啟動革命-Gary Hamel
Gary Hamel 蓋瑞‧哈默爾 策士（Strategos）公司的董事長暨創辦人。 倫敦商學院的策略及國際管理客座教授。 《經濟學人》譽為「世界一流的策略大師」 《第五項修練》的作者彼得．聖吉（讚譽他為「西方世界在策略領域最具影響 力的思想家」。 《商業策略期刊》最近將哈默爾評選為二十世紀最具商業頭腦的二十五人之一。 他前一本著作，《競爭大未來》曾被《經濟學人》、《金融時報》、《華 盛頓郵報》，及其他許多期刊，評選為近十年來最具影響力的商業書籍之一， 亦曾被《商業週刊》選為「年度最佳管理書籍」。 哈默爾曾與C. K.普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表過七篇 文章，闡述突破性的觀念，如策略意圖、核心能力、公司創造力、遠征式的行 銷（expeditionary marketing）及延伸策略（strategy as stretch）等。 哈默爾最近發表〈革命策略〉（Strategy as Revolution）及〈將矽谷帶入公司〉 （Bringing Silicon Valley Inside），已是管理文章的經典。他亦曾在《財星》、 《華爾街日報》、MIT的《史隆管理評論》（Sloan Management Review）及 其他期刊，發表多篇文章。 哈默爾目前亦擔任策略管理協會（Strategic Management Society）及「無毒 品社會的兒童」組織（Kids in a Drug-Free Society，K.I.D.S.）的董事。 哈默爾將開創性的精神帶進許多世界領導企業，幫助他們先想像，然後創 造新的規則、事業及產業，而這些都將界定產業未來的發展。他目前居住在加 州伍賽市（Woodside）。
20世紀兩位經濟學家： 凱因斯 熊彼得：創新學說 經濟發展的軌跡就是一連串「創造性毀滅與重生的過程」--新經濟(知識經濟)
重要的觀念 CIO最大： WHAT vs. HOW 高科技(資訊科技)不是競爭優勢的利器 在位優勢已不存在 今日的敵人不會是未來的競爭對手
看地圖找不到新大陸
美國哲學家愛默生： 任何時代總有兩方對抗，一方代表過去，一方 代表未來。一方堅持現狀，一方堅持改革
1997前Motorola是行動電話的龍頭， 類比改為數位時慢了兩年，導致Nokia成 為新領導者
比爾‧蓋茲(Bill Gates) 微軟一直面臨再過兩年就會失敗的處境
組織學習與知識管理是持續改善的近親 革命時代，創新財富的不是知識，而是洞察力 (insight)-發現機會的觀察力 分子管理vs分母管理 全新的事業觀念來自於，機運+遠見 今天的挑戰不是time to market，SCM， EC
險惡的網路環境裡，就算是表現傲視群雄的公司， 也很快就會變成昨日黃花 這個世界已一分為二 平庸之輩VS非凡人士 管家精神VS創業精神(stewardship, entrepreneurship) 最適化VS追求創新
熱切的將市場領導者的足最佳實務傳授給市場落 後者，這成了策略趨同的幫兇 當管理顧問在全世界推行管理智慧的範圍越廣， 人們想要做出具競爭性的策略區隔就越難了。 外包是助長策略趨同的另一個原因 一個公司外包的比例越高，競爭差異化的程度便 降低。(ERP)
用後即丟 產品生命週期變短 技術生命週期變短 技能生命週期變短 策略生命週期變短 成功生命週期變短
Sephora 法國化粧品連鎖店
有沒有專門比較介紹各種不同慈善機構的 網站(提供捐款人的選擇) 建立近似獨佔的局面，賺到超額利潤，對 經濟學家來說是市場失靈(market failure) 對策略家來說，這是十足的事業觀念
在革命的時代，未來將不是過去的翻版 你的目的不是要預測未來可能發生什麼事 而是想像你能夠塑造什麼樣的未來 你必須學會區別「未來的世界」和「想像 的世界」，區別「知道」要發生的事和 「想像」要發生的事。
藝術史上的每次革命都是對現實世界的重新理 解 畫布、塗料與畫筆都沒有改變，改變的是藝術 家看世界的眼光 印象主義、立體主義、超現實主義、後現代
變與不變 人類原始的需要幾乎不變。改變的人類滿足那些需要的方式， 以及人們使用的工具 人類的本性如颱風眼 我們需要有人關愛、有人認識我們，希望得到讚美、希望與 人溝通、希望探索未知世界、希望開懷大笑，希望了解新事 物，希望看到美好遠景，希望留下歷史足跡。 任何能讓你有效滿足這些慾望的不連續現象，都有潛在的商 機。 想要成為產業革命者，除了應注意改變的事物，也要留意不 變的事物。
堅持不能犯錯，就永遠不會有新事物發生。 一個提案不必是正確的，只要有趣就好 為何飯店業一定要在同一時間點退房？
名詞與動詞 Bank Banking