。 在東歐，沒有人知道什麼是「各人看法」。 在南美洲，沒有人知道什麼是「請」。 在美國，沒有人知道什麼是「其他國家」。

（Multi-National Corporation） 壹、 多國籍企業（MNC）的揚升 （Multi-National Corporation） 一、早期的Smith and Ricardo 的國際 貿易理論 1.根據 ，各國生產相對有利之 產品，進口相對不利之產品。 2.產品在國際間是 的，但生產因 素是 的。

二、近代的改變 1.「核心國家」（U.S., Western Europe, Japan） 變的更 （生活方式，經濟組織） 變的更 （生活方式，經濟組織） 2.生產因素在國際間的移動性  勞力--外勞  資本--匯進匯出  know-how

三、MNC形成之原因 1. （1）早期殖民帝國 （2）中華紙漿在印尼設廠生產木漿 （3）中油在南海採鑽石油

2. 3. ：台商到大陸（紡織、鞋業） 4.其他 （1）IBM、Toyota、CoCa-Cola、Philips （2）1998，日本Bridgestone購併美國 Firestone，以聯繫在美國設廠的 日本汽車公司 3. ：台商到大陸（紡織、鞋業） 4.其他

深圳廠青出於藍建大加速奔馳 員工人數 年營業額 稅前盈餘 母 廠 1400人 3000萬 24億 6000萬 母 廠 1400人 3000萬 24億 6000萬 子 廠 1700人 500萬 20億 2.4億 每月薪水

貳、 海外擴張的過程 一、典型國外擴張過程：Exhibit 1.1 EXHIBIT 1.1 Typical Foreign Expansion Sequence 出口 Exporting 銷售子公司 Sales subsidiary 服務設施 Service facilities 分銷系統 Distribution system 海外生產 Production overseas 執照 Licensing

二、Licensing： 1. 被許可者 許可者 Licensee Licensor Manufacture 製 造 Royalty 製 造 Royalty 專利使用費

2.優點：（1）minimal investment required. （2）faster mkt-entry time. （3）fewer financial legal risk 3.缺點：establish a competitor in third-country mkt.

三、MNC的行為定義 1. 承諾往外發展，承擔並整合全球的製造、 行銷、R＆D及財務機會 2. 先決條件：flexibility （ ）， adaptability （ ）、 quickness（ ） 3.例子：全球整合活動與快速反應的Limited, 3200家服飾chain stores. 4.Exhibit 1-2

Exhibit 1.2 How The Limited Cuts the Fashion Cycle to 60 Days 1.每日由門市電腦 向總公司報導銷 貨 2.為了生產，公司經 由衛星將訂單傳到 美國、香港、新加 坡與斯里蘭卡的工 廠 3.成品從香港搭 Boing747專機 到總公司 4.在總公司的高度 自動化配銷中心， 衣服被分類、定價 ，準備運送 5.經由貨車與飛機， 衣服被送到各門市 6.在60天內，衣服可 上 架 ,多數競爭者 需費6個月才能達成 上述動作 Exhibit 1.2 How The Limited Cuts the Fashion Cycle to 60 Days

四、政治與勞工聯盟關切全球化競爭 1.有些人認為「投資海外等於 」 ，這是不對的， 德國20％工業生產由國外公 司生產，加拿大為50％。 1.有些人認為「投資海外等於 」 ，這是不對的， 德國20％工業生產由國外公 司生產，加拿大為50％。 2.全球競爭使各國重新考量Free trade WTO， 例如美加在公元2000年結束關稅障礙，歐洲 在1992年建立其共同市場。

參、 多國籍財務管理：理論與實務 一、多國籍財務系統 1. Exhibit 1.4 2.轉移型態：Patents & trademarks、 transfer prices、 investment flows （以debt或equity型態）

M N C 的 財 務 系 統 母公司 財務流量 實質流量 決策變數 海外子公司A 海外子公司B Exhibit 1.4

3.彈性時間：leading (speeding up ) and lagging (slowing down ) 、intercompany payment、fees 、royalty charges. 4.價值：shift profits from -tax to -tax nations

二、對多國籍企業的批評 1.批評者：MNC如章魚觸角，吸收 全球利益來滿足無窮慾望 的母公司 衛道者：MNC可使全球產出極大化

2.批評例子:GM在澳洲設廠實例 1926投資澳幣350萬 在1954年之前，所有盈餘均作再投資 1954發第一次股利，金額為澳幣920 百萬給母公司（ = ％） 澳洲媒體與政界抨擊是經濟剝削與帝國 主義，GM則認為28年賺260％屬合理

三、主題 各國間不同稅率、多種貨幣市場、 限制進出、貨幣控制與政治風險

四、與國內財務的關係 1. 三個觀念： （1）一般觀念：在某一市場購買證券或商品， 立即在另一市場出售，從價格分歧中獲 利。 （2）稅的套利：不同稅率的獲利 （3）風險套利：使不同證券在調整風險後的 報酬均相等

2. 3. （1）CAPM （2）Systematic or nondiversifiable risk （3）Unsystematic or diversifiable risk

五、總風險的重要性 1.總風險或對公司預期現金流量有負面影響 2.因為財務危機很可能發生在高風險的公司 ，因而增加顧客、供應商及員工之成本 ，例如公司倒閉，顧客找不到人維修， 供應商拿不到錢…..。

肆、 實例補充 JOIBS,1986 Fall 一、Def. Of MNC： Foreign Sales  20% Revenues Foreign investment  6 Countries MNCs DMCs 二、基本統計量（1973～1982）  .0539 .0658  1.02 1.16 .0077 .0143

三、MNC與DMC的績效 Sharpe .0162 .1135 () Treynor .0009 .0064 () Jensen .0005 .0071 .0068 .0054

三、東南亞各國勞力成本 1.5 1.2 0.9 0.6 0.3 0.0 新加坡 香港 台灣 馬來西亞 泰國 菲律賓 中國大陸 印尼 勞力成本 （千美元/月/人） 三、東南亞各國勞力成本

10 20 30 40 50 新加坡 香港 台灣 馬來西亞 泰國 菲律賓 印尼 基本放款利率（％） 四、東南亞各國資金成本差距大

五、匯率波動，幾家歡樂幾家愁 1.泰達電：台灣接單，東南亞製造， 出口美國，銷貨以美元計。 2.德諅半導體：韓國廠商殺價（9元2.5元） （天下雜誌，1998/5/1） 1.泰達電：台灣接單，東南亞製造， 出口美國，銷貨以美元計。 2.德諅半導體：韓國廠商殺價（9元2.5元） 且負債以美元計，當台幣由 25元貶到32元產生19億匯金 損失

伍、 燦坤實例 燦坤集團簡介

燦坤集團簡介 1978年成立的中小家電集團 1978年成立，資本額100萬元 1988年成立廈門燦坤 1993年廈門燦坤深圳上市資本額1.48億人民幣 1997年台灣燦坤上櫃 ，資本額4.36億台幣

燦坤集團簡介 1999年廈門燦坤資本額3.6075億人民幣，營業 額約二億美元。 1999年台灣燦坤資本額12.08億台幣，營業額 約48億元。 2000年及集團營業額預計198億元，挑戰234 億元。

(1)經營理念 (2)經營方針 (3)經營哲學 教育訓練 研究發展 a.團隊b.誠信c.創新d.感恩 品質第一、不斷改善、克勤克儉、永續經營 (3)經營哲學 縱使明天地球會毀滅,燦坤依然會種下兩棵葡萄 教育訓練 研究發展

(1)燦坤集團企業圖示 燦坤集團組織 燦寶公司 BVI 日本燦坤 中國全球發展 吳/蔡家族 66.37% 基金法人等 24% 直接投資 62.5% 直接投資 燦坤實業 美國燦坤 台灣優柏 香港優柏 香港福馳 香港僑民 廈門燦坤 上海燦坤 日本燦坤 間接投資 100% 99.94% 99.97% 63.45% 99.96% 73% 62.3% BVI 中國全球發展 29.19% 14.59% 吳/蔡家族 66.37% 基金法人等 24% 燦寶公司 99.8% 燦坤集團組織 (1)燦坤集團企業圖示

(2)國際產業分工架構 全球營運中心： 市場邊行銷： 燦坤實業【貿易、研發、財務、採購、 人力資源開發及合】 美國燦坤、日本燦坤、上海內銷總部 【家電部、訊息事業部】、日本燦坤電氣株式會社 、台灣燦坤3C、香港燦坤、美國Linx、 燦坤韓國、美國MUNCHABLE

兩岸貿易協助站： 跨國研發團隊： 香港燦坤….. 產品供應組織： 台灣燦坤、廈門燦坤、上海燦坤、日本燦坤電 氣株式會社。 台灣生活產業研究所、美國研發中心、日本大阪研發中心、上海研發中心、廈門研發中心。

知變、應變、求變 －管理改革決策與領導的基本思維 知變、應變、求變 －管理改革決策與領導的基本思維

前言 觀念引導行動。 有正確的思維，才會有正確的決策與領導。 管理改革脈絡複雜，因素繁多，故須用系統化的邏輯思維作基礎。

系統思維：執簡馭繁 A PICTURE A MAP A FRAME A MODEL A THEORY

變是普遍現象、也是核心價值 Growth Development Becoming Education Renewal Innovation Reform Evolution Revolution

變的概念架構 問題 政治 起始 狀態 變 （介入） 後效 狀態 前置因素 需求 專業

變是改革的本質 變什麼？（改革前狀態與改革後狀態的差異） 為什麼變？（除弊－解決問題；興利－成就理想） 如何變？（改革的方法、技術、程序）

改革的性質 蛻變（becoming） 成長（growth） 發展（development） 向善（betterment）

改革的要件 目的性價值（應該改、值得改） 技術品質（方法可行、執行有效）

改革的型式 廢除 新增 取代 選項 精質

改革的來源 自上而下的改革政策 由下而上的校本改革

改革的步驟與因應 改革者的策略性步驟： 解凍（unfreezing） 推動（moving） 再冷凍（refreezing） 執行者的因應步驟： 知變（knowing change） 應變（coping with change） 求變（initiating change）

改革三階段 反解凍 反推動 反冷凍 解凍 推動 再冷凍 知變 應變 求變

改革三部曲 知變 － 肯定價值、了解內容、 應變 － 分析問題、堅持專業、 求變 － 創塑願景、營造文化、 比較差異、破除迷思。 選擇形式、規劃作法。 求變 － 創塑願景、營造文化、 發展特色、行動研究。

改革的基本思維 本質思維 概念思維 問題思維 對照思維 工具思維 權變思維 系統思維 專業思維

改革的本質思維 管理的本質：引導兒童向善發展的過程 改革的本質：除弊興利的改變過程 課程的本質：引導學習的計畫性結構 教學的本質：達成學習目標的師生互動過程 行政的本質：實現組織目標的整體活動 領導的本質：影響的過程

改革的概念思維 習稱「概念化」（conceptualization） 將重要的概念加以定義和解釋，以確切了解概念的意義與內涵。 例如：基本能力、基本學力、創新教學、適性學習、學校特色。

概念化舉隅（一） 專業：學術基礎、長期訓練、社會貢獻、倫理規 範、自主決定。 知識經濟：知識創造（生產）、知識傳播（行銷）、知識應用（消費）。 鄉土：以自我為圓心、以情感為半徑、畫出一片有家有生活的土地生活中有人有事、土地上有景有物、交織成綿延不絕的歷史與文化。 能力：面對問題情境能克服障礙實現目標的具體行動。

概念化舉隅（二） 本土：本土的來源（特定群聚生活所依附的時空環境，含歷史、地理、文化、社經、民情）、本土的意識（擁有與歸屬）、本土的要素（資源、問題與需求）。 學校特色：符合管理目標、獨特、精緻、優質、有效的管理過程與內容。 學校願景：學校未來發展的新圖像。 組織再造：組織角色、結構與技術的調整。

改革的問題思維 理解性問題 行動性問題 事實性問題 理論性問題 價值性問題

改革的對照思維 新舊之對照 差異之對照 類別之對照 程度之對照 同質之歸納 異質之分析

改革的工具思維 改革的道德性與使命感 改革的意圖與理想 徒善不足以為政 技術品質與有效執行 改革規劃必須做對而且做好

改革的權變思維 權變是一種策略 權變是一種調適 權變是一種反省 權變是一種智慧 權變是一種魄力

改革的系統思維 元件 關係 特色 結構 歷程

改革的專業思維 專業知能、專業判斷、專業倫理。 依賴專業，才能將管理改革的事情做對而且做好。 依賴專業才不致於人存政舉、人亡政息。 違背管理專業的改革可能是錯誤的，也可能是危險的。 管理改革必須善用管理專業的知能，實現管理的專業價值。

管理的專業思維 理論與實務相生 （There is nothing so practical as good theory； there is nothing so theoretical as good practice. ） 觀念與行動相成 效能與效率並重

因應改革需要基本能力 能力是能勝任工作的特質與表現。 基本能力的特徵： 必要（重要性） 基礎（發展性） 普遍（應用性） 因應改革的基本能力： 思維能力 行動能力

思維能力 管理專業 策略思維 應變 洞察力 行動能力 創造思維 概念思維 研發力 執行力 知變 求變 管理改革政策 校本管理改革

思維能力 概念性思維（conceptual） 策略性思維（strategic） 創造性思維（creative）

概念性思維 參見前述說明

策略性思維 策略（strategy）是指組織的資源與技術能和環境中的機會與風險作適切配合的最佳選擇。 策略是組織用以適應環境的威脅與機會，以維持組織效能、實現組織目標的行動導向與途徑。 行動選項的評估與決定。

創造性思維 表現「新奇」（novelty）和「獨特」（originality）。 產品、過程或潛能，都具有創造的意義 。 在現狀中尋求新奇與獨特的改變，以造就更好的狀態。

行動能力 洞察力（insight） 執行力（execution） 研發力（research & development）

洞察力 洞察是一種高度綜合性的心智活動。 心理學家Wolfgang Kohler有關認知與學習的實驗 。 在模糊複雜的問題情境中，分析問題、了解問題、進而尋求解決問題之道 。 洞察力，不僅是一種睿智的「頓悟」，更是一種用心的理解、分析與評估；不僅是一種周密的思維，更是一種專業的行動。

執行力 執行力是改革成敗的主要關鍵 。 應變行動的執行，其實是一個包含計畫、執行以及考核三階段的連環行動。 本諸合作與務實的原則，追求行動的效率（efficiency）、效能（effectiveness）與效益（effects）。

研發力 研究是一種探究問題並解決問題的科學化過程。 發展則是一種改變現狀以追求進步的計畫性活動 。 從事「行動研究」（action research）兼具研究與發展的功用 。 規劃並推動創新的改進措施，發展學校特色。

管理改革能力之重點內容及訓練方法 能力項目 重點內容 訓練方法 思維能力 概念思維 概念定義與解釋 內涵及因素之理解 閱讀講授研討 策略思維 主客觀需求與條件 決定行動可能選項 閱讀講授研討工作坊 創造思維 從現狀追求理想 思考效標與途徑 閱讀講授研討工作坊腦力激盪 行動能力 洞察能力 比較變革後差異 釐清問題推論行動 探究研討個案工作坊 執行能力 應變行動之計畫 行動之執行與考核 探究個案工作坊觀摩見習 研發能力 行動研究之實施 課程特色之發展

對決策者的啟發 自己要知道變革的內容及其前因與後果 要讓執行變革者知道變革的內容及其前因與後果 要培養執行者具備應變的思維與行動能力 要容許並鼓勵執行者求變

對領導者的啟發 自己要知變，也要指導執行者知變 自己要有應變能力，也要協助執行者應變 領導變革必須建立意義共識並培養執行能力 求變是應變的最佳策略

結語 回歸管理 回歸專業 建構優質學校 促進適性學習 實現社會公義